就新收的海航，方威很可能會複製其在方大特鋼、方大炭素上的“重整”方法論。
海南航空，正式迎接新東家入主。
12月8日，海航集團宣佈航空主業板塊交割，當日起，航空主業板塊的經營管理實際控制權，正式移交至遼寧方大。
“起落安妥、涅槃重生”，公告中，海航留下揮別的祝願。
10月31日，海航破產重整計劃獲法院裁定批准，整個集團一分為四，四大板塊分別引入戰略投資者，未來完全獨立運營。
其中，以海航控股為主的航空板塊，是其賴以發家的主業，這塊資產的爭奪最為激烈。沒有航空業背景的遼寧方大，成功擊敗復星、均瑤等競價者，接盤中國第四大航空公司。
這位鋼鐵起家的新主人，什麼來頭，又會將海航帶向何方?
東北來的東家
公開信息提到，遼寧方大能拿下海航控股，關鍵是出價更高。
根據投資安排，作為投資主體的海南方大，以123億元為對價，取得海航控股不少於44億股A股股票，並通過對關聯方的投資安排，最終取得海航控股控制權。
按此推算，其摺合下來的股價，每股至多達2.8元，要比ST海航1.96元/股(截至12月8日收盤)的價格，高出一大截。
方大的實際控制人為方威，現年48歲，為人低調，極少接受媒體專訪，控制方大炭素、方大特鋼、東北製藥、中興商業四家上市公司，鮮少在旗下上市平台任職。
對於他的第一桶金，有説法稱，方威最早發家於遼寧撫順，起初從事廢鐵收購的生意，將廢鐵賣給當地的鋼鐵廠。後來，一家鋼鐵廠欠款還不上，便用一個鐵礦抵債，鐵礦價值飆升，方威由此發家。
方大能出得起價，靠的是雄厚資金實力。
方威治下的這家巨無霸企業，始於2000年，擁有炭素(一種燃料物質，主要用於冶煉行業)、鋼鐵、醫藥、商業四大板塊，加上機械製造、商貿流通以及醫療等產業，法人單位共計300多家。
這些子公司遍佈全國，方大集團的實體總部設在北京，金融、醫藥板塊總部位於上海，員工規模超過6萬人。
方大以鋼鐵發家，這是它的核心產業，關聯公司的行業地位不低。
比如，方大炭素是世界第一大的炭素聯合企業、國內唯一具有生產核級炭素製品資質的企業;方大鋼鐵，官網稱其綜合競爭力位列2019年中國鋼鐵企業第6位，“系唯一入圍前十名的民營鋼鐵企業”。
2020年，方大集團的銷售收入、總資產均超1200億元，過去4年，連年利潤超百億元，光近4年來累計上繳的税金，就高達400億元。
截至2021年9月底，總資產規模超過1500億元，其中貨幣資金達到632.28億元。
換言之，迅猛的擴張風格繼續，家大業大不差錢。對於海航的收購，則是方威以及方大的成長路徑的一種延續。
“國資捕手”
方威和方大的一路壯大，始終與國企併購息息相關，《英才》雜誌戲稱稱其為“國資捕手”。
2002年，方威重組了國有企業撫順炭素廠，從此開啓整合炭素產業的序幕，次年，方大集團正式成立。
《撫順日報》的一篇文章稱，至2006年時，方大已是跨越沈撫，遠及四川成都、安徽化肥等地的大型企業集團，文中盛讚，“方威先生是一位睿智明達的企業家”。
方威走進資本市場的視野，同樣在2006年。
那年6月，方大與蘭州炭素集團簽署協議，接過國企蘭州海龍科技(後更名為方大炭素)的經營權，那會，海龍科技身處絕境，流動資金短缺，職工工資拖欠，有高管在扣除“四金”後，每月只有3.76元的收入。
進入海龍科技的第二天，方威即立即召開與一線員工代表 70 多人的對話會，在三個小時中，他親自回答員工提出的50多個問題，涉及企業發展、工資發放、員工福利等。
