2020年6月10-12日，由投中信息、投中網聯合主辦，投中資本承辦的“第14屆中國投資年會·年度峯會”在上海隆重召開。中國的創新力量正風雷湧動，奮發九州，盪滌環宇，本次峯會以“九州風雷”為主題，匯聚國內外頂級投資機構大佬、知名經濟學家和創新經濟領袖，共築行業新版圖，探索新機遇。
清新資本創始合夥人胡宇晨、京東集團戰略投資部投資總監李進龍、首泰金信投資合夥人劉衝、新沃投資創始合夥人邢凱、杉杉創暉副總經理徐斌在“新零售的下半場，將何去何從”圓桌對話中表示，新零售很大程度上是線上線下相結合；是成本、效率、體驗的三要素的結合；人、貨、場之間重新的排列組合，達到以最低的成本和最高的效率給用户帶去最好的體驗。
關於下半場，有人表示就是在站隊，有流量、有數據、有話語權的企業主導下半場，小企業站隊服務他們。後半場誰在新零售領域能夠存活發展壯大是考驗後續的新制造跟新金融的整合能力。
新零售本身加進了零售和互聯網，體現了交互信息的創新，交互平台下商户就獲得了更多的數據來源，每個人成了一個數據源，然後反過來推送到商户，獲得對商品需求精準的數字。
以下為“第14屆中國投資年會·年度峯會”中“新零售的下半場，將何去何從”圓桌對話實錄，由投中網整理。本場由深圳雪霧科技高級顧問吳晨光主持。
吳晨光：我們正式開始今天的論壇話題，關於新零售，諸位資深的投資人可以簡要介紹自己並介紹您所在的公司，以及您公司與新零售的關係如何？特別是投過哪些知名的有關新零售的項目？
胡宇晨：我是清新資本創始合夥人胡宇晨，創辦清新資本之前，我曾任凱輝基金全球合夥人，專注投資科技賦能消費和循環經濟兩個領域。我認為，科技是新零售的主要驅動力，循環經濟這類創新的商業模式，也是新零售及消費的主要驅動因素之一。新零售領域，我的代表投資案例包括A股上市公司索菲亞、志邦廚櫃等智能家居企業，以及循環經濟領域的獨角獸企業愛回收等。
李進龍：大家好，我是京東集團戰略投資部的李進龍。京東的戰略投資，主要服務於集團的戰略和業務發展的需求；從新零售的角度來説，我們投資的很多項目或多或少都跟這個主題是有關係的，比如説我們投的一些垂直類的電商，包括線下投資的企業，比如説永輝超市、五星電器、國美零售等，另外還有新零售相關的SAAS服務商等。
劉衝：大家下午好，我叫劉衝，來自於首泰金信，是信達旗下的市場化的產業投資基金。我們的理念很簡單，價值投資 產業投資。我們關注的領域是科技賦能場景。新零售是非常重要的場景，因此希望能以科技的矩陣賦能這個擁有巨大存量和機會的場景。談到新零售，其驅動力在新零售的兩端，新零售是貫通的概念。關於網紅帶貨，我們在幾年前佈局中國最大的自媒體社會化媒體的AI營銷平台，我們在供應端，校園場景的下沉方面也有比較多的佈局。
邢凱：大家下午好，我是新沃集團的邢凱，我們是做股權投資實業投資和金融的業務。我們擅長將一級股權投資和二級上市公司相結合，主投大消費大醫療、高端製造的業務。跟新零售相關的是過去我們投了大消費的公司，像目前幾個上市公司原來都是我們的客户，如博萊雅，其上市取得新零售非常完美的品牌。過去從開始新零售，絕味鴨脖增長了4-5倍，我們投的時候才5億估值，現在接近200億。
很大一部分是二級方面的事情，我們公司是整體的，未來投資方向和策略也是服務於上市公司，依託於上市公司收購一些產業，同時把這些產業往上市公司裝，因為我們有公募基金，所以在二級市場取得非常不錯的收益，這就是我們的打法。
