旭輝林峯：經營槓桿是唯一剩下的路
文/旭輝控股總裁 林峯
01 冰河期已至：放棄幻想 準備過冬
近期監管部門提出了一些對行業新的管理要求，可以總結為“三線四檔兩觀察”。三道紅線是指：剔除預收款後的資產負債率大於70%、淨負債率大於100%、現金短債比小於1倍，按照踩線情況，房企被分為“紅、橙、黃、綠”四檔。紅檔的是踩了三道紅線的，有息負債在19年的基數上不得增加；橙檔是踩了兩道紅線的，負債總額增幅不得超過5%；黃檔是踩了一道的，增幅不超10%；三線都未踩的是綠檔，增幅不超15%。兩觀察是指觀察連續三年年度經營現金流為負的、拿地資金總額超過銷售總額40%的，要作解釋。
三道紅線再次明確了中央對地產行業去槓桿的決心，強調地產不得靠財務槓桿來驅動發展，是釜底抽薪的高招，抓住了源頭和主體，比圍追堵截資金流向的效果要好，好比用城市問責來控房價上漲，都是減少博弈，成果導向。同時中央也再次重申，不會考慮用地產作為刺激經濟的工具，行動與態度也是高度一致的。
回顧一下政策出台的背景：其一是因為疫情導致貨幣的量化寬鬆；其二是地方政府財政緊張，對於調控有所放鬆，綜合導致地價快速上漲；其三是局部城市房價過快上漲，這些與政策調控的目標是相悖的；其四是部分企業的負債率和總額過高，引起監管部門的高度關注。
這輪調控中央的前置性很及時，可以總結為按苗頭、按龍頭、按念頭：苗頭是地價，龍頭是帶頭領漲的城市，念頭是對放鬆的預期。三頭一按，七寸擒龍，再無懸念。按住七寸後，再用三道紅線一紮，翻身的機會都沒有了。
好在這些要求還設有一個緩衝期，要求所有企業在限定期限內達到綠檔標準，屬於點剎降速，沒有急剎車，但是對行業和部分企業的影響還是很巨大的，從源頭控制了行業現金流入。很多人對調控放鬆的幻想，該徹底放棄了，地產必然進入一個長週期時代。
02 四大槓桿僅剩華山半條路
回顧地產發展路上的四大槓桿：土地槓桿、資本槓桿、融資槓桿、經營槓桿，四者已去其三，只剩經營的華山一條路，而且空間也無太多餘量。
831大限滅了土地槓桿：地產的草莽時代，是一個跑馬圈地、佔山為王的時代，那時候有土地渠道的開發商能用很少的資金圈住一大片土地，可能大的一塊地就可以完成超額積累，那時的江湖地位，是有地才有位。土地槓桿的時代，我們妥妥的沒有趕上，都是一小塊一小塊從二手市場上去買，賺點辛苦錢，好在2004年831大限之後，土地槓桿就收得差不多了，大家勉強回到同一個起跑線，賺辛苦錢的，腿腳反而練得更麻利些，為成為日後的老黃牛反倒做了些準備。
資本槓桿紅利已盡：地產是一個大資金進出的行業，資本市場的平台是一個很重要的通道，上市對地產商而言，是一個必須要走的路。但A股的IPO通道早在2006年前就對地產徹底關閉了，十幾年來只有兩三家借殼上市的地產公司在窗口期過關。剩餘的企業只能轉道香港，但前30強企業都已經基本實現上市的目標，從目前來看，行業的市盈率短期不會發生較大變化，能釋放的資本槓桿紅利基本都已經吸收乾淨。
融資槓桿釜底抽薪：從監管機構對行業貸款總餘額的控制，加上對海外融資的備案審批，到此次對企業融資的三線四檔兩觀察，基本上斷絕了地產靠放大融資槓桿快速擴張的路徑。
經營槓桿似乎是唯一剩下的路：經營槓桿是以能力為基礎，實現更快的經營週轉速度和更高的經營效率。其中運營週轉速度在行業中各家差別不大，優秀的公司6個月開盤，一般的公司也能做到8-9個月開盤，中間只有兩三個月的差距。所以經營效率的提升變成了華山半條路，經營效率提升的根本在於精細化的管理、控制成本費用、提升回款效率和利潤率，這些都是能力致勝的最終途徑。
