越困難，越要相信你的員工。
文｜華商韜略 吳蘇
2022年以來，全球不確定性凸顯，不管是國際衝突、資本市場的陰晴不定，還是新冠疫情的一再反覆，可能短期都無法改變。當這些不確定性彼此勾連，席捲而來，每一家企業、每一個人的定力無不備受考驗。
不過，每一次危機背後往往藴藏着一些重大機遇，正因如此，丘吉爾直言：“不要浪費每一次危機。”
商業世界的過往歷史即是佐證，越是不確定性大的時代，越容易誕生、發展更具競爭力的企業，中外皆是如此。
比如，寶潔、通用電氣均誕生於1873年經濟大恐慌時期，通用汽車誕生於1907年的經濟大蕭條時期，IBM誕生於1911年的“一戰”前夕。谷歌、亞馬遜等科技企業，也是在2000年那場“互聯網泡沫”破滅後迅速成長。
而在中國，最顯著的例子是，阿里旗下電商平台淘寶創立於2003年，京東也在這一年開始涉足電商，而這一年正值“非典”爆發，企業經營深受挑戰。
從這些企業發展的“起點”不難發現，對於企業來説，挑戰越大，“刺激”越強，正如歷史學者湯因比所説，創造是一種遭遇的結果，高級別的文明從來都是在異常困難而非異常優越的環境中降生的。
問題是，企業如何才能化危為機，穿越不確定性的同時，行得更深，走得更遠？
【企業發展換擋，從“防人”到“放人”】
當外部不確定性加劇，企業發展也進入“換擋期”，這時候，正是企業厲兵秣馬、修煉內功的好時機。
這也不難理解，在市場紅利期，企業的增長大多來自外部的巨大推力，但是，當市場紅利見頂、增長變慢，尤其是諸多不確定性將企業發展的節奏打亂，這種情況下，原本藉助外部推力獲得增長的方式，就要轉變為從企業內部獲取推力，即向內求發展。
向內求發展，顯然對組織的要求更高，對如何解決人的問題的要求也會更高。
具體來説，不同的企業，對人的問題自有不同的應對策略，比如，有的企業側重於考勤，或者要求寫週報甚至日報，希望用一道道“枷鎖”來驅動人。本質上看，這是把人和組織當作高效率的機器來打磨，卻忽視了人的自主性和創造力。
説到底，這也是“人力資源”這一習慣性表達的落地，即主要從資源運用的角度來約束人，驅動人。
當企業處於市場紅利期，資源式的約束、驅動，或許會使組織更加高效，但當紅利散盡，更需要從組織內部來求增長求發展時，高約束力帶來的機械化乃至僵化，只會是企業發展的“包袱”，企業發展所需要的創新、創造也沒有了“土壤”。
反過來，在不確定性加劇的嚴峻形勢下，企業想要從內部求增長求發展，需要跳脱資源式約束，“釋放”人的自由，要把“防人”調整為“放人”。
這是因為，“放人”關係着人的自主性和創造力的發揮。談及“應對不確定性的底層邏輯”時，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為：“在危機中，企業要活下來，邁過危機這道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的創造力。”
要實現“依靠人”、“依靠人的創造力”，“放人”無疑比“防人”來得更有力，也更有效。
【以制度管人，以文化理人，凝聚深度共識】
“放人”之所以比“防人”更有效，是因為“放人”不是放任，而是張弛有度。
就企業管理而言，制度是底線，可以看作是對員工作為的“基礎”要求，在此之上，還要有文化引領，而文化無“上限”，可以幫助員工積極作為。
順着這一思路看，制度有助於配置企業人力、物力、財力等資源及推進經營管理，但真正的創作力並不能靠底線獲得，而是要高效協同，這有賴於深度共識的培育和凝聚。
為什麼深度共識對企業高效協同和“戰鬥力”至關重要？答案很簡單，只有深度共識，才能植根於現實需求，才能對社會、消費者產生共情，並在全方位、最大限度滿足社會需求的過程中，激活有價值的共創，讓企業的創新發展變得可持續。
正是看到了其中的關鍵，陳春花提出：“越是危機的時候，越需要企業找到與顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。如果能夠在危機中堅持分享與共生，企業就有了可持續發展的堅實基礎。”
事實上，不少企業通過以制度管人，以文化理人，培育、凝聚深度共識，為自身發展打開了新局面。
典型案例是薩蒂亞·納德拉管理之下的微軟。在納德拉接管微軟前，高管們爭奪着部門的控制權；團隊間遇上問題也互相怪罪卸責，狼性文化充斥整間公司。據海外媒體報道，比爾·蓋茨參加產品評議會時常罵人，員工甚至以他“彪垃圾話”的次數，來作為評價自己產品設計能否順利通過的依據。為了防範自己員工“摸魚”，他甚至要靠記員工車牌來控制員工上班時間。鮑爾默成為掌舵者後也沒收斂，甚至還怒砸員工手機，還曾向員工摔過椅子。上行下效，微軟的工程師甚至在系統更新頁面寫“髒話”。
納德拉掌舵後，開始重塑微軟企業文化。他意識到文化變革的關鍵是個人賦能，所以轉而運用“同理心”和“賦能他人的意願”來驅動公司發展，公司才又一次走向正軌。
