又是一年財報季，各家公司開始新一輪秀肌肉。
一個令人深思的現象，上年度在眾多公佈年業績的上市公司裏，歸母淨利在100億的國內企業大概80家中，絕大多是互聯網、金融企業，科技企業鳳毛麟角。
而今年前三季度，在半導體顯示、半導體光伏及半導體材料持續發力的智能科技集團TCL“一枝獨秀”，歸母淨利便已達近百億。
從TCL科技發佈的經營業績預告看，前三季度，實現淨利潤132億元，增速達539%。歸屬上市公司股東淨利潤達到91億元，年底破100億的淨利潤幾乎是板上釘釘，而較之2020年前三季歸母淨利潤20.3億元，直接翻了4倍多。
國家“十四五”計劃將“科技創新”置於我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐。
而從各上市公司的財報能看出，強調科技創新的高端製造領域，還有很長的一段路要走。科技企業是耐心經濟，短期難賺錢，但同時芯片等高科技術又是商業上互相制衡的砝碼。
長期以來，我國電子產業一直存在着“缺芯少屏”的問題，從去年美國斷供華為5G芯片開始，卡脖子的問題就被熱議，高端芯片的中國製造被寄予厚望。
而作為中國製造業的時代樣本，TCL在經歷了幾次變革之後涅槃重生，在芯片顯示屏等硬科技上積極佈局後來居上，一直激勵着中國製造的後起之秀們。
我們當然不能被扼住命運的喉嚨，也絕不能在芯片等高科技術上受制於人，民族製造業站在激戰的前線，那麼，在國家大力支持民族製造業的當下，TCL高速發展背後有哪些可以借鑑的方法論？TCL逆勢增長的商業邏輯是什麼？
為什麼説TCL是中國高端製造的比例尺？
風，起於青萍之末。
1967年，廣東惠州的一個普通農村，當別的孩子還在東江裏玩耍，10歲的李東生卻抱着《林海雪原》看，他可能自己也不知道，這本被譽為“新的政治思想和傳統的表現形式互相結合”的革命小説，影響了自己幾十年。
第二個對他產生深遠影響的是他的高中老師，他告訴李東生“學理工科能投身實業，建設一國之基礎。”
於是，李東生從25歲進入TCL之後，一生就做了中國製造、實業強國這一件事情。
2021年是TCL創立40週年，這樣一家在中國經濟的不同時期，都有過很多嘗試的民族企業，在產業化升級的登封路上，越走越高。
具體業務上看，TCL的核心業務分為智能終端、半導體顯示、半導體及半導體光伏三大板。
2009年，TCL搏上全部身家上馬華星光電，入局泛半導體賽道。目前TCL華星擁有8條面板生產線、4座模組廠，投資金額超2400億元，已然成為全球半導體顯示龍頭之一。
其產品覆蓋大中小尺寸面板及觸控模組、電子白板、拼接牆、車載、電競屏等高端顯示應用領域，構建了在全球面板行業的核心競爭力。
TCL華星全球首款17吋噴墨式OLED卷軸屏
5年前李東生就將TCL與三星液晶業務的競爭，比喻為一場賽跑，並做出了預判：“再跑5年，我們能差不多在一條線上。”
如今5年前的諾言“超額”兑現。在全球液晶顯示產業格局中，三星已經逐步退出，TCL從追趕者躍升為領先者。
2020年，TCL收購天津中環及三星蘇州生產線，控股中環股份和天津普林，併購的半導體企業並沒讓TCL失望。
2021年前三季度，TCL華星應收666億元，同比增長106%，淨利潤97億元，同比提升16倍；中環半導體應收114億元，淨利13.9億元。
半導體顯示、半導體光伏和材料兩大核心業務已經扛起TCL業績大梁，從TCL的財報來看，今年上半年半導體顯示業務淨利潤同比增長約16倍，展現了極強的商業化能力。
