衝刺上市、全力轉型以及為此所實施的“新零售、新制造、新定製”發展戰略，一定時期超過了企業的可承受、可掌控程度，最終欲速則不達，把企業逼到資金鍊斷裂的經營絕境。其實，對實體企業而言，所有的產業都需要升級，但不是所有的產業都需要轉型，一味地拿非內生性的新模式、新理念、新方法逼迫自己改天換地，其結果可想而知。
文/周健
01
現在還有多少企業外強中乾、大而不倒？很難説。
即如現在我們要提的河南省服裝行業的領軍企業--鄭州領秀服飾有限公司--來説，出現問題，似在意料之中，又在意料之外。
不是説還能堅持一段的嗎？怎麼就突然頂不住了？
自去年9月開始，鄭州領秀服飾及其關聯企業西平領秀服飾物聯網有限公司、鄭州領秀夢舒雅服飾有限公司、河南錦繡物聯網有限公司等突然陷入各種買賣合同、企業借貸、金融借款糾紛，旗下賬户、資產紛紛被法院查封執行，公司創始人陳勇斌10餘次被下達限制消費令。
連長期的合作伙伴豫發集團，也因出借的1000萬元，上門與領秀服飾打起了民間借貸官司。
所涉債權單位，包括銀行、擔保公司、個人等。天眼查顯示，截至目前，領秀服飾進入執行程序的總標的為2.17億元左右。控股單位鄭州領秀夢舒雅服飾被執行的金額，也有5000多萬元。
領秀難以領“秀”，這是我們聽到的又一行業龍頭架不住“風刀雪劍嚴相逼”而“零落成泥碾作塵”的悲情故事。當真是説倒就倒。
領秀服飾成立於1993年。近30年中，這家草根企業第一個將女褲這個細分產業導入中國服裝行業類別，由一家小作坊成長為亞洲最大的專業女褲生產基地之一，年產700萬條女褲，在全國擁有1400多家“夢舒雅”專賣店，一路走來，歷經風雨，締就傳奇。
但這個年月，越是大企業，越容易在發展狀態和內部管控等方面失衡。領秀服飾為適應市場競爭日趨激烈的壓力，曾大跨步推動自身的轉型升級，但由於多業並舉、急於擴張規模、戰線拉得太長，企業的盈利跟不上運營成本上升，最後還是陷入了沉重的債務泥潭和異常艱難的經營困境中。
就目前情況看，該企業自去年下半年就已經呈現左支右拙、難以為繼的狀況。鄭州中原區某商行去年12月曾向領秀服飾討要50多萬元的貨款，領秀服飾在法庭上的辯解理由是，“經營困難，內部管理已處於局部失控狀態，員工流失嚴重，資料丟失無法查找，涉訴案件較多”【“（2020）豫0102民初8427號”民事判決書】。
今年以來的多份執行判決書顯示，領秀服飾名下已無可供執行的財產。業內認為，該企業的經營受疫情影響較大；但就以上事實而言，領秀服飾的問題卻由來已久，今年的疫情經濟後遺症，諸如消費不振、銷售乏力、產業融資緊縮等，只是扔向企業的最後一塊石頭而已。
02
一家企業，和一個人一樣，最難做到的是在選擇面前堅持正確的方向，結合自身實際做力所能及的事，而不是迷失或頭腦膨脹。
領秀服飾走到今天，你很難説它在戰略規劃和具體執行上犯了多少錯誤，很多時候，它自身的“變”，難以跟得上外在市場形勢或商業環境上的“變”，導致從局部走向整體的失控，最終對企業的未來無能為力。
這就是當前企業普遍面臨的轉型危機--近10年來，這已經成為大部分傳統企業走向失敗的主因--我們也可稱其為“創新者窘境”。
具體到領秀服飾，我們可從其先後兩次大轉型中看到這種艱難：
第一次發生在2010~2013年間，領秀服飾為突破店鋪租金和人工薪酬上漲的成本約束，在產品鏈上由單一女褲向女裝全系列拓展，在品牌上由中低端女褲“夢舒雅”向中高端女裝“領秀”延伸。
第二次轉型則發生在2018年前後，當時企業從品牌零售和工廠生產兩個大方向上進行了變革，針對“夢舒雅”“領秀”兩大品牌，推進“新零售、新制造、新定製”發展戰略。
“新零售”是結合網紅直播、電商銷售等渠道，實現庫存和客户的大數據管理。“新定製”指企業為應對品牌訂單日益碎片化、日益個性化的市場需求，牽頭建立了省內“女褲柔性生產線”，實現了快速轉款、小單快反，開啓了旗下1000多家門店的女褲個性化定製時代。“新制造”則是領秀服飾對服裝行業“去工廠化”整體發展趨勢逆反的結果：以大數據和智能化管理為核心，他們在老家駐馬店市西平縣建設200畝專業女褲生產基地和物聯網產業園，在長垣設立智能製造生產基地，試圖實現訂單生產的大數據分析和管控。
正因如此，國家工信委、中國紡織紡織工業聯合會、河南省工信委、鄭州市工信委等單位分別將領秀服飾指定為“中國服裝智能製造聯盟”成員單位、河南省“中國製造2025”戰略服裝示範單位、鄭州市“建設中國製造強市”龍頭企業。
