演講|桑文鋒 來源|奇績創壇(ID:founders-first)
自2015年創立至今，作為一家SaaS公司，神策數據在5年裏持續了5輪融資，服務了1000+付費客户，也成功實現了年增長率超過100%的優秀成績。
在從0到1的過程中，神策創始人桑文鋒都經歷了哪些困難?做對了哪些事?在近期奇績創業營的內部分享中，桑文鋒介紹了他這5年的詳細歷程，從營銷方法、銷售團隊搭建、客户服務迭代、到產品矩陣建立等4個層面，分享了自己的實操經驗。鑑於篇幅關係，我們分為上中下3篇分期刊出:
▌上篇:To B企業的5個營銷方法
▌中篇:To B企業如何搭建銷售體系?
▌下篇:SaaS公司如何突破市場天花板?
如下為分享全文，希望對你有所啓發:
(神策數據創始人兼CEO:桑文鋒)
今天給大家分享的主題是“SaaS企業的營銷和服務方法論”。
首先，分享一下我對To B公司運作的一個心得。在我過去5年做To B的過程中，我覺得整個To B企業的運作就像一隻蝴蝶。
蝴蝶的核心是產品，翅膀是營銷和服務。營銷包括市場和銷售，服務的核心是售後和客户成功，支撐整個產品營銷服務體系的背後是組織建設。但我這個圖主要針對產品型的To B公司，有些公司是項目制和外包制，可能會不一樣。我覺得整個To B公司的運作核心是在這4塊，一個企業做的好與壞，核心是綜合實力的競爭，就是説在這4塊有沒有短板，或者綜合能力比較強，如果只有其中某一塊很強，其他方面很薄弱的話，你這個事情是做不好的，這是我的理解。
接下來給大家分享的內容，主要包括三個部分:營銷方法論、客户服務方法論和市場方法論。
談起營銷，我會把它分為3個部分:第一是市場，第二是銷售，第三是客户服務。為什麼把客户服務也放到營銷的部分呢?在我看來，因為我們做To B訂閲制服務，你做服務(客户續約、續費、增購等)本身也是營銷的一部分，只是説營銷的環節，從純粹的拉新，變成拉新和留存兩部分，所以我本身會把營銷看成一個體系，用全生命週期的視角來考慮這個問題。
那首先跟大家探討一下市場相關的內容，市場這塊要想做好，有一個核心點是讓客户更加主動，也就是説我們不用通過盲打電話或者陌生拜訪去聯繫客户，而是讓客户主動找上門來。我本身是技術出身，3個合夥人也是技術，最早團隊剛成立的時候是10個研發加1個設計師。很長一段時間內，我們都只有研發團隊，所以當時營銷背景比較弱，就會去想如何儘量發揮所長，如何通過技術的手段做好營銷。所以到目前為止，神策的獲客都非常依賴線上——我們的官網，線上營銷的部分佔到了我們獲客的70%，不像其他的To B公司，主要是靠銷售和自己的資源去獲取。
先來看市場由哪幾個部分構成，我把市場分為5個部分:產品市場、數字營銷、內容營銷、設計&體驗、活動營銷。
產品市場就是給你的產品做包裝，賣點是什麼，對外營銷的時候講哪些點，包括宣傳手冊等。數字營銷就是做廣告投放。內容營銷就是寫博客、接受採訪、輸出PR文章等。活動營銷，開會、參會或舉辦沙龍等相關的活動。然後是設計&體驗，因為市場團隊是一家企業的門面，所以市場團隊本身要對品牌和各種對外展示負責。但如果團隊是在A輪以前或者更早期，肯定不可能把市場團隊搭建的這麼完善。我們也是經過幾年時間才逐步迭代起來的，接下來，我就結合這張圖講講我自己是怎麼一步步走過來的。
我們最早從15年4月開始做，早期階段的時候，我其實分不清楚市場、銷售、BD到底是做什麼的，特別是在我們招第一個銷售的時候，我當時跟他説，接下來咱們獲客、賣產品的事就靠你了，他説不對，你千萬不要這麼想，我們銷售是負責摘果子的，前面得有人種果子，市場去培育果子，銷售再做轉化。然後我才明白，市場跟銷售是這麼分工的，以前我一直以為市場只是負責PR，做一些門面上的工作就可以了，所以後來我們就一直在想，市場這塊怎麼做，但很長一段時間我也弄不清楚。