現在，TCL早已經已經從傳統的電視巨頭，成為半導體龍頭企業。簡單來説，現在TCL所處的產業都處於景氣區間。
雄鷹重生：TCL40年的產業化蜕變
從本土化到全球化、從家電到科技產業佈局，是李東生帶領TCL40年的進化之路。
TCL在科技領域從貧瘠狀態起步，到追上巨頭後並跑，再到局部超越；從最開始的“三來一補”，進階到模仿+微創新，然後逐漸掌握核心技術不再受制於人，再到現在挺進“無人區”，TCL的成長軌跡十分清晰。
我們研究之後可以看到，TCL 的模式有三條非常明顯的主線交織，互相促進。
第一條線是向上躍變之道，探索精深之道；第二條線是向外擴展之道，通往世界之道；第三條線是向內變革之道，建立一個強大而富有生機的組織之道。
第一條向上躍變之道，指的就是TCL的科技化之路。
李東生少年讀曾國藩，被他的執著和堅韌打動，扎硬營、打死仗、屢敗屢戰，這在TCL後來的很多嘗試中都能體現。
作為一家以生產錄音磁帶起家，40年躍變成中國製造的科技先鋒的企業，TCL很有可能是做過最多探索的企業。
在中國改革開放大潮湧起的80年代，從生產磁帶的電器廠到家喻户曉的“中國電話大王”，TCL品牌開始走進千家萬户。
1992年，TCL研製生產大屏幕彩電，投放市場便一舉成功，自此業務領域不斷擴大，先後進入手機、電腦、低壓電器等領域，躋身中國電子百強前十強。
進入到21世紀之後，TCL加速推動產業轉型升級，從電子消費類製造企業轉型為高科技先進製造業，構築企業核心競爭力，開闢第二發展曲線。
李東生知道，要想成功轉型，產業鏈上探勢在必行。2009年底，深思熟慮之後他決定投資華星光電，進軍上游的半導體顯示產業。
如果現在的李東生能遇到2009年的自己，他一定會鼓勵自己再大膽一點，“這條路沒有錯”
但這個項目當時有多大大膽呢？因為投資額就相當於當年TCL全集團利潤的50多倍，一旦失敗，TCL前30年所有的努力都有可能會付之東流，但是李東生也清晰的知道，不做這個項目就永遠受制於人，核心業務也無法走遠，這樣的風險更大。
後來談到這個案例的時候，李東生坦言，決策之前的幾個月都沒有睡好覺，在提出了各種方案會多方面分析評估後，最後才下定決心。
而華星光電的上馬，也宣告“顯示科技馬拉松”開始，在顯示技術領域對全球領先企業進行全面趕超，在全球市場與三星、LG等巨頭硬剛，擺脱被被掐脖子的命運。
2020年，TCL華星收購了三星顯示的蘇州工廠，在液晶顯示領域，TCL已完全超越三星。
同年收購天津中環，進一步上探產業鏈，進軍半導體光伏和材料產業。
2021年3月註冊成立TCL微芯半導體公司，在芯片和集成電路領域尋求突破，TCL一路沿着電子產業鏈逆流而上，構築起企業發展的核心競爭力。
TCL向上躍變之路就是：凡所有見，皆可超越。
TCL的第二條線是向外擴展之道，也就是全球化戰略。
2004年6月的北京，中國大飯店正在舉辦“中國企業領袖高峯論壇”，一眾中國的優秀企業家，和前通用電氣總裁傑克·韋爾奇，就未來企業的發展積極討論。大家都想和這位“全球最偉大的CEO”進行過招，碰撞出火花。
張瑞敏、柳傳志、李東生都在其中。
當時正值TCL併購法國湯普遜彩電公司之際，而湯普遜的部分彩電業務，正是韋爾奇出售的，李東生向韋爾奇請教“怎麼看這場跨國大併購？”傑克·韋爾奇給出了一個充滿智慧的答案：“戰略只是開始，最重要的還是結果。”
和這位當時世界第一CEO預測一樣，在後來的全球化之戰中，李東生帶領TCL走的全球化道路成為中國企業的典範。