徐斌：各位下午好，我是來自於杉杉創暉的徐斌。杉杉是做服裝品牌起家，同時也有零售概念，並且在科技、數據、健康、文化方面全面佈局。關於零售方面，我們自己本身培養過一個奧特萊斯的板塊，同時我們做基金也參與過無人零售的共享和投資。我們是泛多元化的投資平台，包括金融、科技，還有其他新的項目。
吳晨光：下面第二個問題請問各位新零售的“新”，新在哪裏，京東對於新零售的新是新在哪裏？
李進龍：我們內部也在探討，這幾年消費和零售變化的趨勢是什麼？其實談到零售，眾所周知三要素，人、貨、場，從這三個角度切割看，到底這幾年發生了什麼樣的變化？從消費到零售到供應鏈層面有什麼樣的轉變趨勢？
“人”其實就是消費者，新的消費人羣，尤其是以95後00後為代表的一類人羣，他們對消費和零售的習慣有一些變化。圍繞新人羣新的消費需求就產生了零售的變化的一些趨勢。
從“貨”的層面説，我們最近發現很多的國貨新品牌，整體來看，新品牌主要在以下幾個行業：
第一個大的行業是在食品飲料類行業，這是離消費者最近的，也是最高頻剛需的品類。第二大類是在美妝、個護。第三大類是在電子消費品和小家電領域。我們發現了很多的新的機會、包括出現了一些新的上市公司，這是新的品牌的機會。
第三個層面，從“場”的層面，變化的趨勢就更多了。目前，我們發現有很多的前端業態創新的機會點，比如説線上與線下如何結合？我們主要用全渠道來定義線上線下結合的概念。京東在此領域做了非常多的嘗試，包括我們和被投公司之間的結合。
舉例説明如何理解全渠道的模式？例如我們去年投資的五星電器，應該是中國目前第三大家電連鎖，僅次於蘇寧和國美。投了這家公司之後，與他在全渠道方面做了一些很有意思的嘗試，比如從流量層面，因為京東是一個很大的流量平台，很多消費者會在線上瀏覽，搜索相關的家電類產品。但部分消費者僅僅是瀏覽並沒有下單，可能是缺少直觀的感受和體驗，我們會把這些用户引導到附近的五星門店進行二次轉化，這個是從線上到線下的模式。
相反也有從線下反哺到線上的，例如消費者到門店看貨，可能為了比價沒有當場下單購買，或者希望在線上比較同類產品。因此我們會在門店端設置一些擁有京東全量商品的虛擬貨架，讓導購在門店端給消費者實時比價，讓消費者直接在門店下單，或者是在線上下單，而且訂單由離用户最近的倉庫或門店發貨，這樣就實現了線上線下流量無縫的切換，提升消費者體驗。
零售是成本、效率、體驗的三要素的結合，新零售也是在這3個要素上面做新的嘗試，如何以最低的成本和最高的效率達到最好的用户體驗，這是目前我們對於新零售的理解。
胡宇晨：從一個投資實例闡述一下我們理解的新零售。我們在2009年投資索菲亞衣櫃，2013年投資志邦廚櫃，兩者均為定製家居行業的龍頭企業，十年來企業都保持快速發展。比如索菲亞，2009年銷售額僅2億元，2019年已超過100億元。過去的商業模式較為單一，通過在全國各地招商開設特許加盟店，10年共開設6000家店。店鋪選址主要在紅星美凱龍、居然之家等建材大賣場，業務始終保持每年50%以上的增長。但2年前收入增長放緩，經過分析，原因是客流在減少。此前客流主要來源於線下自然客流，客户有裝修需求時就去逛賣場，挑選中意的品牌和產品。但一段時期後下班後及週末時段進店的客人越來越少，我們也在分析客流去哪了？
通過拆分產業鏈我們發現，客流在前端的不同環節被截流了，前端環節分為幾類：第一是負責硬裝的家裝公司；第二是設計師，包括設計師工作室及個人設計師。現在的年輕客户對整體風格搭配、時間成本控制的要求越來越高，越來越多的人選擇通過設計師裝修，而不像60後、70後自己跑建材市場，費時費力裝修；第三是售樓處，很多產品開始切入到售樓的環節，買房的同時就已經截取客流，不再等交房後拿到鑰匙再開始裝修。