▌內容營銷:最早我幹了兩件事兒——做分享和寫博客。
做分享是因為我以前在百度有一個老上司，他後來去了清流資本做投資，當時讓我去跟創業團隊分享一下，如何搭建數據平台，我去了。在這之前，我是技術出身，很不願意面向很多人去做演講和分享。但當時覺得這反正是一個機會，就整理了一份材料，做了一次分享，從那開始我就有了第一個對外演講的素材。
整個PPT整理的內容也非常技術化，之後不管誰邀請我，不管聽眾是產品經理、技術、還是創始人，我都講同一個PPT，現在講得多了，就會問一下聽眾的背景，大家的興趣點，甚至會收集一下問題，然後再去講。當然這是一個逐步的過程，開始的時候對於如何去做活動，沒什麼概念，演講能力也很差，當時要邁過這一步，還是很不容易的，尤其是我們這種技術型的創業者，很多時候是不願意面對許多人的，但對於創業者來説，開始第一步要做的，恰恰很多角色都是沒有人的，創始人必須頂上，你必須去承擔這個角色。我在公司成立的前三年，差不多陸續做了100場演講，不管是公開的，或者針對一個公司的內部分享，當然在這個過程裏面，分享的能力也越來越強。
還有一點是寫博客，我從15年4月開始寫博客，也開了知乎專欄，到現在寫了一百三四十篇，還出了兩本書，最開始寫博客就是寫讀了什麼書，後來我寫了一個系列，講了講我在百度是如何從零去搭建日誌統計平台的，整個系列當時的影響非常大，在數據分析這個圈子裏，許多人都看過我的文章，有時候去拜訪一個客户，他都跟我説，桑老師我看過你寫的系列，非常好。我們做To B生意，如果客户那邊已經對你產生了信任感，那後面的生意做起來就非常容易了。
這雖然都是很小的點，但當你邁過去的時候你會越來越強。後來到了15年8月，我們成立了三個月的時候，我就想是不是應該做一次營銷推廣活動，跟團隊商量了一下，大家的整體意見就是不做推廣。
對於技術人員來説，去做市場相關的內容，是非常有挑戰的，後來我説，咱們可以不做推廣，但官網應該建一下，因為很長一段時間我們連官網都沒有。我説咱們對外還是要有一個門面，後來就確定讓大家把官網做了，並且要適配到手機版。也給大家定了一個時間點，15年9月25號，公司成立4個月的時候，我們要正式對外發布我們的產品，其實就是一個0.25版。
在對外發布時，我也找到了36Kr，給我們寫了一篇報道文章，寫了之後當天發出去。我們團隊當時一共11個人，就讓大家在朋友圈分享我們的官網，就這樣，產品就算正式對外發布了，發佈之後，許多百度的老同事跟其他的朋友都在幫忙轉發，當天就有接近500個申請試用，一下子把我們整個團隊的士氣提升上去了，當然申請試用不是説最終就會成為有效客户，但總算有人真的去關注你，跟你去溝通他的需求，我覺得當時對我們的影響還是非常大的。
之後關於如何做活動相關的事情，也沒有特別強的感覺，我當時還花了10萬去請了市場諮詢的服務，當然他們做事情的核心還是幫你梳理產品定位，這部分我本身想的也比較清楚——我們做用户行為分析產品，但是他強化了一點，因為當時我們的產品在市場上跟友盟、百度統計、谷歌分析有很大的一個區別，就是我們提供私有化部署，他説你乾脆就用這個作為主打的點。我説我現在只打這個點，後面別人認為我只能做私有化部署怎麼辦，他説沒關係，市場營銷在不同的階段可以打不同的側重點。後來我們就開始重點宣傳這個點——我們是提供私有化部署的用户行為分析產品。早期的時候，這個選擇給我們帶來了很大的好處，因為我們的競爭對手都不提供私有化部署方案，只有我們提供，有些客户對數據安全比較顧慮，像電商，還有互金，就只選我們了。