近20年耕耘，TCL已經在全球建立42個研發中心、32個製造基地、10家聯合實驗室，擁有12000餘名研發人員。
在歐洲，波蘭的工廠，每年100多萬台TCL電視，從3000多個零售店進入千家萬户；在美洲，巴西和墨西哥的工廠也在“高頻輸出”，TCL產品高速流入加州、紐約、華盛頓等地的賣場，快速被顧客提走。
TCL在全球市場穩居前二，在最重要的北美市場甚至超越過三星，中國製造開疆擴土，揚眉吐氣。
而TCL的全球化還不止產品輸出，還包括文化輸出和融和。
2013年TCL成為首個冠名好萊塢中國大劇院的品牌，並在《鋼鐵俠》《變形金剛》《速度與激情》等大批好萊塢電影中呈現，黑寡婦、綠巨人、蜘蛛俠、湯姆克魯斯……無數的超級英雄和明星在在大劇院門口按手印打卡。
不僅征服了好萊塢，TCL在全球體育賽事上的露出更是讓人看到眼花。很多足球迷和籃球迷，早就對各項頂級賽事中看到TCL習以為常，
在歐洲和南美，歐洲盃、美洲盃等頂級足球賽事的合作讓TCL廣為人知，C羅、梅西、內馬爾每一個精彩的瞬間都能捕捉到TCL的身影。
TCL還與FIBA國際籃聯合作，通過旗下多項世界級籃球賽事擁抱全球體育愛好者。
不僅是露臉機會多，爭臉的機會更多。
TCL科技為中國首居PCT專利榜首貢獻硬核力量，已累計申請PCT專利11,261件，覆蓋歐洲、美國、韓國等國家和地區，在量子點領域的公開專利全球第二。TCL華星被譽為“PCT專利收割王”，2019年申請量為1160件，位於中國公司專利申請量第5名，全球第16名。
TCL 的全球化已經取到了階段性的勝利，中國製造全球化之路更是越走越遠。
第三條線是向內變革之道，建立一個強大而富有生機的組織之道。
邁入“千億元俱樂部”是所有中國廠商的夢想，而“千億魔咒”又是無法繞開的現象。
做企業，並不是唯技術論，而是一門調動錢與人的藝術。
很多企業做大後都逃不過一個通病，就是快速野蠻生之後，留下的各種龐雜的業務線，上升期可能看不到問題，但是退潮之後就能看到誰在裸泳。
東芝、夏普、索尼、NEC……這些曾經聲名顯赫的日企，就是因為紅利之後副作用顯現，積重難返，既無法保持技術上的優勢，成本又很難削減，業務冗長尾大不掉，最後逐漸被後來者慢慢趕超甚至吞噬。
不是他們沒發現問題，而是發現的時候為時已晚。
同樣的問題也發生在TCL身上。2014年，TCL的營收規模連續三年超過千億，但增速卻原地踏步，進入千億之後的“高原期”。
“窮則變，變則通，通則久”，一場新的變革正在TCL內部自上而下的醖釀。TCL提前預測環境變化，並剖析自身提前變革，對自己開刀，因此逃出了這種大企業生命週期的宿命，獲得新生。
TCL有一件和變革相關的細節很值得一提。
2017年，TCL科技高級副總裁、參謀長兼董事會秘書廖騫畫過一張改良版的波士頓矩陣圖：
一個座標軸，橫軸是業務吸引力，縱軸是戰略契合度， TCL過去40年的主要業務散佈在四個象限中，所有第三象限的業務都以各種方式重組或剝離出上市公司。
一張看似簡單的圖，就決定了數家公司3年內的走向，110家非核心業務企業陸續剝離、出售、關閉，TCL的組織結構得到優化，這就是戰略上的清晰和執行上的果敢。
廖騫特別解釋了一句：“不是他們（被剝離的業務）不好，他們有競爭力，有更好獨立發展的機會。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持。”