電商同理，消費者在網上搜索品牌或在天貓上成交，客流從單一渠道變成多元化渠道，線下客流被前端各種環節或線上分流掉，我們稱之為“消費場景前置化”。消費離場景越來越近：買房時確定了傢俱的需求，設計師環節就把軟裝產品賣掉了。回應李總所説的人和場，不同的人在不同的場發生了交易行為，取代了人、貨、場的原本關係。
應對流量變化、渠道多元化的趨勢，我們還在摸索解決方案，我們發現唯一能解決以上問題的就是技術，通過技術貼近“消費場景前置化”，解決新一輪資產投入的問題。
舉例來看，過去靠人工畫圖，現在則藉助高科技設備。比如前端量房儀15-30分鐘可以把房屋測量完畢、生成三維房屋的模型，1：1絕對仿真，提供實時報價，經過設計、渲染可以達到仿真的4K、8K、10K高清圖，無論在哪個場所都可以實時看到未來家的樣子。同時，價格體系和折扣率等囊括其中，交易權限鎖定在系統內，可以實時成交。消費場景完全變革，效率、技術將對場景和成交效率帶來實質性的提升。
吳晨光：與時俱進非常重要，問渠哪得清如許，唯有源頭活水來，都是依據流量來。
劉衝：接着李進龍總説的人貨場的三角形，分享一下我的理解。之所以把零售叫做樞紐行業，是因為人貨場必須同時出現在一個地方。這個地方叫場，包含人的因素和貨的因素。
一個比較良好或者是完美的零售的概念是生產出一個產品，剛好有需要它的客户和流量，在這個場上達成交易。但傳統的零售在整個的鏈條貫通中，我們看到兩端並不效率，比如在供應鏈，生產端，我們生產的產品賣不出去、存貨的問題、物流的不效率、表現出來的就是供應鏈端場的錯配。
在這個流量端或者是需求端，我們現在看到原來的場景是品牌的強勢、媒體的強勢，但是現在被瓦解了，大品牌的話語權沒有了。新零售是在一個信息貫通的條件下對傳統零售的挑戰，本質上是對工業邏輯、工業思維的挑戰。工業思維就是割裂，割裂中間的信息，信息和資源無法貫通掉。但是新零售是有底層貫通邏輯的概念，一定知道什麼樣的人需要什麼樣的貨品，在什麼樣的場裏面買到，在數據和科技賦能下，減少整個貫通過程當中資源的浪費。
從供應端來説就是加速要素的流轉，讓要素流轉的越快浪費越少；在需求端了解清楚什麼樣的人是目標客户，產生歧視定價，分別出各種子流量的本質的區別和價值。
這個過程當中科技能夠賦能的場景非常的多，科技矩陣，大數據，AI的模式都可以在這個過程當中賦能，使得整體的總效率實現提升。
吳晨光：首先這個場，如何選擇什麼樣的媒體獲取信息，是今日頭條還是一點資訊還是微博？第二個是關於傳統媒體的優勢正在被大量出現的自媒體瓦解，我相信各位也是有各種各樣的號，所以在這個裏面重新構建信息分發的模式，最終一句話還是剛剛強調的效率第一位，以前人找信息，現在是信息找人。
邢凱：我理解的新零售，也是有很多人在研究，我對比了一下過去傳統的零售是流轉的順序是貨場人，過去是自己先生產出一定量的產品，會保證這個產品是好的產品，但是對市場的需求不確定，能否被市場接受、賣一個好價錢，不確定。所以説他把貨品推薦到了傳統的商場賣場，如果是賣的好就多生產一些，如果賣的不好這個產品就完了，消費者走進這個場裏面去選擇產品的時候，也會看這個場，過去就是指賣場和有物理地址的東西，他就看這些東西如何、是否能匹配自己，能則買，不能則罷。過去的傳統零售簡單無效浪費的情況，但是新零售的概念就是在移動互聯以後的數字化，把人、貨、場變的完美數字化了。因為在這種情況下，商家會清楚知道客户是誰，走出賣場以後的人是誰，家庭住址是什麼，過去一個月消費了多少東西。所以現在的新零售變成另外一種模式，以人為本，是從人、貨、場，根據這個人消費習慣進行大數據分析，然後完美的匹配客户需求，但是這個完美是説的理想化一點，定製化一些東西，貨跟你的需求定製出來了，而且保證是低庫存，高效的生產，保證是組織有效的供應鏈。
