樂居財經訊 作為“萬科”成為馳名商標的主經辦人，曾經擔任客户投訴線條主官的經歷，以及當下“萬科物業”的傳承領隊，讓我對商標以及品牌價值有莫名的情愫。一直以為品牌是時間的積累，是企業家價值觀的遺產，是面對危機不同尋常的求解思路，是剩餘價值中對短期利潤的放棄。但在資本+數字的時代，這一品牌的發展模式變得古典，出現了“快魚經濟”下的品牌。上市即品牌，比如喜茶、瑞幸、泡泡瑪特等等，隨着中國物業企業上市潮，也湧現一二。
昨天，國家統計局公佈了2020年GDP相關數據，其中服務業增加值佔GDP的比重為54.5%，這一數據在2019年為53.9%，2018年為53.3%，呈逐年增高的趨勢。服務業穩步發展，但也將面臨更加激烈的競爭，資本與品牌是雙刃劍。“燒廣告，砸併購，拼規模”，資本把品牌推向求“量”之路，而“找差異，聽投訴，敢説不”的求“質”之路並非當下資本關注主流。
如今，各物業企業都在以擴大規模的方式參與未來競爭，收併購是最常見的非線性增長手段。據研究機構統計，過去的2020年，上市物企發起的有效收併購事件達76起，花費金額107億元，是2019年的有效收併購事件27起的2.81倍。值得關注的是，近三年來涉及上市物企的重大重組、併購不少，以往收購對象多是中小型物企，但是現在上市物企之間的整合也開始了。這些上市物企往往形成了一定的品牌影響力，當收併購發生時，品牌何去何從？
在與國際物業“五大行”談合作時，品牌部分是最難談的，各種取捨後，戴德梁行&萬科物業&萬物梁行三品牌可以為新公司共用，成為幾乎前無古人、後無來者的最優解。
在規模擴張的路上狂奔時，做大並不一定能帶來品牌積澱，而不談品牌的服務業併購更是個偽命題。以短短40年曆史的中國物業行業，物業企業在收併購時，談品牌收購幾乎不可能，因為有品牌效應的物業品牌基本都是母公司的地產品牌，比如“萬科物業的萬科”“中海物業的中海”。品牌往往會成為併購過程中的掣肘，如果不買品牌，那麼記錄的商譽只能是團隊運營未來現金流的能力+團隊市場拓展的能力。當然，團隊也是併購中最大的風險之一。
更強的品牌觀實則是在乎品牌，要用做服務業品牌的方式，認認真真地服務好業主。否則，就僅僅是買下了賬目數字上的管理面積。我常常問自己，物業服務企業的品牌從何而來？結論是從日積月累的優異服務中，從點滴積累的客户口碑中形成的。也正是考慮到這一點，才在去年讓萬科物業迴歸住宅，讓他不再追求經濟效益上的大，而是追求品牌的純粹，領域的精工，要像愛惜眼睛一樣愛惜品牌。
品牌也是物業服務行業兩種收費形式的分野。眾所周知，在物業行業有包乾制和酬金制，包乾制是業主向物企支付固定物業服務費用，盈虧都由物企來享有或承擔，酬金制是從預收物業服務資金中按比例或約定數額提取酬金，結餘與不足均由業主享有或承擔。
業主側追求酬金制，按理説應該根據客户意見，但藉此談品牌的機會，説説酬金制與企業品牌之間的矛盾。經歷40年的中國物業行業，某種意義上，物業企業的品牌是其開發商母公司包乾“包”出來的。如今業主的酬金之論，似乎更像是資金使用權利之論。一個企業如果對於客户服務模式無權決定，又怎麼談品牌建設呢。
在海外，酬金制之所以普及，還有一個重要原因是資產（物權）責任。物業公司作為輕資產服務公司，無力承擔資產責任風險，而酬金制的資產責任風險由業主方承擔。但在國內的行政處罰制度下，物業企業不論採用包乾制還是酬金制，物企都屬於被重要追責對象，這也讓物業企業選擇酬金制呈現兩難。
有意思的是，同為服務行業，酒店行業的酬金制就沒有這個矛盾，也不妨礙其出現品牌。究其因，酒店服務雖然涉及業主、服務方、住客三方，但在酒店經營中業主不出面，只有服務方和住客發生服務關係，且客户都是酒店管理方的客户。事實上，大部分住客無法分辨酒店集團與業主方的關係和合作模式。住客選擇酒店管理方的品牌服務，而在酒店收入中，酒店管理方收取的是酬金管理費。
站在物企的角度，直接服務業主，酬金制下更像是一個工具人，依合同指令行事，這一點，很類似製造業的OEM和計件工資，有經營，無品牌。當酬金制既影響做品牌，又不能有效規避風險，等於政策倒逼着各類品牌物企往包乾制走。而在包乾制下，猶如OEM企業多年代工積累後要走自主品牌之路，則要直面做品牌的初心和決心，頂着風險，一路披荊斬棘。
資本有限，品牌價值無限。在行業上市、併購如火如荼的時候，在行業集中度日益提升的時候，在酬金制和包乾制引發討論的時候，我想多談談品牌，多談談客户服務。相較於資本的擴張，品牌擴張會難和慢很多，但卻是滿足和提高美好生活需求的必由之路。