從每月虧損數億元，到2020年全年實現利潤總額40.3億元；從與行業標杆企業工序成本每噸相差數百元，到如今只差幾元到幾十元；從設備事故頻發，到事故發生率降低近70%；從每天繳納數萬元罰款，到成為業內環保“標杆企業”……一組組數據背後，是新天鋼集團近兩年扭轉頹勢的翻天覆地之變。
車間裏機器轟鳴、鋼花飛濺，研發中心內項目建設熱火朝天，如今走進新天鋼集團，員工精神高昂、充滿幹勁，產線穩定運轉、訂單滿滿。解剖“麻雀”，可得其理——曾經落魄的老國企，在短短兩年時間裏重整旗鼓、煥然一新，新天鋼集團的混改歷程，對於不少正經歷“轉型陣痛”的國企而言值得借鑑。
改作風 從“制度散”到“治企嚴”
2014年、2015年連續入圍世界500強，旗下擁有200餘家子公司和數萬名員工，建立起地跨津冀的“鋼鐵世界”……數年前，渤海鋼鐵集團有限公司（下稱“渤鋼集團”）一度風光無限。然而山雨欲來風滿樓，雖然看似紅火，但彼時高昂的債務金額、陳舊的體制機制、整而未合的運轉現實，無一不使這個龐大的國企負重前行。
“鋼鐵巨鯊”走向沒落，與此前集團內“雁過拔毛”的鬆散制度有很大關係。
2019年，天津市紀委監委發佈消息稱，渤海鋼鐵集團有限公司黨委副書記、總經理嚴澤生涉嫌嚴重違紀違法，正在接受紀律審查和監察調查，揭開了渤鋼集團貪污腐敗的冰山一角。“以鋼吃鋼”、濫發補貼、公款送禮……集團內一些領導人員利用職權和掌握的資源設租尋租、圍獵國有資產的突出問題隨之浮出水面。
“混改前，集團內供銷走關係、吃回扣的情況屢見不鮮。之前有關係户給銷售負責人送上幾十萬元的禮金，就能‘高買低賣’做生意，類似問題導致企業生產成本居高不下，利潤空間被極大壓縮。”在企業工作了近十年的新天鋼集團黨委宣傳部部長盧小龍説。
上行則下效。層層疊加的“跑冒滴漏”問題，讓本就承載着巨大壓力的企業更加千瘡百孔。
“有的員工‘瞞天過海’，進貨時為了增大貨物毛重量，在車內裝上一兩噸重的水箱，稱重後再找地方把水放掉；有的員工‘渾水摸魚’，檢測原材料質量時選擇特定位置取樣，導致劣質材料‘以次充好’。雖然此前集團對這些‘跑冒滴漏’問題有所察覺，但沒有下大力度整治。這漏一點、那漏一點，最終導致企業‘失血’嚴重，難以為繼。”新天鋼集團黨委副書記、天津鐵廠有限公司黨委書記楊勇説。
面對腐敗作風與違紀行為，各級黨組織不作為、懶作為的失聲失責，使集團一度陷入員工缺信心、“家底”被掏空的局面。在嚴重資不抵債、經營連年虧損的情況下，2019年，渤鋼集團進入司法重組流程。
2019年2月，德龍集團出資200億元，控股混改渤鋼集團鋼鐵板塊，接收18家企業、4萬餘名員工，組建新天鋼集團。集團成立後，把從嚴治企放在首位，從供銷兩端堵漏洞、補短板。
“從嚴治企是保障企業健康發展的根基。”楊勇説，新天鋼集團目前應用物聯網、大數據、人工智能等先進技術，以精細化、動態化的方式實現管理決策，對“跑冒滴漏”現象進行嚴厲處罰。“通過在檢測環節中應用計算機自動生成取點位置、每日核算成本追溯短板問題等手段，嚴格控制產品質量。”楊勇説。
經歷轉觀念、改作風的混改“手術”後，幾經波折的老國企終於脱胎換骨、重獲新生。2020年，新天鋼集團完成鐵產量1713萬噸、鋼產量1994萬噸、材產量1602萬噸，冷軋產量220萬噸、製品產量30萬噸，均高於2019年。2020年全年實現銷售收入815億元，利潤總額40.3億元，實現税金15億元，集團整體盈利能力顯著提高，超額完成利潤指標。
破鐵碗 從“混日子”到“搶着做”