03 寒冬之下，仍可長歌踏雪
長週期並不意味着地產生存環境的惡化，要習慣冬天，與飛雪也可長歌共舞，亦是不一樣的風景。風景主要源於風險釋放、大海效應和圍城現象三個方面。
風險釋放：經濟學上的風險不是説市場會進入長週期，會變差，而指的是不確定性。不確定性越大，風險越大。首先，在長的平滑週期，不管市場是向上還是向下，都是降低市場大起大落的波動，行業的系統性風險在降低，不論是投資還是現金流的管理。此外，由於行業税收的特性，價格高企時，大頭是税收，價格回落時，虧損開發商全背，市場波動降低有利於降低税負。最後，三道紅線也控制了企業的財務槓桿，降低了企業的微觀財務風險，但哪怕是三條紅線的，也沒有壓縮企業融資，只是要求持平。所以整個長週期對於行業而言，將前行得更穩健。
大海效應：房地產的交易總量去年接近16萬億，今年哪怕下降一些，也應該會在15萬億以上。這個市場體量巨大，不會在短時間內乾涸，而且中國的城市化率在未來的15到20年仍然會有20%左右的提升，還有兩億人的進城需求，無非是區域上可能不平衡，機會可能在有虹吸效應的省會或經濟發達城市、300公里半徑的單極城市和兩個超級灣區。同時，城市本身的存量還有改善型的需求釋放出來，所以市場總容量還在，還有增速的慣性，還是一片大海，不管紅海藍海，都還是可以讓很多大魚遨遊。
圍城現象：行業越來越像一個圍城，城外的人已經不容易過來，也不想過來，因為城裏要過苦日子。城裏的餘糧有限，但是裏面的人會陸續倒下一些，有能力的人活下去，能力超強的人可能還可以超過均速增長。這會是一個存量競爭的時代，行業仍然是長的坡、寬的河，但是雪變薄了，圍牆內的競爭變得更激烈了。
所以地產行業預期會變得更穩定，風險會降低，利潤空間會收窄，但行業會更穩健。市場總容量還會維持或很小幅的增長，幅度不會超過整體GDP的平均增長率，價格也會相對平穩，也不會超過GDP和CPI增幅。行業外來的競爭者會很少，但是存量的競爭會更激烈，有一些企業會倒下，他們的份額會被其他競爭者分食，有極少數優秀的企業仍可以保持着高質量的、超行業平均增速的增長。
所有的調控都沒有改變本質，只是從百米衝刺改成了馬拉松，只是不讓吃興奮劑，只是讓參賽的選手越來越少，只是規則越來越嚴格，競爭維度也從規模到質量、從增量到存量、從資源到能力。
04 迴歸本質：兩大能力和五個轉變
行業新規對優秀的企業影響不大，他們內在財務約束的目標可能更高，海外評級要提升的標準也會遠超過這次的345新規。但是真正值得關注的是如何才能夠在地產長週期的坡道上滑雪？行業盛宴過後，一切都要回歸本質，企業的本質在兩個核心能力的建設和五個遊戲規則的變化。
核心兩個能力的建設：一是堅持以客户為導向的產品和服務打造能力，二是堅持以效率為基礎的利潤與現金流創造能力。
客户是我們的衣食父母，是一切企業存在的價值之所在，企業的價值在於能為客户創造多少價值，這個價值不是自己説的，而是客户用鈔票投票出來的結果。如果要用一個最綜合的指標來衡量這個價值的話，那就是利潤。企業投入很多資源，與客户認可的價值之間的差，就是利潤，利潤為負的企業，就沒有在創造價值，也就沒有存在的意義。一個企業的市值如果剔除折現率的影響，等於它的利潤乘以PE倍數，利潤是企業當下能為客户創造的價值，PE可以看作大家認為它未來能持續創造價值的能力。