場，現在的新零售打破了過去的場，過去是想買東西去賣場，甚至是可能去網上看一看，但是現在如果你人有需求的話，新零售變成一個場景，比如説晚上12點餓了，我可以馬上獲得我的產品，我知道哪有賣的，而且如果説凌晨2點累了，女同志想買化妝品，按照以前的思維是第二天去商場看看，但是現在完全可以互聯網化，馬上去看淘寶，網上直播，所以是完全打破了個人的物理障礙，可以全天候的全市場的選擇你的產品，而且生產和供貨商也會屬於全天候無縫對接你的銷售客户。
我舉個例子，是我的一個客户，他本身是做化妝品的，每年銷售額是50多億，已經是市場上頂尖的了，過去傳統的思維一直在想，如果是我要是再增加我的銷售額該怎麼辦？他就收新的化妝品品牌，彩妝品牌，收新的護膚品牌，想以此帶動銷售額的增長，這個是傳統思維。但是進入新零售階段以後，突然之間有一天發現他自己實際上是服務有個性化的人，服務的是20-30歲之間愛美的人士，是在賣一種美，經過大數據分析，這些人在化妝品方面的支出跟他在服裝或者是其他的支出有一個關聯性的關係，因為這個數據是從各種網購的習慣得的東西。突然間發現自己不是在做化妝品的生意，是在做美的生意，這樣從去年開始就開始收很重要的戰略佈局，收代餐。
代餐跟化妝品沒有關係，但是如果説你從新零售的角度來看，服務的羣體是一致的，20-30歲，愛美的，願意在身上花錢的人，這樣一對比就發現自己打開另外一扇門，通過新零售的思考，發現自己的產品不僅限制在新零售上，而且從去年到現在的觀察，這個代餐品牌大概一年就做到30億的銷售。而想當年如果做化妝品，從0到3個億整整花了5年。
徐斌：新零售本身是零售，是加進了零售和互聯網，體現了交互信息的創新，交互平台下商户就獲得了更多的數據來源，每個人成了一個數據源，然後反過來推送到商户，獲得對商品需求精準的數字。所以新零售能夠通過大數據、人工智能提高商户的精準率，最後形成了一個商户-客户的精準畫像。
吳晨光：提到關於人和貨之間的關係，互聯網給我們構造了新型的生產關係。今天的主題我們將在第三個問題進一步深化，關於新零售進入下半場，美團大眾點評的老大説，移動互聯網給我們帶來所有的紅利開始逐漸的減少，在去年基本消失，用户移動的增長也變少了。下半場的標誌是什麼，跟疫情有什麼關係？
胡宇晨：新零售上半場和下半場的概念很多人提及，至今為止還沒有特別明確的界定。我認為對於每個行業，新零售下半場進度也不同。消費有不同的垂直行業、不同的場景，總體來説在疫情之後，所有行業都展現加速趨勢，整體推進了新零售下半場進程。
所謂的下半場，我認為是全渠道推進，特別是如何將線下業態整合到數字化、信息化、智能化的進程當中去。關於零售，我們將其定義為以下幾個階段：
零售1.0時代是純線下零售時代，以沃爾瑪、家樂福為代表的大渠道是主要流通渠道，一家零售渠道可能壟斷整個零售市場一半以上的份額。在這些主流渠道上面誕生出許多大快消品的品牌，比如聯合利華，寶潔。渠道整體處於壟斷的競爭格局，很難有新品牌創業的機會。