“他和廣大員工親切交談，講述他心中那個偉大的夢想。他告訴員工們，我是來依靠大家打造炭素航母，建立炭素王國的。”一篇文章如此形容。
2008年，方威親自擔任方大炭素公司工會主席，“公佈了個人郵箱，並在公司大會上講誰有什麼困難，直接可以寫信給他。”這是少見的對於方威個人的描述。
公開材料顯示，截至 2008 年底，方大集團資產總額即達110億元，淨資產60.4 億元，營業收入突破130億元。
旋即到了第二年，方威的視野，即從甘肅轉向江西。
2009 年 8 月，南昌鋼鐵57.97%的國有股權掛牌轉讓，引來多家企業競買。
江西一方為擬受讓方開出嚴格條件，如資產總額不低於100億元、資產負債率不高於 60%等。當時，有公開聲音稱，這樣的受讓條件似乎是為方威量身定製。
最終，方大集團成功獲得南昌鋼鐵的股權，並控股旗下上市公司長力股份(後更名為方大特鋼)。
之後，又是一連串的收購。
2010 年7月，方威將 *ST 錦化(後改名方大化工)收歸麾下;2018 年2月至7月，方威在二級市場不斷買入東北製藥，至持股 23.45%，又成為東北製藥的實際控制人;2019 年 4 月，方威再拿下中興商業 29%的股權，成為中興商業的實際控制人。
儘管從未涉足航空業，拿下海航這樣的標的，於方威卻是順利成章的事。
攻心為上
有研究稱，方威併購的國有企業，無不存在嚴重的治理結構問題，他在實施低成本收購後，多由公司治理入手，尤其擅長以激勵機制調動積極性。
方威在管理上，一直非常強調“人心”，從文化塑造到薪酬待遇，無一不是如此。
收購海龍科技後，他保障了職工工資按月發放不拖欠，在一個月內投入100 多萬元改善工廠設施，關注職工浴池和食堂，且每週都要舉行升旗儀式。後來，慢慢有高調派發現金紅包的習慣。
入主中興商業之後，方威也在會議上提出，建議從2019年4月起，中興商業中層及以下在崗在冊幹部員工工資漲 50%。
東北大學工商管理學院李芊霖、王世權、汪炫彤三人，曾以東北製藥為研究對象，所撰文章折射了方大的管理之道。
“員工定崗工資提升50%，從而使員工對企業的信心增加，精神狀態也大為改觀。”文中提到。
根據不同部門屬性，營銷、生產等崗位員工每月可以自行測算薪酬，員工從最初被動的“等、靠、要”逐漸轉變為主動的多勞多得。
研究還披露了一些節約成本細節。
比如，在集團內部實施兩級“扁平化”管理，通過合併同類項，將之前30多個子公司合併為17個，將原有的38個總部職能部門壓縮為9個。
方大集團的官網提到，公司堅持市場化原則，“對改制重組或混改企業不派人，只輸入靈活高效的體制機制，注入雄厚的資金，植入精細化管理理念”。
就新收的海航來説，方威很可能會複製其方法論。
需要指出的是，新的重整計劃由債務人負責執行，即海航控股與十家子公司是執行主體，方大扮演戰略投資者角色。
在獲得海航控股的實控權後，因其未曾涉獵航空業，業務協同度較低，在管理上如何堵塞漏洞、激發潛力就尤為重要。
內控制度落實不到位以及出現合規問題，拖累上市公司，成為海航控股債務危機的重要誘因之一。前不久的“換裝事件”，也暴露出海航人浮於事、人心離散的狀況。
從歷史上來看，收拾這種局面，確實是方大及方威所長。
根據厚達73頁的重整計劃裏，海航控股給自己設定的革新時限是5年，2025年是實現諸多發展目標的關鍵節點。
至2025年，實現整體客運收入達到913億，較2021年翻一番，機隊規模要達到492架(較2021年初淨增139架)，鞏固強化國內第四大單體航司的地位。
然而，想要完全站起來，並非一朝一夕的功夫。