與此同時，領秀服飾還試圖推進服裝生產“雲工廠”產能轉移模式：在農村集體社區附近，首先建立中心工廠，即“雲工廠”，逐步輻射周邊村莊，最終實現“中心工廠+衞星工廠”的生產體系，體系內部實現不同風格、款式甚至工序的相對分化和集中，形成所謂“雲”模式。
目標和方向很正確，但問題也恰恰出在這裏：這種轉型是領秀服飾這種傳統型企業很容易做到的嗎？它需要企業投入多少，什麼時候才有明顯產出？“欲速則不達”的結果會是什麼？
為實施“新零售、新制造、新定製”發展戰略，領秀服飾在此間做出了“三大板塊+三大平台”的商業規劃。具體而言就是以“品牌零售”板塊為平台整合上游供應鏈和下游渠道資本資源，以“智能製造”板塊為平台實現女褲成品的個性化生產，以“資產管理”板塊為平台實現企業名下土地的深度開發。
更具體一些，就是展開資本運營、土地資產經營、供應鏈經營，“把‘新零售’模塊實現的線上營銷數據資本化，開始以IPO為方向規範內部運營，實現三年內在中小板上市的戰略規劃”。2017年1月，領秀服飾聯合深圳北大紅杉資本管理集團發佈了“領秀企業創新模式和上市計劃”總體戰略。
上市！現在來看，正是這種以上市為目的的大幹快上的發展節奏，要了領秀服飾的命：“三大平台”的開發需要投入巨資，特別是土地開發對企業而言構成了重資產、高負債；供應鏈和數據資產對企業現實經營的幫助到底有多大？以資本運營推動企業的產業經營，是不是起到了拔苗助長的副作用？
一個企業如果天生就沒有數字化基因，在發展過程中又沒有做相關學習、準備和積累，那麼，貿然按照一種舶來的模式機械轉型，其結果只能是一頭扎進“盤絲洞”。
河南服裝產業長期缺乏一個龍頭帶動的上市公司，陳勇斌作為行業“帶頭大哥”，常常以“上市”立志、自勉。但等到真的邁出這一步，他很快就體會到這無形之中實際上給自己套上了一個負擔和枷鎖。
鄭州領秀夢舒雅服飾有限公司的股東分別是領秀服飾和鄭州晨晟偉業企業管理合夥企業，後者成立於2017年6月，由28位自然人做成合夥人，2018年3月完成變更登記後，晨晟偉業和領秀服飾各佔12%、88%的股份。鄭州領秀夢舒雅服飾有限公司的一份民事判決書顯示，2017年8月，這些合夥人與領秀夢舒雅簽訂了股權投資協議，約定向後者投資並認購相應股份，“如領秀夢舒雅公司在2019年12月31日前未完成上市申報，則領秀夢舒雅公司及陳勇斌承諾回購認購的股權，回購費用按合夥人實際支付股份認購金額及年化10%收益計算”。
這些合夥人，有不少都是領秀服飾及相關公司的高管或員工，共向領秀夢舒雅出資6000萬元。領秀夢舒雅未完成上市申報後，他們中的一些人就將公司及陳勇斌告上法庭，要求退還資金。實際上，此前陳勇斌已退還給他們一部分，但等到2020年8月企業資金鍊斷裂，餘款再也無法退還。這就引起了相應的民間借貸官司。
成王敗寇，一“賭”定輸贏！所以説，2020年8月，是領秀服飾經營上的分水嶺。此時，企業的資金流已步入山窮水盡的地步。豫發置業的王建樹曾為其融資作擔保，後來被牽連進去列為被告人；領秀服飾設在陳勇斌老家西平縣的項目，也因借款逾期，今年2月被債權單位西平縣產業聚集區投融資有限公司告上法庭。
領秀服飾和陳勇斌當真是陷入了四面楚歌的經營困境。這為近30年來所僅有。
03
瑞貝卡集團董事長鄭有全在談到自家企業如何應對危機時説，要堅持“穩健經營、穩中求進、有所作為”的經營戰略不動搖。
“原來我們提出這個戰略，很多人不理解，現在看這個戰略太好了，放眼我們身邊出問題的企業，基本上都是那些頭腦發熱、盲目做大的企業。在投資方面要謹慎再謹慎，有時寧可不投，我們投資的目的是為了賺錢，威脅到企業生存了，你還去投？目前這種形勢下，我們原則上是不投資的。”
每個企業的情況不一樣，“頭腦發熱、盲目做大”，誰又能説得清呢？但“穩健經營、穩中求進、有所作為”，卻是至理。
04
喧囂過去，現在領秀服飾面對的是一片巨大空白。
回顧起來，領秀服飾發展至今，在行業內成功實現了六個“第一”：即：第一個將女褲這個細分產業導入中國服裝行業類別；第一個實現“女褲專家與領導者”的品牌定位；第一個實現“女褲製造專家與領導者”的產能定位；第一個主導女褲單品國家標準的制定；第一個實現女褲專業生產線的柔性化、數字化改造；第一個導入女褲單件定製系統。但這樣的“第一”，卻成為“先烈”的另一種註腳。