慢慢隨着互聯網的滲透、電商的發展，在主流渠道以外誕生了新的渠道。以線上電商為代表的零售2.0的時代來臨，新的渠道中誕生出了新的品牌，如淘品牌、京東繫上產生的新品牌，這些品牌在以前封閉式的渠道中難以出現。隨着流量擴大，渠道的發展進程出現重複，流量資源又重新分配給頭部品牌，新品牌很難進入電商渠道，壟斷的狀態重現。例如這兩年雙11天貓零售榜單，基本是重複的頭部品牌，很少有新品牌出現。
隨着5G技術發展及新的商業模式的出現，基礎設施和技術的升級，新渠道和新品牌的創業機會應運而生。現在的格局是渠道趨於多元化，傳統線下、線上電商、直播、社交電商同時存在。對於品牌來講，渠道管理越來越複雜，流量越來越分散，每個渠道都有自己的流量、特定的人羣，企業需要對每個渠道、對應的人羣準備對應的貨品。人、貨、場的關係變得越來越複雜，這是所謂新零售下半場的主要標誌。
作為創業企業，為了適應越來越複雜的運營模式，每家企業慢慢地都會進入到全渠道的運營。線下如何做到越來越數據化和智能化？線上如何去增加新的渠道？如何開線下店，增加客户體驗？這是每個企業要面臨的新零售下半場的挑戰。
吳晨光：與信息的傳遞有異曲同工之妙。徐總您認為下半場的標誌是什麼？下半場企業應該採取什麼樣的應對措施能夠更好提升銷售的額度？
徐斌：其實上半場是一個零售企業也好，品牌的一種互聯網思維的嫁接也好，下半場是賦能給這些品牌、商家更精準、更下沉的渠道分發。比如説這次疫情後，兩個渠道比較重要，第一個是無人，第二個在線。線下的零售企業跟這些渠道更下沉到無人狀態的嫁接也可以讓一些新興的品牌創造新的生存機會。
上半場和下半場本質還是在零售創新品牌的營銷創新上做文章，我覺得在這種平台下我們看到很多的品牌具有集中度的。這可能讓很多新的SKU冒出來，因為在新的渠道的建設上達到新高度，所以上半場下半場沒有大的區分，但是還是在企業和零售商自己的一種想法和策略上的升級。
吳晨光：對於下半場的新的情況有什麼好的投資案例嗎？
徐斌：我們之前投了一家在上海的企業，是做無人零售場景應用的，主要是幫助一些品牌，包括一些飲料食品做特殊場景的佈置，比如説在旅遊景區，在醫院場景，幫助他們更下沉，把客户的距離拉的更近。這個是我們目前投的一家公司。
平時我們也在幫助線下的零售企業便利店做這種新的創收。因為現在很多的便利店晚上的人力成本很高，晚上的利潤還不及養人的利潤。我們做便利店的無人夜售，幫助便利店從晚上10點到凌晨的6點在無人狀態下，同時又能滿足消費者的購買習慣。這些零售便利店的數據更精準，知道哪些客户需要什麼產品，哪個階段需要什麼貨物，就可以放到特殊的貨架，通過門口智能屏的操作，把這些產品通過機器手送出來，也能幫助便利店提升效率，降低成本。這個是我們最近一直在投的項目。
邢凱：我理解的上半場下半場混戰就是大傢伙做，小傢伙也在做，大家想闖出一條路。
下半場現在就是在站隊，有流量、有數據、有話語權的人，比如説騰訊、阿里、京東，實際上就是他們在主導下半場。以前的小企業都在站隊，想辦法服務於這些企業。但是影響下半場競爭的，除了咱們之前説的新零售有關的，還有跟新零售相關的新金融。因為像阿里很明顯的，他説是在新零售，但是實際上越來越賺錢的是新金融。後半場誰在新零售領域能夠存活發展壯大是考驗後續的新制造跟新金融的整合能力。
從我們公司投資案例的角度講，我們在下半場也在站隊，也找阿里，京東……我們不去跟他們搶流量和數據，不弄線上的東西，我們現在投資於菜市場。菜市場就是人貨場裏面的一個很重要的場，往大了説阿里原來想做的盒馬生鮮是大的菜市場，服務周圍3公里人們吃吃喝喝休閒，度過短暫逛街的時光。我們這個菜市場跟傳統的不太一樣，傳統是以賣菜為主，我們是逐步打造成鄰里中心。