還有一點是圍繞內容營銷，除了我自己寫博客之外，早期很多媒體要對我做採訪，我都是來者不拒的，我會跟他們聊神策的理念，還有產品情況。因為這些文章都是創業者在看，而我們早期的時候，面向的目標羣體就是這些創業者，如果被看到了就很容易去獲取線索。當然這些具體能產生多大作用，也很難説，但至少你通過這樣的方式能營造一個氛圍，讓更多的人關注到你。其實市場的很多工作都是瑣碎的，但是你一點點做下去，就會形成一種疊加的效應。
▌第一次市場活動
15年11月，我們拿了紅杉的A輪投資，金額也不大，一共就400萬美元。並且我們當時有一個同行，第一輪就融了很大一筆，A輪好像是2000萬美元，比我們大很多。後來我們就定了一個時間，準備在公司成立一週年的時候，對外做一場A輪發佈會，當時一點經驗都沒有，團隊也都是技術相關的人員。好在16年初的時候，我們招了第一個市場，他來了之後，有許多事情就可以去排布。在這個過程中，我們第一場發佈會就這麼辦起來了，當時來的嘉賓中有近40%都是我百度的老同事，當然這些其實擴大了一點聲量，讓外界感覺到你的公司是在正常且有序的前進，我當時就跟團隊説，要麼就不做，要做就做得像模像樣。我受百度文化影響很大，百度文化29條，其中有一條就叫把事情做到極致，所以我也是拿這一條要求我的團隊，我們要麼不做，要做就要做到90分，之所以不提100分，是我覺得總會有改進的地方，總能做的更好。所以通過這些方式，我們就圍繞着市場一點點往前摸索。
我們從開始自己搞活動，寫博客，然後自己去做客户拜訪，招第一個市場人員這麼逐步迭代，現在整個團隊的完善程度就非常高了。這部分我核心要表達的是説，對於創業者，尤其是技術創業者來説，開始的時候，你一定要打開自己，不要覺得這些事情你不擅長或不喜歡，就不去做，如果你不做，可能就沒有人做，或者説沒有人比你更能在做這些事的時候收集到有效信息，只有打開自己，讓自己敢於邁出去，整個團隊才會朝向上的方向發展。
▌重視官網的作用
接下來説一下我們市場裏面很重要的一個環節——我們的官網。神策最早的官網非常簡單，就是一個單頁面，單頁面上有一句話:幫你實現數據驅動。之後也是跟市場諮詢機構聊了聊，他説“幫你實現數據驅動”，其實別人弄不清楚你到底怎麼幫客户實現數據驅動，可以更明確。後來我們又進一步明確了現在的Slogan——可以私有化部署的用户行為分析產品，然後提供試用，這個方式我們用了兩年時間，兩年後我們覺得許多環節開始有侷限，物料也不充分，潛在的客户到官網上體驗的時候，有許多信息瞭解不全面，就準備去做改版，下圖右側是我們後來改版的頁面，跟現在是比較接近的。
許多公司不太在乎官網，有許多To B的創業者，官網就是一個PR頁面，不是一個獲客通道，我跟很多To B創業者聊過，他們説我們的客户主要還是靠銷售，但是這有一個問題，如果你一直不優化官網，它的效果就越不明顯，越不明顯你也越不願意投入，就會失去一個重要的通道，我們在這一塊是非常花功夫的。但你怎麼衡量一個官網做的好與壞，核心要回歸到目的，我們做官網到底為了什麼?對神策來説，官網的核心是給公司獲取有效線索，怎麼能更高效的獲取有效線索，就是我們優化的目的。所以我們在去做優化時，就要考慮到底改哪些東西能夠提升用户使用的轉化率，再去做優化。
比如説客户到官網申請試用，我們在早期時，為了避免有些不是真正想要體驗產品的人去註冊，我們不會把賬號密碼立即發給用户，一般是潛在客户申請試用之後15分鐘，我們才把賬號密碼發給他。現在回顧起來，這些想法其實都非常傻帽，這些過程中的流失率是非常高的，漏斗的每一步都會出現流失，後來就去優化，通過優化把整個試用轉化流程縮短，讓整個轉化率得到更大的提升。現在是提交了手機號，馬上就能登錄體驗了。
