文/王芳潔
幾天前，小紅書的CFO楊若離職了，對於一家估值200億美元的公司來説，這當然不算是一個好消息。（業內都傳小紅書原計劃在今年IPO，但是公司從未承認）。
據説楊若去了復星，單從就業去向而言，復星現在的情況大家也都知道了，更何況這是一家相當成熟的公司，有一定的老人文化，作為空降高管，無論在施展空間上，還是遠期利益上，想來與小紅書能提供的空間不可比。至於楊若為何要離職，公司和個人都沒明説，但任何一個勞動關係的解除，應該都有充分的理由。
最近我一直在想，小紅書究竟處在一種什麼狀態當中，或者直白點説，這家目前仍在規模增長階段的互聯網公司，是不是也面臨着一些關鍵問題。
總的來説，問題其實永恆。一家公司想做什麼、該做什麼、做了什麼，以及能不能做好，它涉及到目標、戰略、執行和結果，很多人覺得這四個問題是線性的，但在我看來，有時候它們並不統一。
甚至，當一家中等規模公司過於線性地將這四個問題進行統一調度，則很容易讓自己掉入“中等規模陷阱”當中。這類的企業都有一個共同的問題，既自大又自卑，既激進又保守，形成了堪比大公司的野心，又沒有堅定做下去的決心。於是這也做，那也做，但又不敢、不捨得對新業務進行戰略性投入。
就像段永平説的，要做正確的事情，然後把事情做正確。不客氣的説，很多中等規模的公司，因為無法把事情堅持到正確的那一天，所以導致付出了太多的試錯成本。
01首先，我不覺得現階段，小紅書做商業閉環是個好主意。
當然，我理解小紅書具有巨大商業價值這件事，結合各方數據，它目前的DAU為6500萬，MAU已達約2億，並且這些活躍用户裏面，中產人羣的濃度很高，且以女性為主。
一級市場代表着一種主流視角，他們也非常認可小紅書的價值，尤其在缺乏優質標的的當下。
按照這家公司最新一輪的融資，估值已經達到了200億美元，大概是當前B站市值的3倍。並且，按照2億月活來計算，小紅書的單個用户價值已經達到了100美元，是B站的兩倍多，以及知乎的10倍。
所以，小紅書聯合創始人瞿芳就覺得，“現在的我們就像個金礦，很多人想來挖金礦，這確實對我們提出了很大的挑戰，我們在動作上要更加快。”
小紅書採取的做法就是，不讓別人來挖礦。它做得蠻堅決的，2021年8月，小紅書推出了“號店一體”，希望品牌在小紅書上開店，同時，小紅書切斷了外鏈。
表面上看，內容平台斷外鏈、自我閉環是具有終局思維的，大家遲早都要走到這一步，抖音斷了，快手也斷了。
但是我關注的是，對於小紅書來説，當下是不是一個好的斷外鏈的timing。
要知道，抖音是在2020年10月正式斷的外鏈，那時抖音的DUA已經突破了6億，快手則一直等到今年3月才斷的外鏈，此時快手的DUA也突破了3億。
活躍用户數一定程度上可以反映出一家平台的廣告收入規模，也就是説，當小紅書選擇斷鏈時，它的廣告收入和抖音、快手相比還有很大的差距。
另外，基於宏觀視角需要考慮的問題是，整體的商業環境是否能支撐小紅書的閉環發展。
不可否認，這幾年，中國實物商品網絡零售額的增長趨勢一直在放緩，今年1~8月，相關口徑僅同比增長了5.8%。也就是説，整體電商市場的規模已經逐漸飽和。
這時，小紅書的入局，主要做的就是存量市場的再分配了。那麼，要把存量交易吸引到自己這邊來，小紅書就必須為賣家解決兩個問題，或者新增流量，或者提升交易效率。
需要認清的一個現實是，中國其實已經沒有流量處女地了，目前抖快加上淘寶的DAU總和已經接近14億，而中國只有10億網民，所以儘管小紅書的用户規模增長速度還很快，但這些用户與其他平台用户具有很高的重合度。
換句話説，純新的流量已經不存在了。
至於交易效率，由於目前小紅書的電商業務還在起步階段，肯定會有一些高效轉化的案例發生，但應該還沒有形成一個能夠説服賣家的系統性方案。
當然，對於以上看法，小紅書的管理層未必認可，因為他們手上都有數據可以證明，其電商業務正處在陡峭的增長曲線當中。看起來，從內容到交易，公司確實可以掙到每個環節的錢。