企業為客户創造價值，不是虛的，而是提供一個產品和服務的價值包。以客户為導向，應該貫徹到整個產品價值鏈的全流程，從投資之前開始，一直到入住體驗，應該在所有的重大決策點時引入客户視角去看，比如產品定位、配置標準、價格成本等，客户認同才是唯一的標準。客户全過程觸點的體驗管理，也是企業品牌口碑的重要來源，除了基礎服務外，還要考慮場景與內容，可持續創造價值的能力就會有更寬的護城河。
企業必須創造利潤，但是更缺不了的是現金流，沒有利潤，企業會在明天死去，但沒有現金流，今夜就死了。優秀的企業必須是在同樣的價格下，能比對手有更快的流量；同樣的流量下，能比對手有更高的價格，價格與流量需要一個均衡。沒有現金回款和利潤的銷售都是耍流氓。現在的很多百強榜，其實都是百大榜，既沒有考慮回款，也沒有考慮利潤，更沒有考慮回款與利潤背後的效率，投入了多少的成本費用。
五個遊戲規則的轉變分別是：
放棄財務槓桿，轉為經營槓桿；
放棄資源驅動，轉為管理驅動；
放棄粗放增長，轉為效率增長；
放棄規模發展，轉為能力發展；
放棄增量視角，轉為存量視角；
財務槓桿不論是政策的限制，還是企業本身應對低增速的長週期，都是應該被控制的，高財務槓桿好比是興奮劑，副作用很大，經營能力才是可持續發展的內在實力，經營效率的槓桿才是最安全的槓桿。
土地與金融超額資源都不復存在，這兩個發動機熄火，行業進入製造業的紅海時代，要靠管理驅動來形成發動機。管理要精細化，但不能過度，要關注提升管理動作對應的成果與效率。喬布斯説：例行公事的管理能否帶來成果？要盯客户與產品，而不是過度管理！是以管理要貫徹奧卡姆剃刀原則，客户導向、成果導向，如無必要，勿增管理。
粗放的增長和高毛利空間一樣，已經一去不復返，對資源投入的效率考量變得極為重要，是高手過招那半目勝的機會所在。要精準匹配客户需求投入，同時控好四項成本、降低三項費用、提升性價比。關注資金效率，看好IRR、ROIC和ROE；關注人均效率，人均的權益銷售、權益回款和權益利潤；關注組織效率，組織的增長率、利潤率和週轉率。
規模的發展不再是重點，彎道超車在長週期時也越發困難。有質量的發展則要靠能力的支撐，除了之前提到的產品和服務的打造能力，利潤和現金的創造能力，還有就是對人才管理的能力，組織系統的設計能力，以及應對VUCA時代的創新能力，比如產業鏈生態圈的打造或是IT與科技的應用。
地產總的交易量雖然很大，但是每年的增量和增速都有回落，市場上的存量卻是越來越多，很多開發商都把目光放到存量管理的競爭上，那更是經營能力和創新能力的競爭，從存量資產的運營到城市的運營，再到未來客户數據及商機的挖掘。但不管什麼創新，都得從講故事到交業績，要刀刀見血，不能玩虛的，哪怕是披着互聯網外衣的明星企業也不例外，比如Wework，沒有真實業績落地，沒有真金白銀，最後市場也只會給它一地雞毛（根據近期媒體報道）。
05 總結
行業進入低速寒冷的長週期已不容置疑，長週期更需要長期主義的堅持，我們努力：
堅持客户導向，
堅持能力打造，
堅持產品致勝，
堅持利潤為本，
堅持現金為王。
我們同時要關注好經營提效、管理精進、存量運營、創新突破，關注好房地產加生態圈的構建，關注好組織打造與人才戰略。
哪怕寒冬再冷，我們只要胸懷陽光、眼有春山、足不停歇，
就仍然能夠，長歌踏雪，逆風而行！