創新不易，保持長期創新更不易；創新可以轉化為優勢，卻無法保障企業憑此優勢長盛不衰。
領秀服飾陷入經營困境，在行業內產生了巨大影響。
因為，作為一家草根創業並不斷自我革新的企業，誰都知道它在區域服裝產業中份量：鄭州市目前有大小女褲生產廠家2000多家，年生產總量達到7億條，佔據了中國女褲50%以上份額，成為中國女褲產業基地之一，但絕大多數企業的個頭都很小，像領秀服飾這樣具有品牌和規模效應的當屬鳳毛麟角（那些個頭小的企業，組成了浩瀚的服裝產業“海洋”，企業之間此消彼長，誰又説不是一種合理的存在和一種和諧的生態？）。
過去20多年，領秀服飾為行業的健康發展，發揮了不可替代的示範、引領作用：
2005年，領秀服飾會同鄭州眾多女褲企業，在人民大會堂舉辦了“中國女褲看鄭州”新聞發佈會，一舉奠定了鄭州女褲產業集羣的品類定位和行業地位，激發了周邊兄弟企業的品牌意識，湧現出“夢舒雅、婭麗達、逸陽、渡森”四個中國馳名商標；連續10次不間斷參加中國國際服裝服飾博覽會和國際時裝週，牢固樹立了“夢舒雅”這個中國女褲細分品類的品牌領先地位；作為中國服裝協會副會長企業和河南省服裝行業協會常務會長企業，領秀服飾在歷年的河南省產業轉移、品牌上揚、產能下沉、內貿外貿並重的行業重大活動中，都起到了排頭兵作用。
去年9月，即使是在自身已開始出現危機的情況下，陳勇斌還在2020（第四屆）中原服裝高峯論壇上呼籲，在全球疫情未曾消散、世界經濟總體下行壓力加深的情況下，鄭州服裝企業越需要強化產業上下游及市場端的信任，“報團取暖”，看清形勢、正確認知危機，將其當做一次轉型升級的機遇，或涅槃式的重生，嘗試商業模式創新、機制創新、設計創新，更加強身健體，開啓另外十年、二十年乃至三十年的輝煌，構建百年基業。
話音至今猶在。但俱往矣，因為步子邁得太大，陳所掌控的領秀服飾就被市場無情地拍到了“沙灘”上。
目前，領秀服飾在生產經營上還未達到完全停擺的地步，其市場還在，渠道還在，基本員工隊伍還在，企業出現經營困境，與債務負擔過重有直接關係。為謀求可持續發展計，當務之急，是需要有關政府部門、行業協會站出來，聯合各路債權機構與企業共同坐下來，商談債務和資產重整辦法，讓企業獲得喘息機會。
必要時，可儘早考慮法律層面的破產重整。
當然，引進戰略投資人也是一種辦法，可是，誰又肯在此債務圍城的情況下貿然涉入呢？市場傳言，領秀服飾因為欠上游某客商鉅額資金，該客商已控制企業，並讓陳勇斌“出局”。此説並未在公司資產、產權變更層面公開顯示出來，因而，直到現在也只是一則傳聞罷了。
但可以預料的是，已被列入“失信人”名單的陳勇斌，目前正備受煎熬：
自己親手創辦並帶着長大的企業，怎麼會落到今天這個樣子？而自己，又焉何落到今天這樣悽惶的地步？
2010年，陳勇斌的弟弟陳勇剛從國家某部委辭職，來到領秀服飾擔任總經理，開始兄弟之間的同台合作與打拼。10年之後，一曲傳奇沒有再延續下去。那時候，陳勇斌也許就意識到企業內部的動能補充和轉換、企業的可持續創新等問題，可惜天不濟美，最終讓領秀服飾倒在高歌路上。
時代在不斷髮生鉅變，一個人、一個企業又能做得了、成全得了什麼呢？洗洗，還是睡吧。
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行文至此，突然想起去年曾寫的《“一加一”的創新者窘境》一文，其中有兩段話，似乎也適用在領秀服飾和陳勇斌這裏：
“創新，並非易事；而一個人、一個企業在創新的道路上走得越遠，他和它所要付出的代價，包括顯性的和隱性的，可能越大。從這個角度説，無論先行者是成功了還是失敗了，是一騎絕塵還是功虧一簣，整個行業甚至整個社會，都要予以足夠的理解和尊重。”
“創造新市場是一種真正有風險的行為。”克萊頓•克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中説，“在大多數企業裏，管理者個人沒有資本進行反覆嘗試，以尋求正確的戰略。不管是對是錯，大多數機構的管理者都認為他們不能失敗。”
“王剛和他的一加一面粉，長期以來面對的，就是這種‘創新者的窘境’。”
領秀服飾和陳勇斌也是--對了，這兩家企業還有一個近似之處，那就是都喜歡找專家為自身“定位”。
定位，好不好呢？作出什麼樣的定位，才算好呢？
（作者周健系河南改革發展研究院院長）