這次業務剝離，為TCL抽出一定財務資源和大量的管理資源，並得以聚焦到公司的兩個主航道上：智能終端和半導體顯示。
2019年4月，TCL集團分拆為TCL科技和TCL實業兩大產業集團，前者以半導體顯示及材料為核心，後者以“AI×IoT”為戰略牽引，聚焦智能終端。
TCL華星17吋噴墨式OLED卷軸屏
後面的路徑已然清晰：收購中環集團、蘇州三星工廠、控股奧馬電器……一方面持續剝離非核心業務，另一方面更聚焦主業。
而這種戰略一直貫穿在TCL的整個商業化進程中，就在今年9月，順應國家政策導向，TCL科技再次轉讓持有的花樣年控股集團有限公司17.54%的股權，進行產業瘦身。產業結構進一步優化，製造業基礎進一步得到夯實。同時，TCL科技斥資350億佈局中尺寸面板t9項目，以自有資金向TCL華星增資50億元。
一切過往皆為序章，一切努力皆有回報。
2020年，TCL科技與TCL實業均取得不俗的業績。
TCL科技實現營收766.77億元，同比增長33.9%；中環股份營收 190.6 億元，同比增長 12.8%；TCL實業營收891.9億元，同比增幅11.4%。
TCL終於用變革突破了千億魔咒的結界，新的藍圖也變得越發清晰。
縱觀TCL的破繭重生，我們發現，創業者即使在上行的路上，也會形成慣性，這時候就應該適時的停下來反思：要不要自我顛覆？如何蜕變重生？
李東生和TCL的回答是：“只有推進變革，改變經營觀念，優化組織流程，才能讓企業持續發展。”
這就是一個很樸素的道理：如果你知道去哪，全世界都會給你讓路。
TCL華星印刷顯示研發
萬物生生——TCL敢為40年
宋代理學家周敦頤説，“二氣交感，化生萬物。萬物生生，而變化無窮焉。”這是千年前古人對於世界變化的理解，同樣適用於現代的企業。
以史為鑑可以知興替。TCL的40年曆史也是中國製造企業不斷打破自我，勇敢創新的縮影，我們可以看到改革浪潮下的中國本土企業的不斷崛起，對於國外企業的追趕、超越。
由中信出版集團出版，秦朔團隊主筆，記錄TCL 40年發展歷程的經管鉅作《萬物生生——TCL敢為40年》正式發佈。
全書27萬餘字，詳實記錄了TCL穿越中國改革開放全週期的創業發展史。
TCL發展的三條主線，書中清晰可見。
在書中，可以看到作為民族企業，TCL的百億商業邏輯首次全面曝光；可以看到李東生在面臨危局時，內心的掙扎與堅定。
對於企業而言，TCL就是一面鏡子，可以照見未來；對於管理者而言，順境時可以看到危局，逆境時也能借鑑鷹的重生；對於普通人來説，巨人的肩膀讓我們擁有更廣闊的視野，優秀的企業家讓我們更明白既要腳踏實地，更要高瞻遠矚。
這是一本給迷茫中的管理者和迷失方向的職場人的一本指南書。
在這本書裏，有基於TCL多年來在企業轉型升級和全球化佈局的經驗，從思維認知、自我驅動與團隊管理等方面。
如何在這個瞬息萬變的世界，個體和企業如何高效迭代？
企業管理如何進行組織進化？
員工如何賦能，提升自驅性？
每一個人都能從中得到一些啓發。
TCL的40年奮鬥史，也是中國製造變遷史，這40年走得並不容易。
在《萬物生生》的發佈會上，李東生有一番發自肺腑的感慨：
作為TCL創始人，這40年一路走來，他最大的感悟便是，做企業家要有理想、有追求，要有超越金錢、物質以外的目標。做實業這條路很長，也很艱難，如果沒有堅定的信念，不能一直堅持，很難走得遠。
這本書，或許也是TCL送給一直堅持在事業道路和科技創新之路上的每個人的禮物。