“自營”是降低空置率的不二之選嗎？3個問題值得提前考慮

　　早在2016年“新零售”概念風靡時，國內商業領域便達成了一個理念共識，即實體商業要從單純的空間提供者轉變為空間運營者，促使大批購物中心開始深入場景營造和對貨品的管控。

　　疫情的持續影響下，品牌運營的穩定性降低，帶來購物中心空置率的升高。

　　由此，購物中心不得不從“房東”的身份中剝離出來，介入零售本質，考慮自營。

　　當下，有不少購物中心對“介入零售本質”抱着觀望的心態，對做法和成效有諸多猶豫之處。

　　今天，我們梳理了實體商業對零售的不同程度的介入方式，並分析其背後的成因、可行性及可能遇到的問題，希望引發實體商業人的更多探討。

　　實體商業介入零售

　　分3個層面

　　依據程度的不同，實體商業脱離“房東”角色、介入零售分3個層面。

　　主題街區：租賃為核心模式

　　介入程度最淺的，是依然以租賃為核心模式的“場景營造”，以主題街區為主要表現形式。

　　國內購物中心最早在2013年涉足主題街區。2016-2018年，隨着大量的購物中心開業，主題街區越來越多地被複制到各個項目中，幾乎成為了購物中心的“必備”空間。

　　主題街區的打造過程是由購物中心開闢出空間且賦予其主題之後，劃出小店鋪並統一招租，以期提升經營效率，實際上依舊沒有跳出租賃模式。

　　購物中心對於主題街區的投入涉及3個方面：前期創意策劃、場景搭建和裝修，以及後期的運營和物業管理。

　　創立自有品牌：商户整合

　　介入程度更深一步的，是實體商業創立自有品牌，開闢單獨空間，以聯營模式經營。這種方式下，不僅需要實體商業經營空間，還需要提供統一的服務、收銀、企劃等工作。

　　當下，國內大部分百貨採用聯營模式，也有部分購物中心的自有品牌採用這種模式，業態涉及母嬰、家居等。

　　完全自營：深入供應鏈

　　實體商業進行自營，是對零售介入最深的一種模式。這一模式要求實體商業對上游供應鏈深度介入，從生產商或品牌商處買斷商品所有權，並自行定價、陳列和銷售，自行承擔庫存風險。

　　自營模式要求實體商業具備專業的買手團隊，把握好款式、規格、進貨成本等，是所有零售經營模式中難度最大的一種，卻也是潛在盈利能力最強、最能與消費者之間實現雙贏的模式。

　　國內，購物中心最常見的自營業態集中在快消品領域，包括生鮮、日用品等。除此之外，國內也有不少購物中心自營體驗類業態，如萬達寶貝王、大玩家超樂場，以及餐飲業態，如綠地的“吃喝研究所”、新城的“吾悦超級菜場”等。

　　國內無論百貨還是購物中心，只有少數真正深入零售本質、介入供應鏈，擁有嚴格意義上的自營空間。

　　對於建立自營空間舉棋不定的實體商業來説，上述介入零售的方式，需要什麼樣的支持條件、以及存在哪些潛在風險？

　　我們認為，自營空間背後的考慮重點可以歸結為3方面：即供應鏈整合、成本控制及合作方的挑選。

　　深入供應鏈：

　　難度最大的終極競爭

　　零售競爭的本質是供應鏈的競爭，要想深入貨品管理，則必須在供應鏈層面擁有競爭力。

　　目前，國內購物中心深入供應鏈層面的自營實例較少，且大都集中在生鮮、超市業態。大體來説國內購物中心自營超市分兩種情況：

　　其一是不少城市的本地百貨集團憑藉先發優勢，在早期成本較低的時候打通了供應鏈、成立自營超市品牌，並在轉型開發購物中心的過程中引入自家品牌；其二是購物中心開發企業自主建立自營超市，此類實例在國內更為少見。

