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文丨莊帥
在名創優品提交招股説明書當日，阿里正式宣佈了淘寶特價版將持續加大廠貨補貼力度，並推出“一元更香節”，10月10日起超1億件廠貨全部1元包郵。
阿里此舉被外界普遍視為宣戰國內最大“10元店”名創優品。
自大舉佈局新零售以來，阿里通過資本運作的方式分別將高鑫零售、銀泰百貨、三江購物、紅星美凱龍、居然之家、易果生鮮等商超、百貨、家居建材商城、生鮮連鎖紛紛納入囊中，並投資自建的方式創辦盒馬鮮生的線下零售渠道。
此次推出淘寶一元店旨在補足線下零售的最後一塊拼圖，寄望完成馬雲提出的“新零售”的又一塊版圖，並藉此形成線上線下的C2M戰略佈局。
而在我們零售電商的行內人看來，阿里淘寶的一元店不僅如此，還顯得針對性很強，競爭意味十足。
這或許與名創優品創始人葉國富早年一直在營銷上懟馬雲“不懂新零售”有些關係，淘寶“一元店”算是一次正面迎擊。
名創優品還籍籍無名時，其創始人葉國富對於自身的定位就是：“名創優品，全新零售商業模式的開拓者。”
一元店、十元店是不是一門好生意？中國大概從1979年改革開放初期開始，在廣州和深圳的街頭就陸續出現“統統只要2元”的小店，面積幾十平左右。
這樣的小店到了2010年之後，越來越少甚至絕跡了，直到名創優品的再次出現，重新定義了“一元店、十元店”。
而在美國，一元店這個將近80年的業態非但沒有老化，反而生意越來越興旺。
根據商業媒體QUARTZ報道，2016年美國有3萬家一元店，這個數字預計到2021年會增長到3.8萬。
其中Dollar general（達樂集團）和 Dollar tree（美元樹）是美國最著名、規模最大的兩家一元店，都位列世界財富500強。
Dollar general 成立於1939年，1968年就已經上市，如今市值549.27億美元。
Dollar tree 晚了近50年，成立於1986年，1995年上市，如今市值226.77億美元。
Dollar tree 把一元店做到了極致，2019年度財報顯示，擁有15288家店，佔到全美一元店的50%以上。
從2009年到2019年，Dollar tree 的營收年複合增長率達16.3%，是全球增長最快的零售商TOP10。
此外，Dollar tree的同店銷售連續14年正增長，市值10年內增長了380%。
2019年銷售額達到236.1億美元，總營收70.4億美元，淨盈利8.27億美元。
2020年，在美國嚴峻的新冠疫情的背景下，Dollar tree公佈的第二季度財報顯示，它的總銷售同比仍然增長了9.4%到62.8億美元，同店銷售也同比增長了7.2%，營業收入更是上漲了16.2%到19.2億美元。
從財報數據來看，美國一元店業績實在太好，亮眼的數據讓所有因疫情不得不裁員和關店的大量傳統線下零售商側目！
隨着名創優品10月15日在美國紐交所成功上市，中國的“一元店、十元店”生意同樣開始讓世界矚目。
招股書顯示，截至2020年6月30日，名創優品在全球共開有4222家“MINISO”品牌商店，其中國內門店有2533家，海外門店數量為1689家，分佈於美國、加拿大、俄羅斯等國家。
這意味着成立7年的時間，名創優品的門店數量已經是成立34年的Dollar tree的三分之一強。
名創優品此次赴美上市募集資金的用途中，也將擴張全球門店和零售網絡放在首要位置。
葉國富坦言，“因為疫情，大量位置良好、租金低廉的優質物業空置，機會不容錯過”。
更主要的是，名創優品全國營收佔比和利潤同樣驚人。
招股書顯示，在2019財年（2018年7月至2019年6月）和2020財年（2019年7月至2020年6月），名創優品分別實現營收93.94億元、89.79億元。
其中當期海外營收佔比分別為32.3%和32.7%。
在Non-IFRS（非國際財務報告準則）下，其經調整後年度淨利潤應分別為8.69億元和9.71億元。
顯然，名創優品與Dollar tree相較起來，其“前輕後重”的商業模式擴張速度更快，且國際化程度更高。
一元店、十元店這門好生意隨着名創優品的上市，已經被印證在中國的可行性。
早在2018年9月，騰訊和高瓴資本就斥資10億元戰略投資了名創優品，名創優品成為騰訊系的一員。
招股書顯示，IPO前，名創優品創始人、董事長兼CEO葉國富持有80.8%的股份，高瓴資本和騰訊則分別持有5.4%的股份。