論資排輩、渾噩度日曾是不少國企員工的“日常”。混改前，不少員工們吃着“大鍋飯”，心裏卻各有“小算盤”。
“由於效益不好，當時周圍有不少員工都在自尋出路，有的兼職送外賣，有的開起了網約車。我也對是否要另找工作有過迷茫，不知道公司未來走向何處，更對自己的生活感到擔憂和恐慌。”在新天鋼集團天鋼公司中厚板廠工作的張楠對兩年前糾結的心情記憶猶新。
正在此時，混改流程啓動，一紙火線“任命狀”改變了她的職業道路。
“領導找到我談話，希望我來做中厚板廠的生產運營科科長。”張楠説，自己資歷不算深，能被提拔重用此前根本想都不敢想，“這次談話堅定了我留下來的決心，既然公司信任我，我就要發揮自己的能量。”
混改後，像張楠一樣從普通員工走上領導崗位的不在少數。由於能力突出，2016年入職的呼勝紅也一躍成了天鋼公司財務部成本科副科長。
“混改前大家幾乎是在‘混日子’，感覺工作沒有奔頭。看着身邊比我大二十歲的老同志每天還在做和我一樣的工作，就像是看到了自己的未來，心裏特別絕望。”呼勝紅説，“本以為要在科員的位置上待很久，沒想到混改後，能這麼快走上更廣闊的工作舞台。”
能者上，平者讓。在選人用人體制機制的變化下，幹事創新的良好業務氛圍在集團內蔚然成風。
從覺得“多一事不如少一事”、看到小問題不願“伸把手”，到主動維護設備安全運轉、將車間環境打掃得乾乾淨淨，從集團內設備事故數量的不斷降低，就能看出員工責任意識和工作面貌的明顯改變。“2020年，集團的設備事故發生率比2019年降低了近70%，集團的利潤增長也直接帶動職工平均收入增長約30%。”新天鋼集團黨委書記景悦説。
“之前職工們是端着‘鐵飯碗’、吃着‘大鍋飯’，幹好幹壞一個樣，現在不同了。”張楠深有感觸地説，“來了任務，科室裏的同事們都主動做、搶着做，恨不得每人帶一個技術攻關項目，精氣神兒大變樣。”
人心齊，泰山移。為了讓數萬名集團職工明確方向，心往一塊想、勁往一處使，在讓想幹事的人能幹事、幹成事的同時，一場“萬人談心談話”活動也在新天鋼集團內如火如荼展開。
“企業未來發展路徑、個人職業規劃要談，歷史遺留問題如何解決、員工有哪些訴求也要談。”景悦説，集團主要領導幹部深入一線，與員工面對面對話，“這次談話就像給大家吃下了一顆‘定心丸’，不僅有效打消了員工的疑慮、樹立起發展的信心，更增強了黨組織的凝聚力和員工的歸屬感。”
提效能 從“幹着算”到“算着幹”
“噸鋼成本下降210元，每年天鋼公司產鋼600萬噸，能省下1.26億元……”呼勝紅邊敲計算器，邊和記者算了一筆賬，“現在我們是‘日成本、周分析、月總結’，採購價格、原料配比、廢鋼創效，項項精打細算。”
為了方便決策溝通，原本在樓道兩端的成本科與結算科搬到了一起，現在呼勝紅和結算科科長李嶽挨着坐，每天就要“碰頭”好幾次。“之前財務部的工作主要是做綜合報表，數據比較滯後，管的都是事後統計總結的事；現在我們的主要功能變成了成本核算，每天我們給集團領導提供的數據，就會作為當天市場運作的依據和參考。”呼勝紅説。
要提高集團在行業內的競爭力，按市場規律辦事是關鍵。混改後，新天鋼集團主抓供銷兩端，通過和業內標杆企業每日“對標”，不斷降低生產成本、提高管理效能。
“過去每月對成本進行核算，現在每天都要對標標杆企業自查，看看成本存在差距的原因何在。是鋼材進價高了，還是物流費用高了？是今天設備出了故障，還是工藝流程中造成了浪費？找到原因立刻整改。”楊勇説，“工序成本是最能體現企業管理水平的指標，之前天津鐵廠有限公司與行業標杆企業的工序成本差距在每噸數百元，經過不斷自我完善，現在差距已經縮減至每噸幾元到幾十元，有時我們的工序成本甚至比標杆企業還要低。”