比如説年輕人下班以後可能去吃個快餐，有一些飲食消費上面的東西，也可以買點水果，短短的半個小時比年輕人回家點外賣體驗好多了。另外裏面會安排一些老年人聚集的地方，比如説在鄭州有菜市場，會設河南豫劇梆子的點。之前會休閒一段，然後接孩子，帶孩子去買菜，他們回家去做飯，夜晚的休閒時光就領孩子來鄰里中心。因為菜市場還有一個很重要的特點，它確實是物理的、而且資源有限。未來新零售線上大家的爭奪是沒有限制的，但是線下這個場地或者是場館的爭奪未來是一個熱點，所以我們提前在佈局這一塊，我們的優勢就是在全國各地可以拿菜市場，我們改造。
吳晨光：新零售的背後就是新制造和新金融，《孫子兵法》説的很重要的，打仗之前是把所有的準備工作做好才能打下去，你不要單點看這個問題，一定要站在新零售背後上下產業鏈條以及金融支持這個角度看，你做的事情完美的程度比看一個點好很多。
劉衝：我們今天講新零售的區別，大的增量，結構性的、指數性的增量很難找了。存量開始變的非常多元化，碎片化快速的迭代可能是我們面臨的場景不一樣。
十年前看服裝企業，那個時候老闆們都信心滿滿，短缺時代嘛。奧運會前後，基本上到一個店招一個加盟商開一個店就可以賣出去。因為短缺是一個大的機會，大的人口紅利，大的城鎮化造成的短缺，使得那個時候不用太關心設計，不用太關心庫存的問題。但是現在這個時代已經完全變了
。簡單的講，比如説現在的流量端，這種流量端極速的去中心化，媒體的粉塵化。網紅的更迭率非常高，比如説20萬粉以上的網紅，過一個月看前面的排名就面目全非了。
我們怎麼樣實現注意力的變現，怎麼追尋在這樣的快速迭代的情況下降低風險？
供應端也是一樣的，大的紅利，包括整個通路上面存在效率的低下，比如説物流的環節，比如説在製造端的環節比如有很多是有冗餘的產能，裏面擁有大量的代工廠和白牌，如何讓小規模形成規模經濟？
關注在快速迭代和碎片化大背景下的平台，明白平台的價值是什麼，如何形成雙邊平台將平台做大做強以迎接迭代風險的平台，這個是我們關注的重點，也是創業者的建議。
吳晨光：京東怎麼做的直播帶貨，是不是看作新零售下半場其中一個開篇？
李進龍：京東整個戰略定位是做了新的更新，現在定位是以供應鏈為基礎的技術和服務企業。我們理解整個消費的改變包括渠道的碎片化和去中心化，包括消費者的深度的個性化需求。基於這樣的原因，整個供應鏈需要根據人和場的變化做相對應的改變，做非常深度的數字化的改造，才能支持類似C2M這樣的深度定製，來滿足未來消費的需求。這也是未來京東發展的一個方向。
回到剛剛的話題，關於直播帶貨的問題，京東本身也有直播購物的入口，幾大電商平台都有直播的業務，另外抖音和快手大家也會比較熟悉，他們根據不同場的特點，有不同的直播的競爭優勢。
從京東來説，回到定位的問題，我們認為直播是一個新的場景，也是整個場景碎片化當中的一部分，不可能完全取代傳統線下的購物，包括傳統中心化貨架式的電商購物場景，也不會取代微信裏面購物的場景，只是其中的一部分。從我們來説，京東這邊要乾的事情就是去做好直播背後的供應鏈和服務的事情。最近我們跟快手達成戰略合作，這個背後的邏輯是把自己定位成供應鏈和服務的提供商，快手有流量有場景有用户，但是他欠缺的是整個電商的基礎設施，最關鍵的還是供應鏈的能力，京東在這方面是最強的，我們跟快手之間的合作是可以認為是在這方面對於自己的定位的最新的解讀。