IPO後，葉國富持股為72.5%，有82.2%的投票權；執行副總裁Minxin Li持股為4.6%，有3%的投票權；高瓴資本與騰訊分別持股4.8%，及3.1%的投票權。
而對於急需獲得新增長的阿里來説，一方面不能放過這樣的“好機會”，畢竟名創優品的店鋪數量還少，且營收僅百億規模；另一方面則擔心名創優品反向超車，通過線下反攻線上，搶走淘寶的用户和市場。
擁有超過7個億用户的淘寶可是阿里帝國最最重要的基石，前已有拼多多和京東京喜這兩頭“前狼”緊咬不放，後又有名創優品的逆勢崛起。
似乎葉國富在創辦名創優品時就預料到有這麼一天，早在2012年，當時馬雲代表電商，王健林代表線下零售，二人打了個賭，葉國富卻通過媒體公開宣稱馬雲必輸。
“馬雲與王健林的賭局，我認為馬雲必敗，電商取代實體零售是痴人説夢。這點我很自信，如果實體零售輸了，我願替王健林出這個錢。”
隨後還以“廣州阿富”的署名，在媒體刊登整版廣告對陣“杭州老馬”（馬雲）！
當然，這一切馬雲和阿里從未做出任何形式的回應，直到幾年後，名創優品突破百億銷售大關，併成功上市。
阿里才猛然發現，這個時候就算是手裏有錢，想要做到“心裏不慌”似乎也不太容易了！
到底誰更懂新零售？“新零售”是馬雲提出來並用“資本”投票的概念，為何名創優品的葉國富卻如此篤定，堅稱馬雲不懂“新零售”呢？
實際上，不僅葉國富這樣説，京東的劉強東更是聲稱馬雲根本不懂零售！
京東和阿里關於自營模式和平台模式優劣之爭，雙方已經較勁了10多年，現在還沒分出多少勝負。
可隨着二者在增速上的此消彼長，京東和阿里的差距越來越小。
實際上，無論是葉國富還是劉強東，之所以都站在了馬雲和阿里的對立面，是因為他們的經營理念都是以“供應鏈”為核心，是零售企業。
而阿里創辦的淘寶、天貓均是以“流量”為核心的互聯網平台。
這也是能解釋為什麼這幾年，阿里和騰訊被更多地放在一起比較。
在線上流量紅利時代，阿里靠資本的力量（通過美國雅虎和日本軟銀的外資支持），實現了壟斷流量，然後以流量分發的方式躺着賺大錢。
把涉及商品的苦活累活轉嫁給商家和物流公司，包括了核心的供應鏈和物流配送等領域，靠收商家廣告費、三通一達們的服務費就實現了鉅額的利潤。
三年前，阿里的在線廣告與推廣收入佔比仍然接近60%，與同期的美國亞馬遜相比較，很難不認同名創優品葉國富和京東劉強東的上述判斷。
2018年開始，阿里將在線廣告與推廣和交易佣金等與電商相關的收入均計入：電商業務，後改為：核心商業
那麼，新零售到底是什麼？
劉強東認為零售的本質永遠不會變，依然會是用户體驗、成本、效率。
葉國富則認為新零售並非簡單的“線上+線下”，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客户提供高用户體驗和高性價比的購物體驗。
並縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。
人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人爽。
總結下來就是“供應鏈”，名創優品招股書中共75次提到供應鏈，高效的供應鏈管理使得名創優品從設計、生產到運輸、銷售用時更短，成本更低，得已實現快速擴張。
葉國富也多次公開表示，現在的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。
進一步深入分析“供應鏈”可以細分為三部分：
一是“供”：
也就是供貨能力，這個部分涉及到葉國富提到的商品從“研發、設計、生產、物流到終端”的全過程。
名創優品屬於“自有品牌”零售商，從獨立研究機構Frost&Sullivan的報告顯示，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創優品以27億美元(約合190億人民幣)佔比5.2%，規模第一。
那麼，名創優品是如何打造極高性價比的產品的？
葉國富總結的方法論是，“三高”與“三低”：
“三高”是指高顏值、高品質、高效率。
“三低”是指低成本、低毛利、低價格。
他認為對於零售企業來説，想要實現“三高”、“三低”，需要以產品為核心，以設計、渠道和工廠三點為支撐。
對於商品的研發、設計和生產，葉國富還覺得任何一個供應商都要有能力邊界，有些供應商可以同時生產很多種產品，包括彩妝、護膚品、日用品等。
但如果供應商的產品線過長，也就等於沒有核心產品，因為樣樣都會，就可能樣樣都做不好。