但這裏面可能存在一種錯覺。內容生產流量，而交易則消耗流量，所以在小紅書上閉環的交易，本身也在消耗平台的流量，而流量是有成本的。這個成本的ROI到底高不高呢？尤其是和單純的廣告變現相比？
只是我們已經無法驗證，公司在不閉環的狀態下，將流量賣給其他平台，能實現更高的投資回報，但它確實是一種可能性。
而這些回報，原本可以作為公司的彈藥庫，去反哺公司的新業務。可以作為例證的是，無論是抖音還是快手，在實現商業閉環之前，其電商業務都已經發展了很長一段時間，且已經實現了至少上千億的GMV。
另外，小紅書的堅壁清野，還會導致了一個問題。現在，無論是淘寶還是抖音都在加強種草內容的建設，加快完整自己的閉環。
對於一家中等規模的公司來説，選擇不做巨頭的朋友，成為其對手，這是非常任性的。
02其次，我也認為小紅書想做的事情太多了。
自2019年開始，小紅書在商業化方面，先後嘗試過直播電商、內容電商、最近又開始着重運營本地生活版塊，目前APP內開始上線本地生活相關的功能，比如增加門店 POI 、酒店、民宿預訂等。
可以説，它緊跟了變現趨勢的步伐。
但是我們也能看到，其實小紅書在很多業務上都是淺嘗輒止的。比如早在2014年，跨境購剛剛興起的時候，小紅書就入局了跨境電商，推出了“福利社”，但是不久後該業務停擺。
同時，探索了2年多的直播業務，至今沒有頭部主播，據説這項功能被藏的很深，用户只能從達人的主頁裏點進去。但我既沒在自己關注的達人主頁上看到過直播，也沒有在推薦頁上發現，相信平台並沒有給直播業務多少流量傾斜。
類似的情況存在於很多中等規模的公司。比方説B站，這些年B站一直在嘗試各種商業變現的路徑，直播、電商、短視頻等，但總體來説，推進的決心都不是很強，變現效率也還是問題。
客觀而言，無論是小紅書還是B站，這也是沒辦法的事情。它們都處在一種掙扎當中，當公司進入一個新賽道後，如何平衡短期投入和長期收益。所以你能看到，小紅書是極具成本意識的。
小紅書創始人毛文超曾經説過：“我們發明了許多奇觀，例如我們曾經在廣告零投入的狀況下發明瞭2億多的銷售額。”
而在談到品牌合作人計劃時，瞿芳也説過：“公司投入的是產品、技術和人力成本，成本體量還可以負擔的情況下會自己負擔。”
你看，她着重強調了，自我的可負擔性。
這真是無可奈何的事情，因為中等規模不僅指的是用户，也指的是收入和現金儲備。
所以，在我看來，中等規模公司的戰略不應太發散，不如就選一條路，進行戰略性的投入。就像任正非説的，在資源配置方面，華為始終堅持“壓強原則”，極大地集中人力、物力和財力，將它們配置到成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，這樣才能確保實現重點突破。
當然，選擇壓強原則，就意味着要學會放棄。可這恰恰是一家公司最難掌握的能力。當看到華為把主航道做的又寬又長，阿里和字節更是生態型的業務模型，試問有幾家中等規模公司不羨慕？
但它們恰恰忘記了，這些巨頭公司在單一業務上，從來都給予足夠的壓強，張一鳴不就一直信奉“大力出奇跡”嗎？
更為重要的是，戰略不聚焦其實是非常危險的。因為資源過於分散，一些有必要長期建設的能力，也沒辦法得到很好的投入。例如技術，小紅書數次因為系統崩了上熱搜，內容審核上也時有漏洞發生，這些問題的背後都是技術能力的欠缺。
據説目前小紅書的員工人數大概是幾千人，但內容審核團隊就已經有2000人了，而這也在一定程度上反應出，這家公司在技術上投入不足，導致需要大量的人力進行彌補。
説到底，對於中等規模公司來説，大公司幻覺是可能遭遇的最大陷阱。很多公司錯誤地將遠期目標視為當前戰略的唯一前提，卻忽視了宏觀和微觀的實際情況。
在當下的市場環境當中，小紅書真的不能只看到手中的金礦，還應該把開採它的ROI算清楚。
最後我想説，相比於其他的內容平台，我更喜歡把時間花在小紅書上。那6500萬個DUA當中，應該有我一個。我並不想它掉入陷阱當中。