吳晨光：您怎麼評價直播帶貨在新零售的作用？
胡宇晨：首先，我認為直播和視頻肯定是未來的發展趨勢。從邏輯上來説，過去的文字可能僅幾個KB到幾十KB，電商展現的圖片大約幾十兆，視頻和直播大約帶來幾十G的流量。從主流媒體來説，直播和視頻可以搭載巨大的信息量，展示各種信息，包括標品和非標品，直播和視頻一定是未來的趨勢。
但是現在依然面臨一個問題，此外，直播在最近一兩年剛剛興起，短時間內能夠帶來巨大的流量，但背後的供應鏈尚不完善。也就是説，雖然前端有大量的流量獲取，但是後端交付能力、履約能力比較欠缺。因此，品牌及商家端通常把直播作為品牌宣傳、推薦爆款、種草的手段，但是商業化變現環節還是要轉化到天貓、淘寶、京東等大平台去做大量SKU或長尾的變現。所以像快手和京東的合作也是很明確的趨勢體現，是強強聯合、流量和後端供應鏈精準結合優質案例。
劉衝：對直播帶貨、網紅帶貨有兩個觀點。第一個是因為我們親身投過這樣的項目，我們比較瞭解實際的自媒體的運行和商業化的生態這種變化的慘烈程度真的是超過我們想象的變化。可能今天還在某一些地方有粉絲，明天就立刻掉粉，可能就黑化，這個過程可能未來淘汰的速率更多。還是那句話，你有沒有一種平台化的思維，實現平台對於整個流量的監控。在這個領域裏面的監控和整個交易邏輯的還原，其實底層是科技，是算法，是AI。科技才是本源。
第二個網紅帶貨。直播帶貨其實根本拼的一方面是流量，第二個是供應鏈。供應鏈現在的實現還是有很大的空間的。我們從退貨率，粉絲的投訴等等都能看出來，只有到供應鏈完善了以後，這種形態穩定性才能體現出來。所以目前來看，供應鏈端還是有很大的提升空間和價值存在的。
邢凱：我這邊是從直播的角度來看，直播是對產品的促進和銷售，是某一個時點達到的峯值。一個企業全年除了廣告以外，對銷售實際沒有起太大的作用。一個企業跟直播帶貨做幾次下來，基本上是賠錢的沒有賺錢。但是有另外一個效應，為什麼好多的企業又找他帶貨呢？那就是很多上市公司在帶貨，前段時間夢潔股份跟薇婭簽了，帶貨34萬，一場固定的費用是50萬到60萬，分成就微乎其微。一共花了300萬，但是整個市值整個翻了2倍，一共掙了30個億，最大的就是廣告效應。
另外從直播的本質來説，直播以後肯定會向正常化發展，除了幾個流量明星以外，他們最大的作用就是對上游供應鏈的促進。便宜，能儘量的吃幹軋淨，把供應鏈壓掉。而且價格低水平的情況下還要再找到利潤，就會充分的改善物流，改善供應鏈，改善生產，所以我覺得可能這方面也有一些作用。但是以後如果直播常態化就不一定是幾個明星了，可能會是一些底層普通的小網紅，或者是有固定的一些粉絲的人的常態化。
吳晨光：徐總，您個人投的話會投什麼樣的直播形態或者是企業，有沒有這種可能性呢？
徐斌：如果我們要投的話，不可能投某個個人，因為這些我認為明星效應都是有時間性的。第二個這些主播平台，或者是平台公司肯定有豐富的SKU。我認為產品端，內容端，包括明星端全部要豐富。我們往平台發展，並不是看單個的SKU的效果判斷投資的標的，帶貨主播是有效的廣告，這種公司應該是營銷公司，不能歸類於電商公司，是一種廣告形態，並不是一種零售形態。
吳晨光：謝謝，今天最重要的概念大家要記住，新零售是人、貨、場之間重新的排列組合，特別是通過新零售把這三者打通，之前不管是傳統的商業還是電商都沒有打通。但是我個人認為，在這三者裏面最重要的是人，因為我們所有的行為，所有的行動都是圍繞人，最後所有的行為習慣表現出來就是大數據，大家記住最後是把效率提升，為人做更好的服務。