市場並非一成不變，而是在快速變化。想要使“供給側”準確與“需求側”對接，在控制生產成本的基礎上，還要有靈活的決策機制。混改前，“層層報批”的刻板模式在集團裏占主導地位，週期長、反應慢，市場“觸角”不靈敏，導致企業錯過了不少優質訂單。
混改後，集團的決策機制發生了明顯變化。“現在我們每天都在關注市場動態，哪筆訂單能盈利，迅速調整生產；有了哪些‘金點子’，立刻付諸實踐，及時把握住市場機遇。”楊勇説。
此外，新天鋼集團也不斷優化工藝流程，一改不願創新的“老面貌”，肯花“繡花針”功夫，在細節上沉心鑽研。
充分利用鍊鋼餘熱自發電，一年節省成本約5億元；優化場內物料運輸流程，每年節省約1000萬元；在部分生產工序中用再生水替代自來水，每天就能省下十幾萬元……“過去企業在很多方面賬算得不細不清，現在我們從‘幹着算’到‘算着幹’，讓所有能源充分發揮作用，把‘好鋼’用在刀刃上。”景悦説。
砸重金 從“冒黑煙”到“添綠色”
一邊是在工藝成本上做“減法”，“細算賬”提升經濟效益；另一邊，新天鋼集團卻在環境保護上做“加法”，“大手筆”推動集團綠色可持續發展。
自混改以來，新天鋼集團已完成和擬建的環保治理項目200餘項，總投資80餘億元，已完工項目投資約36億元……新天鋼集團能源環保部部長嶽勇用一組數字道出了集團對環保工作的重視程度。“在剛剛扭虧為盈的情況下，集團仍將大部分利潤投入到了環保改造中，環保方面的投入約佔到混改後集團總投入的一半。”嶽勇説。
由於發展模式粗放，渤鋼集團曾欠下不少“生態賬”。“舉例來説，天鋼公司此前有三台沒有進行脱硫脱硝技術改造的鍋爐，單是因排放廢氣產生的罰款每天就高達數萬元；集團內不少企業是環保C類企業，被停產限產時，高爐一開一關更是要花費數百萬元。積年累月，不僅給集團帶來較大成本壓力，更對周邊環境造成了嚴重污染。”嶽勇説。
為了補上環境欠賬，自2019年起，集團的環保投入一直在增加。燒結脱硫脱硝、高爐爐頂均壓煤氣回收、工業爐窯脱硫……新天鋼集團在實施多項環保治理項目的同時，採用物聯網、大數據、人工智能等先進技術，以精細化、動態化的方式實現環境管理決策，提升鋼鐵生產的環保水平。
“到2020年底，集團二氧化硫、氮氧化物等污染物的累計排放量已經降低了50%以上。”嶽勇説，“環保改造是鋼鐵企業的大勢所趨，長遠來看，在環保方面的投入未來也會為企業創造更多經濟效益。”
“綠水青山就是金山銀山”，在集團多位負責人看來，這幾年對環保的投入“很值得”。
新天鋼集團執行總裁闞永海説，目前集團的數控中心、大數據監測體系等正在逐步建立完善，今年集團還將投入53億元，向建設鋼鐵行業內環保A類企業的目標不斷髮力，“不僅能為改善大氣質量和優化周邊環境作出貢獻，體現鋼鐵企業的責任和擔當，另一方面也有利於集團穩步盈利、長遠發展”。
作為天津市推行國企混改以來最大的項目，新天鋼集團轉型“重生”的經歷是天津市以國企混改為突破口深化供給側結構性改革、國有經濟發展活力和內生動力不斷增強的縮影。數據顯示，截至2020年底，天津市已累計實現20家市管企業集團層面混改，2020年天津市市管企業利潤總額同比增長4.6%，淨利潤同比增長12.1%。
“混合所有制改革能夠形成國有企業與民營企業的優勢互補、劣勢對沖，使企業的機制得以優化、競爭力與活力得到提升。”中國企業改革與發展研究會副會長周放生説。
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