　　相較之下，國外更是難以找到購物中心進行自營的先例，只有發展成熟的百貨在自營超市方面遊刃有餘。

　　以英國瑪莎百貨為例，根據其最新公佈的數據來看，其68家店的年營業額總量為10.28億英鎊，其中，自營超市約為6億，貢獻營業額近60%。

　　瑪莎百貨自營超市年營業額近10年來一直呈上漲趨勢，是瑪莎百貨在低谷期唯一持續增長的品類。

　　雖然瑪莎百貨在英國零售業的低谷中頻頻受到衝擊，外界對其多加批評，但自營超市的口碑和營業表現一直不俗。

　　這得益於瑪莎百貨在自營超市中的絕對投入：不僅有着完善成熟的供應系統，還深入產品研發，使得自有品牌成為超市銷售的一大引擎。

　　國內，“吾悦超級菜場”是為數不多的購物中心背景做自營超市的案例。

　　着手超市自營並非易事。由於整合供應鏈投入多、耗時長，目前只複製到了啓東和蚌埠的兩個吾悦廣場中。

　　第一家菜場於2018年底在啓東開業，包含生鮮、果蔬、零售食品、生活配套、餐飲五大業態，面積2400平方米，以具有價格優勢的生鮮產品為特色。

　　其水產品類與“老碼頭水產”合作，且在六大國家級中心漁港之一的啓東呂四漁港擁有漁船和碼頭，使得水產在捕撈2小時之內便可供應給吾悦菜場。

　　值得注意的是，自開業後，自營的水產一直是啓東吾悦菜場的重要盈利品類，相較其他出租攤位擁有更多優勢。

　　超市在購物中心內的租金水平較低，使得許多開發商產生了“不如自己做超市”的想法；盒馬等生鮮新零售模式也是許多企業想要複製的對象。

　　然而，越是對供應鏈能力要求高的業態越是難做，這一點早已成為業內共識，也是許多開發企業想自營卻猶豫的原因。

　　供應鏈競爭是零售的終極競爭，不僅對於超市，對於任何零售品類而言都是如此。現階段，深入供應鏈競爭似乎成為購物中心不願觸碰的話題，困難重重且缺乏成功樣板，但是否是時候進場參與，已該成為實體商業人思考的話題了。

　　成本控制考慮3點：

　　利潤率、專業化運營程度、規模效應

　　除了零售之外，購物中心也有部分自營的體驗業態，以兒童、娛樂為代表。這些非零售業態對供應鏈的要求不如零售高，它們的自營要點在於成本控制。

　　從市場上的自營體驗類業態來看，成本控制有3個要點：即高利潤率、對專業運營要求不過高，且能形成規模效應的業態。

　　業態的利潤率是購物中心首要考慮的問題。萬達的自營產品線之一“萬達寶貝王”最初的建立則是觀察到此類兒童業態回報率高、具有引流作用，做自營的主要投入在場景設置。

　　購物中心的基本盈利由租金而來，若將空間回收做自營則會付出收租金的機會成本，以及其他策劃、裝修、運營投入。

　　其次，此類業態對於專業化運營和人力投入的成本可控。對於傳統的購物中心來説，自營是一個較為陌生的領域，也缺乏專業的運營人。因此，購物中心由於缺乏自營業態經驗，付出的人力和運營成本往往比品牌高。這時，選擇有限人力和運營投入的業態就尤為重要。

　　第三，擁有一定的規模效應分攤成本對於購物中心自營業態也十分重要，這也是阻礙購物中心自營的一大因素。現階段，國內各個擁有產品線的頭部開發企業，其購物中心項目不過幾十家，難以大面積複製是難題之一。

　　合作方的兩大選擇標準：

　　補足資源短板、激發內生創造力

　　購物中心經營自營業態，尤其在初始階段，選擇創意團隊與合作方是繞不開的話題。好的創意團隊與合作方不僅能補足自身資源短板，更能激發購物中心的內在創造力，為發展自營空間打下良好的基礎。

　　一般來説，實體商業自營的合作方在兩發麪發揮重要作用，一是推進整合供應鏈，如2015年王府井百貨聯合百聯集團和利豐控股組建“百府利”，圍繞男裝、嬰童、家居、潮牌等品類進行自有品牌開發；

　　其二是進行創意設計，包括場景搭建和IP創造等，如國內首個主題街區，天津大悦城的“騎鵝公社”便是從與創意團隊合作開始的。

　　最早，“騎鵝公社”與創意平台“瘋果“合作，借用其豐富的原創設計師品牌資源，打造了國內第一個文藝主題的室內街區。

　　後來，朝陽大悦城的“悦界”、“度刻”和上海大悦城的“摩坊166”主題街區邀請到了國內外知名的設計師團隊操刀設計街區內景，打造獨特的沉浸式體驗。

　　此後，大悦城在主題街區的打造上不斷進階，深度介入內容的生產創作，並着力培養團隊中的90後新鮮血液，為項目創新打下基礎。上海大悦城“八吉島”二次元文化主題街區、西安大悦城“勿空”大話西遊主題街區等熱點項目無不是團隊自主創新的結果。

　　出彩的實體商業自營空間都少不了有創造力的長期合作方。2016年，倫敦 Selfridges 百貨飾品自營區改造，與英國本土設計公司 David Chipperfield Architects 合作，不僅將室內環境翻修，還在自營區中央加入了一個14座的環形雞尾酒吧枱，將一方小小的餐飲區嵌入眾多奢侈品牌之中，成為整個區域的點睛之筆。

　　Selfridges 在歷來的改造過程中都極為重視合作方的選擇，尤為看中創新能力，且為每個不同品類區域單獨匹配合適的外部創意團隊。對於與飾品區一同改造的眼鏡區，Selfridges 選擇了此前在一層男裝區合作過的設計公司 Alex Cochrane Architects。

　　合作方的創造力以及多次合作產生的連貫性，讓 Selfridges 每次翻修都令人耳目一新且不突兀，成為其對消費者的持續吸引力。

　　許多人曾説購物中心是缺乏自營基因的。從盈利模式上來説，購物中心自營確實缺乏明確的推動力。更重要的是，自營模式要求購物中心走出舒適區，踏入從未有過經驗的陌生領域，而這一切多少讓人心生畏懼。

　　數字時代來臨的背景下，深入貨品層面是實體商業為提升效率不得不面對的選擇，認識到潛在困難和風險、重新審視自身優劣勢，方能邁出第一步。