我們是做數據分析的，所以對細節的優化非常重視。另外我們也願意花錢，不管是在百度、頭條，各種通道我們都會嘗試花錢投廣告，在回報方面，測算好獲取一個客户多少錢，CAC是多少?客户能夠創造的價值是多少?LTV是多少?原則上來説，只要LTV大於CAC這個事就值得做。所以建議大家剛開始的時候，如果沒有足夠的線索，該花錢就花錢。比如我們早期的時候，每獲取一個有效註冊是幾十塊，但如果你花了幾萬塊，獲取了一批線索，讓你能更快地進入產品的迭代和優化過程，這就是值得的。
▌早期目標客户選擇
還有一點也是大家常問到的一個問題，早期目標客户如何去選擇?針對這點有本書對我幫助很大——《跨越鴻溝》。因為我們本身是To B、高科技產品、也是對現有市場的一個顛覆，到底怎麼去打開這個市場的問題，這本書非常合適。
在這本書裏講了一個概念，叫Big fish in a small pond——要做小池子裏面的大魚，而不是大池子裏面的小魚。這個概念很簡單，許多時候有些創業者會想，我們做的市場很大，只要拿下1%就可以了，這個問題非常大，因為你在這個市場裏面是一個小蘿蔔，很容易被大魚佔領市場，到後面你別説1%，哪怕一小點可能都佔不到。但是相反，如果你開始的時候，就從一個小的目標客户羣體開始，但你在這裏面是做的最好的，之後又逐步擴展，那就會非常強大。這本書裏也模仿了諾曼底登陸的整個過程，其實就是開始的時候要找一個小的點，然後集中火力去打，之後再擴大戰場。核心來説，還是要找一個點，但在這個點上，我們是有局部優勢的，歷史上有很多這種以少勝多的戰役，但是你真正去細分起來一定是在局部，不管是從數量上還是從資源上，都是具有優勢的。
所以，我開始的時候就在考慮我們的目標客户到底是誰?有大數據需求，並且是大於等於A輪的互聯網。為什麼強調這些?因為我覺得只有大於等於A輪的時候他才能付費，因為我們是一個付費工具，最早期的公司可能只能用免費的工具。另一點就是強調互聯網公司，因為互聯網公司本身切入起來比較容易，並且我們本身是從百度出來的，對互聯網更加了解。之後再進一步縮小範圍——大於等於A輪的電商公司。為什麼説電商，因為我們是做深度用户行為分析——漏斗分析、多維分析、流程分析，都跟交易相關，對數據分析的需求也更強烈。然後再進一步細分，乾脆開始的時候只打O2O公司。
因為回到14年、15年，當時O2O比較火，而對於O2O公司本身，他們有交易數據，數據分析比較重要，又重視數據安全，需要數據打通， 那這個市場應該優先去打，並且面向的角色是C-Level的人，然後運營、產品、不要面向技術。因為開始的時候我覺得我們的工具是跟技術搶飯碗，但現在我也不這麼想了，我們跟技術其實是一種競合關係，許多時候我們在給他提供技術支撐，能讓他去做一些更有價值的事情。
進一步説就是到底哪些是我們的目標客户，BAT是不是?美團滴滴是不是?天使輪的創業團隊是不是?
這些在早期我的判斷裏面都不是，開始的時候就要打非常小的一塊，但是在這一塊裏面，我要佔有非常大的優勢。這個策略後來看還是比較成功的，當時我們拿下了愛鮮鋒，O2O裏的一個典型代表，過了半年之後，到16年開始，我們就發現電商、互金這種客户逐步都找上門來了，像聚美優品、趣店等，當這些客户真正找上來的時候，我還是非常驚喜的。包括到現在，小米也是我們的客户，百度有些產品線也是。還有一些頭部公司，像招行也是我們的客户。現在，我們的客户種類非常多，但如果一開始就想面向所有的客户去打，會非常有挑戰。
編者按:本文轉載自微信公眾號:奇績創壇(ID:founders-first)，演講者:桑文鋒