事實上，名創優品在“供”的部分基本上只選擇和專注於某一領域並做到行業第一、品類第一的供應商合作。
比如香水，名創優品找專門給香奈兒、迪奧供貨的奇華頓；比如彩妝，名創優品找專門給雅詩蘭黛等大牌供貨的瑩特麗，還通過與漫威、HelloKitty、迪士尼等優質IP合作打造產品。
名創優品目前總SKU在8000個左右，門店平均SKU在3000個左右，而公司仍以每月600個新SKU進行產品迭代。
另外截至2019年，名創優品與全球優質工廠合作超3000家，其中參股工廠超300家，這讓名創優品在“供”的部分做到了極致。
二是“應”：
也就是“響應”能力，在線下的體系包括選址、店鋪裝修、店長培養、店內人員招聘及管理、店內運營、貨架管理、店與店的調貨、客服、退換貨，以及涉及的財務等等。
因為疫情，名創優品已經開始發力線上。
包括加速打造數字化新主場，發力社羣營銷，把官方微信公眾號、微博抖音等粉絲納入私域流量池，分羣管理；
以門店為依託，通過掃碼入羣的方式，將附近三公里的消費者納入私域流量池；
以小程序打開裂變分銷的新增量；孵化網紅KOC試水直播帶貨等；
疫情期間，聯手餓了麼、美團、順豐、京東到家等推出“無接觸配送”、“同城急送”服務。
“供”和“應”這兩個部分一直以來都是阿里以“互聯網平台”，通過攜流量以令“商家”和“供應商”來乾的活。
三是“鏈”：
這個部分是阿里目前通過資本投入最大的，也就是將所有“供”和“應”都“鏈”起來，實現信息和數據的互通互享。
無論是菜鳥網絡“鏈接”倉庫和物流企業、即將上市的螞蟻集團“鏈接”銀行和金融機構，還是藉助天貓和淘寶“鏈接”線下通過資本收購和建立的零售企業做新零售。
阿里的所有業務模型幾乎都是“鏈”的互聯網平台思路。
可最讓阿里後怕的是，“鏈”這個事情擁有極強的“供”和“應”的京東已經得心應手：
京東商城自營+POP開放平台威脅到天貓、京東物流自營+開放平台讓菜鳥網絡不斷加大對“鏈接”的物流公司的控股比例……
在“鏈接”這件事上，擁有全中國最多線上用户的微信也初具規模：
小程序的交易規模在2020年將超過2萬億，騰訊智慧零售通過“鏈接”能力得到了越來越多零售商、品牌商和服務商的加入……
而成功上市的名創優品已經開啓了線上的“應”的能力，一旦線上、線下的“供”和“應”能力完成“閉環”建設。
毫無疑問，阿里必將面臨一個新的強勁對手。
隨着流量紅利見頂，零售業重回“用户體驗、成本、效率”的本質。完整的供應鏈體系成為了一家零售電商企業最核心的能力。
面對着不斷完善“鏈接”能力並實現高速增長的新興線下零售商和電商及互聯網企業，阿里已經進入了“補課”階段，不得不想辦法以最短的時間將“供”和“應”的能力補強。
資本的優勢和桎梏用金錢換時間，這是阿里一直以來的常用手段。
這次的阿里淘寶“一元店”想要對決名創優品的“十元店”，單純用資本的方式則不一定那麼有效了。
畢竟這個行業目前除了名創優品做到極致之外，剩下的就是日本的“無印良品”了。
但是“無印良品”在日本的消費升級過程中，價格不斷提升，在中國已經成為中產階級的消費品牌。
那麼，此次阿里淘寶“一元店”提出計劃未來3年將在全國開業至少1000家“1元店”該如何實現呢？
難道仍然是利用阿里的資本優勢麼，大量地投資收購還是像盒馬鮮生一樣不斷燒錢“試錯”？
畢竟阿里從成立以來就利用資本的優勢從線上流量為主淘寶、天貓，和後續收購的微博、小紅書、優酷土豆、B站和以服務商為主的菜鳥網絡等，在新零售提出之後通過收購或控股的傳統零售商。
無不讓阿里的零售版圖得已無限擴張，只不過這些都沒有讓阿里真正涉及核心的“供”和“應”部分，無法像零售商一樣完成自有產品或自有品牌能力的提升。
而以產品為核心的品牌商在私域電商時代和線下實體繼續掌握着越來越大的話語權。
直到通過自己親自下場的“盒馬鮮生”和為了應對來自拼多多和京東京喜競爭而重啓的“聚划算”，以及獨立運營的“淘寶特價版”（也是此次“1元店”的經營主體），才得已觸仍“供”和“應”的部分。
這三個業務很快顯現出經營困境，特別是在“供”和“應”部分更側重的線下實體“盒馬鮮生”。
顯然，阿里的資本大棒在這些方面似乎開始顯得有些步履蹣跚，但卻仍然不得不借助這個優勢進入每一個新的領域。
資本這個時候成為了桎梏，習慣了“躺賺”的阿里，在“一元店”的業務上還是再一次希望以資本來對決擁有供應鏈優勢的騰訊系的名創優品十元店，結局必然不會太理想。
另外，阿里無法忽視的是，隨着名創優品的成功上市，同樣獲得了資本市場的認可，同樣可以獲取更大的資本優勢。