高手過招，制勝的最好策略是什麼？一個是心態穩，一個是掌握主動權。
實際上，競爭的輸贏很少是一招制勝，而主要是看哪一邊犯錯比較多。在這個過程中，重要的是不被外物所幹擾，牢牢把握在自己的節奏，也就是掌握主動權。
不管別人怎麼説，怎麼看，怎麼行動，我都是“莫聽穿林打葉聲， 何妨吟嘯且徐行”，你打你的，我打我的，反正我不會被你牽着鼻子走。
如果任正非和華為不是這樣的定力，也像某企業那樣跟着人家的節奏走，那華為早就不知是什麼樣子了。
當然，這樣的定力和策略也不是這兩年才有的，其實從很久之前，任正非就説明了什麼是華為的生存方法。
“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競力和盈利能力”。
2004年，任正非在講話中強調：真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
這兩年的華為為什麼一直在強調公司有為客户持續服務的能力？
因為在通信市場，“客户購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不象消費品一樣使用年限較短”。所以，客户購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。
比如美國一些偏遠地區的用户就很難實現對華為通信產品的替換，因為除了華為，沒有大的通信企業願意為他們提供持續服務（成本高，利潤低）。
而華為可以在全世界通信市場所向無敵，其中一個要素就是因為華為的綜合成本低，因此產品價格就低。説到這裏，我特別不喜歡一些噴子説中國長期沒有一流的企業，只能靠低價去打市場。
從上個世紀90年代都2000年後，中國企業參與全球競爭的法寶好像就是低價。“一流企業定標準、二流企業建品牌、三流企業做產品”。這樣説來，中國的大多數企業都停留在三流的階段。
但我們要知道萬事都有一個發展過程，在三四十年前，按照我們國內的條件和基礎，讓你去定標準、建品牌，你做得了嗎？
如果不是以物美價廉的產品去爭奪市場，又哪有現在的品牌和標準，華為就是最好的案例，華為從創業初期打市場，靠的就是低價和服務。然後慢慢積累，穩紮穩打，一步一個腳印，才最終贏取了定標準的實力和資格。
所以，不要站着説話不腰疼，企業在不同的階段有不同的商業策略。當然我們現在這個階段也正是建品牌、定標準的時候，如果還是停留在“做產品”的階段也是不對的。
今天我們回顧華為的發展歷史，“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競力和盈利能力”。這句話正是華為生存的方法。
“客户選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客户，客户也不要”。
客户喜歡物美價廉是常識，商業的失敗首先是不尊重常識。我就經常聽一些老闆喜歡找利潤高的產品，他們覺得這樣才賺錢。但一流的商人跟他們想法截然不同，比如前首富黃光裕做國美電器的時候，就是千方百計把產品做到“物美價廉”。貝索斯做亞馬遜也是這個策略，有時候我們不得不承認做企業有天賦、眼界和格局這回事。
事實上，做企業是一個系統工程，我們既要從整體來看，也要從後往前看。任正非為什麼一直強調管理的變革和優化？因為華為要想生存和發展，就必須進行持續的管理變革，不然就無法做到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求”。
只有採取良好的管理方法與手段，才能提高效率，增強競爭力，讓企業得以持續的生存和發展。
“如果沒有良好的管理與服務，就不可能有市場的擴張，就不可能有所前進”。
企業的“魂”不是老闆，而是用户的需求，我們的管理和服務都是為此服務的，做企業最怕就是閉門造車，自以為是。
很多企業都有組織效率和人效比不高的問題，這就是對資源、時間和資金的浪費。解決這個問題，就需要管理的變革和改進，然後才有競爭力的提升，市場的擴張，企業的前進。
最後説一下，一般業務出身的老闆往往可以讓企業快速賺到錢，但對業務的過於熟悉和對其他方面的過於不熟悉，就造成了他無法從整體系統來看問題，因此企業也難以取得進步。
這是我們需要注意的一個問題。