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隨着戰投“朋友圈”的擴容，東航再次扮演了國企改革“急先鋒”的角色。10月12日下午，東航集團宣佈，引入財政部所屬的中央金融企業中國人壽保險（集團）公司、上海市國資委所屬的上海久事（集團）有限公司、以及兩家中央企業中國旅遊集團有限公司和中國國新資產管理有限公司，增資共計310億元，並由此成為多元股東的央企集團。
為推動此次重磅改革，東航拿出了超過30%的股權引資，力度之大超乎很多人預期，但更引人關注的是，在疫情陰霾並未散去之時，本次改革效果的“成色”究竟幾何。
01
央企集團“首單”
萬事開頭難。作為國企改革三年行動在中央企業集團層面股權多元化改革的“首單”，東航集團披露，曾先後與多方戰略投資者完成投資方案確定、增資協議商談、戰略合作推進等各項工作。最終根據協議，中國人壽集團下屬全資主體出資110億元、上海久事集團出資100億元、中國旅遊集團和中國國新分別出資50億元。
同樣值得關注的是，參與股權多元化改革的各方中，既有國資委旗下中央企業，也有中央金融機構、地方國有企業。由此，東航集團意圖明確，期望通過此次“牽手”，為自身產業整合、經營、可持續發展等多方面注入新的動力。
另外，不少業內人士認為，雖然東航集團對於股權多元化改革已籌劃多時，但在疫情衝擊下，改革的訴求變得格外迫切。根據東航集團旗下中國東方航空股份有限公司半年報顯示，其生產量、收入、利潤等指標均出現較大幅度下降，其中實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為-85.4 億元。
故針對本輪改革的意義，東航集團也表示，將大幅降低東航集團的資產負債率，為後疫情時期的發展提供強有力的戰略推動和資金保障。與此同時，該集團還承諾，本次增資款將主要用於做強做優做大航空主業，並在航空保險、交通建設、旅遊服務、產融結合等方面與戰略投資者加強協同。“接下來，東航集團將進一步優化產業佈局，打造形成以全服務航空、經濟型航空、航空物流為三大支柱產業，以航空維修、航空食品、科技創新、金融貿易、產業投資平台為五大協同產業的‘3+5’產業格局。”東航集團總經理、黨組副書記李養民在接受北京商報記者採訪時強調。
02
背水一戰&投石問路
在業界，人們對於東航的股權多元化改革有着這樣一種説法：既是背水一戰也是投石問路。
近幾年來，東航在國有民航企業的混改中始終是個“急先鋒”。早在2017年，東航就完成了所有三級企業的混合所有制改革。此前，東航集團旗下東航物流還成為了全國首批、民航首家混合所有制改革試點落地企業，當時，該公司不僅一口氣引入了聯想、普洛斯、德邦和上海綠地4個外部投資者，而且集團持股更是一次性從100％降到了45%。去年7月，東航物流還向中國證監會遞交招股書，擬向A股衝刺。
有觀點認為，如果説彼時東航物流的改革是為了掙脱航空物流領域“十年九虧”的枷鎖，那麼這一次，東航集團的股權多元化，則是其在疫情常態化背景下必須走出的一步關鍵之棋。“310億元的資金，對於任何一家經歷了疫情重創的航企來説，都是一股不小的助力。” 國企改革專家、上海天強管理諮詢有限公司總經理祝波善直言，可以説，降低負債率是東航此時在集團層面引入戰投最直接的益處。
不過，縱觀東航混改的時間軸也可以看出，其前進的每一步都是一次冒險且主動地嘗試。在李伊看來，東航之所以走在國企改革隊伍前列，主要原因之一是其掌門人劉紹勇一向被業界認為是願意改變、敢於改革的領導。在2018年3月，劉紹勇就曾公開表示，東航集團已經向國務院國資委黨委提交關於集團公司層面推進混合所有制改革的申請報告。另外，隨着經濟活躍度不斷提升，長三角的民航市場需求也越來越大，而以上海為主場的東航，其優質資源和相對靈活的運營模式等，為改革提供了較好的基礎。
“本次，東航進行的股權多元化改革，可以稱作是我國一級央企在集團層面推進這項改革過程中的重要突破，為後續其他企業提供了可借鑑的樣本。”祝波善表示，未來在東航集團內部，國務院國資委將更多地扮演一個出資人的身份，原來沿用多年的國資委對國企“管人管事管資產”的機制將被打破，政府部門更充分地從“管資產”變為“管資本”，同時，如果東航的路能夠走通，那麼央企與地方國企、金融企業之間的股權融合、深度合作就可以形成一個相對完整的模式，讓後來者“有跡可循”。
祝波善坦言，此前，國資委對於國企的管理，更多的採取的是帶有行政性質的管理，尤其是一級央企，股東會的概念一直被相對淡化了，而在這一輪改革之中，國務院國資委對於東航集團的管理將進行根本性的改變，雖然國務院國資委仍然是東航的絕對控股方，但既然引入了新的戰投方，在決策前也需要充分考慮各股東的利益。
03
改革進行時
“對於東航來説，股權多元化只是改革的一個逗號，真正的挑戰才剛剛開始。”祝波善進一步指出，《國企改革三年行動方案》提出，要探索建立現代企業制度，而這一目標實現的重要路徑就是建立更市場化的董事會制度，令新入局的投資者可以與被投資企業擁有更廣泛的協同空間。他直言，本次，東航集團讓出了約30%的股份，改革決心和力度都很大，可效果如何，還要看董事會如何設立、如何保證各投資主體的合法權益等。
而鄒建軍還提出，包括東航在內，我國的國企在進行集團層面的股權多元化改革過程中，選擇的對象基本都是中央或地方的國有制控股企業，它們在管理基因上有相近之處，因此，對於急於實施質量、效率與動力變革的國有企業來説，創新與全要素生產力提升就成為下一步它們必須要面對的新課題。
對此，李養民則介紹，此次，東航在與各投資企業合作過程中有着共同目標，更多是要引入戰略投資，引入現代企業管理和治理的思想、理念和文化，同時也配合東航集團的戰略發展。他具體舉例稱，比如引入中國人壽集團，對東航集團的金融投資板塊的業務拓展有支持作用；引入上海久事集團，可使得東航集團紮根上海、服務長三角得到全方位的支持和幫助；引入中國旅遊集團，雙方大方向一致，都是服務型的旅遊企業，在業務上有很多合作機會；引入中國國新，後者是一家產融資平台，在創新發展中會有很多業務合作，在投資中有很多版塊比如產業投資、科技創新等都可以合作。
提及未來是否會進一步引入新的戰投方時，李養民明確表示：“現在只是第一步、剛剛開始，相信在未來的發展中，國有企業的改革將是不斷深化的。”不可否認，這一説法給了業界極大的想象空間。
記者丨肖瑋 蔣夢惟
編輯丨胡可