正是將“同理心”等理念深深鐫刻進微軟的企業文化，成為企業的深度共識，尊重和解放人也就成了微軟的“習慣動作”，微軟員工幸福感不斷躍升，更多創造力隨之被激發，微軟市值也從約3000億美元增長到一度超過2萬億美元。
文化培育深度共識，不同的文化土壤也會催生不同的深度共識，展現出不同的管理方式。作為中國高端廚電市場龍頭，方太培育共識的方式是東方式的“修人品”。
所謂“修人品”，是對中國傳統文化中“修齊”的現代化智慧轉化，温和、漸進、帶給員工更多自由。
從員工角度來説，方太提出“五個一”幸福法，即立一個志、改一個過、讀一本經、行一次孝、日行一善。具體實施起來，方太鼓勵全體員工根據自己的實際情況，制定相應計劃，不僅有助於具體業務目標的實現，也促使員工個人品行、家庭生活、人際關係等向善向好發展，達成物質與精神雙豐收，事業與生命雙成長。
從企業角度來説，方太的使命是“為了億萬家庭的幸福”。最近幾年，方太還提出“新時代家庭幸福觀”和“幸福社區核心理念”等，致力於實現“三大願望”：十年助力一千萬家庭提升幸福感，十年助力十萬企業邁向偉大企業，十年共建一萬個幸福社區。
每個員工都有自己的具體業務，也有自己的成長曆程，但在“五個一”幸福法的浸潤下，終歸會沿着“為了億萬家庭的幸福”這個深度共識而發展。
當企業的價值觀與員工的價值觀彼此融合，慢慢形成企業穩定的價值觀，從而在制度之外培育、釋放文化的力量，企業發展也好，應對不確定性也罷，也就有了強勁的動力來源。
【成人才能成事，長期主義管理哲學】
制度、文化、深度共識和具體業務看似不相干，但被方太作為一種使命來完成，這是因為，方太看到了人與事之間的關係，成人才能成事。
對於成人，方太推行“五個一”幸福法、“新時代家庭幸福觀”和“幸福社區核心理念”等，不導人以罰，而是導人向善，從“為家人而研發”到“為了億萬家庭的幸福”，促進人類社會的真善美。
著名財經媒體人秦朔坦承，當他在方太辦公樓裏看到每一位管理幹部的“五個一”承諾都清清楚楚貼在牆上，接受大家目光的檢視時，當他在和很多人的交流中感受到他們擇善而行的改變的歡喜時，當他了解到這一切已經堅持了十年時，他“相信這種滴水石穿、不斷改善的力量”。進而表示：“我尊重和推崇方太，從根本上説是因為我認為，商業文明是以人為本的價值創造，企業是人成長和修煉的道場。優秀的企業在某種程度上更像一所學校，只是同時在生產物質產品和服務而已。”
員工不斷成長、修煉，得以“成人”，所謂“做的是工作，修的是自己”，而對於方太來説，做工作也不只是數據和結果，也有虛的一面：團隊的文化建設、員工的培養和發展、對客户的價值兑現等。正是以虛化實、虛事實做，務虛的文化（“道”）得以轉化為務實的業務（“術”），方太實現了“以道御術”。
對於這一轉化，方太高度總結為一句話：“文化即業務”，把使命、願景、價值觀的文化一一貫穿到業務中，文化和業務由此成為“一”的關係。方太認為，在任何情況下，文化都是業務的發心、方式和奮鬥精神，業務是文化的呈現和結果。
觀照方太的業務，其確實貫穿了“仁者愛人”等中華優秀文化內涵，堪稱“文化即業務”的最好展現。誠如方太集團董事長兼總裁茅忠羣所説：“方太要成為一家偉大企業，有兩個核心。這兩個核心不是野心、功利心，而是創新和良心。”
在方太，尊重人的生命，把人的需求放在第一位，創造出美善的科技產品，不僅是從上到下的“共識”，也早已內化到生產經營之中。
以方太的“風魔方”、“雲魔方”系列智能吸油煙機為例，這一產品的最早驅動力，源於2010年央視一則稱“廚房油煙加劇家庭主婦肺癌風險”的報道。方太認識到，風量、風壓、噪聲等硬指標和家庭主婦的健康之間沒有必然聯繫，影響健康的主要原因是烹飪過程中產生的油煙對人體健康的損害。
正因如此，方太的“發心”，是淨化油煙，最大限度減少油煙對包括家庭主婦在內的下廚者的損害。為此，方太開始研發“不跑煙”的吸油煙機，把“最佳吸油煙效果”作為攻關方向，還把整個行業的關注重點引領到“不跑煙”上。
經過持續精進，方太的“發心”慢慢成為現實，推出了“不跑煙”的吸油煙機，且持續迭代升級。2021年年底，方太集成烹飪中心製冷系列又一次刷新大眾與行業對產品體驗的認知，獲頒呼吸健康領域榮譽“南山獎”，方太的“創新”和“良心”均發揮得淋漓盡致。
不難看出，成人、成事之間形成了正向循環，方太實現了人品、企品、產品的“三品合一”。疫情反覆的這兩年，其能延續高增長，將務虛的文化轉化為務實的經營績效成果，可謂厥功至偉。
當然，要成人成事，還有更多探索，這些探索和實踐都凝聚在《方太文化》一書中。用秦朔的話來説：“《方太文化》一書，詳細剖解了方太在邁向偉大企業的過程中，從‘三觀’（使命、願景、價值觀）的建立到具體實踐的方法。”
在不確定性加劇的當下，像方太這樣貫徹成人成事的長期主義管理哲學，為萬千正在面對時代不確定性和發展迷思的企業提供了“最佳啓示”。道不遠人，行則將至！
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