守株待兔等併購機會——專訪讀客文化董事長華楠

“我們進入行業後，見證了民營出版商完全合法化、陽光化的過程。我們運氣特別好，從一開始，政府的宏觀政策和具體指導都在幫助我們迅速規範化。”回顧過往，讀客文化創始人兼董事長華楠在接受IPO日報採訪時這樣表示。

讀客文化創始人兼董事長華楠

華楠表示，過去十年，國家推動文化產業市場化改革，政策層面對民營出版逐步放開，“新興出版力”——民營出版機構得以成長壯大，民營出版業更是迎來了“百舸爭流”時代。

作為過去文化產業市場的參與者、變革者、創新者、受益者，創新型民營圖書策劃發行企業讀客文化於2021年7月正式在深交所上市。

當然，讀客文化的發展壯大隻是過去十年文化產業深刻變化的縮影。2017年，新經典作為“民營上市出版第一股”鳴鑼上交所。這一年，出版業的“國家隊”和“民營隊”齊頭並進，造就整個行業的“上市年”。2021年，A股再次掀起了轟轟烈烈的文化產業上市潮，5家生力軍入場。據IPO日報簡單統計，至2021年底，A股市場已有35家新聞出版上市公司。

宏觀政策的變化給中國文化產業的發展帶來深遠影響。2009年，國家新聞出版總署出台《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》，提出解放和發展新興出版生產力，引導和規範非公有出版工作室的經營行為。

2012年，國家新聞出版總署制定《關於支持民間資本參與出版經營活動的實施細則》，國家進一步將渠道向民資放開，並表示支持民間資本投資設立的文化企業，以選題策劃、內容提供、項目合作、作為國有出版企業一個部門等方式，參與專業圖書出版經營活動。

“某種程度上，讀客文化見證了民營出版行業的變遷發展。”華楠介紹，讀客文化成立十餘年來，開創了獨特的“暢銷書打造方法”，用營銷理念打造暢銷書，高效傳達作品核心賣點，打造了全行業領先的出版效率。

十餘年間，華楠以著名營銷人身份進入出版業，到成為一名上市出版公司老闆，其始終不改對中國民營出版業的樂觀預期。

“中國作為一個文明大國、文化大國，民營出版業未來有非常大的發展空間。”華楠表示，讀客文化要做的就是做好一個好公司，用自身經驗為中國文化產業工業化的加速做出應有的貢獻，“我們的文化產業未來一定是以IP為核心相互融合的，我們時刻做好準備，等待時機到來”。

好政策帶來好運氣

IPO日報：讀客文化成立於2009年，此前，您已經進入出版行業試水3年，當時感受如何？

華楠：讀客文化成立時，前身北京讀客已經運營了三年。最初，我們就是想活下來，作為外行進入這個行業，沒有任何資源，憑着熱情和創業的決心拼了幾年。當時最大的感受是這個行業非常適合我，自己喜歡讀書，也想把個人能力運用到喜歡的行業中。第二個感受就是思想在不斷轉變，去理解這個行業應該怎麼做，做這個行業意味着什麼。第三個感受就是，運氣太好了，我們居然活下來了。當時我們身邊有大量的公司沒有撐過那段時間。到2009年，我們算是過了生死掙扎期，正式成立了讀客文化。

IPO日報：公司成立同年即出版發行了第一本百萬暢銷書《藏地密碼》，後來打造的《全中國最窮的小夥子發財日記》等諸多產品均是百萬級銷量。當時成功做出暢銷書的秘訣是什麼？

華楠：其實秘訣是完全公開的，就是“超級符號方法”，我以前在營銷業、廣告業和我哥（華杉，2002年與弟弟華楠共同創辦廣告公司華與華）一起打造的一套辦法，我們只是把它應用於出版業。《藏地密碼》是讀客歷史上第一套超級暢銷書，也是第一個完整應用“超級符號方法”來做圖書營銷的作品。我經常説，《藏地密碼》如果是今天出版，它和我們在2009年出版的方法套路和研發的思維會是一模一樣的。《藏地密碼》是第一個應用成功的產品，之前也有一些運用但不是很成功，偶爾成功這一次讓公司活下來了。

到《藏地密碼》的時候，我們在這個行業已經有兩三年的積累，所以碰到一個好的產品，然後完整應用我們產品研發的整套體系在這個產品上，一下子就取得了巨大成功。後來所有產品研發都是遵循同樣的方法，才有了後續的暢銷產品。

當然，還有市場環境方面的原因。現在回頭來看，那是原創小説天才輩出的一個時代，那一撥人擠着在那一段時間從網絡上冒出來。文化的潮流，都是有階段性、週期性的。

IPO日報：2009年、2010年，國家新聞出版總署接連出台《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》、《關於進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》，結合這個階段讀客文化的發展，這一系列政策對中國民營出版商過去十幾年的發展有多大影響？

華楠：這也是我們運氣好的一部分。我們進入這個行業的時候，國家推動文化產業市場化改革、政策層面對民營出版逐步放開，我們見證了民營出版商完全合法化、陽光化的過程。前輩們在上世紀80、90年代是走在“灰色”邊緣提心吊膽，我們完全沒有這種感覺。記得當年有一次會議，我作為供應商參會，國家新聞出版總署時任署長柳斌杰還專門跟我説了幾句鼓勵的話。

我們沒有經歷過民營出版草創期的“野蠻”狀態，我們進入行業的時候，就發現政策在指引我們該怎麼做，到2009年在上海成立的時候，主管部門的領導就現場帶着大家來給我們講怎麼規範化，並且為我們介紹上海本地的出版社。

我們其實特別幸運，從一開始，政府的宏觀政策和具體指導都在幫助我們迅速規範化。

成功的秘訣

IPO日報：讀客文化將廣告和營銷領域創新思維帶進書業，公司被稱作“中國最會賣書的公司”，這也曾為公司帶來不少爭議。您如何看待營銷思維和暢銷書對公司的影響？

華楠：我們前段時間做過一個統計，中國排名前5的民營出版商裏面，我們是唯一一家沒有千萬級暢銷書的公司，我們其實不追求暢銷書，“暢銷書打造方法”從來就不保證成功，也不會讓成功變得更輕鬆，只是成功的概率會大大提升。

早期一個單品，全公司這一年就吃飽了，但現在團隊有幾百人，靠什麼暢銷書也頂不住。我們所有產品在這10年平均銷量達到行業的十幾倍以上，不是靠某一個單品，不靠某一次機遇，只靠組織效率。我們從來都是把高效組織的打造視為公司第一目標，高效組織才能夠回報組織裏的所有人。

IPO日報：作為一家上市公司，讀客文化的核心競爭力是什麼？

華楠：對出版商起決定性作用的還是內容和版權。

讀客是一家激發個人成長的公司，讀者讀了我們的任何一本書，他有沒有獲得某一方面的成長，這個就是版權和內容決定的，也是我們最關注的，是品效的基石。

每次讀客的書都能兑現讀客的承諾，讓讀者獲得精神、知識結構或生存技能的成長，讀者和我們的關係就會變得更長期，品效就會往上走。而購買理由就是我們對讀者作出的承諾，我們產品的內容一定要滿足甚至超過購買理由所承諾的，我們才會出廠這個產品。

而對這個行業來説，過去及未來十年不變的核心競爭力就是版權。版權是消費者真正消費的東西，真正需要購買的東西。作為一個營銷人進入出版行業，我理解這點花了十年時間。

最近兩三年，我們成立了正式的版權部，制定版權戰略、版權地圖，制定版權採買計劃。現在我們的採買計劃已經到三四年後，全部已經規劃好了，將按部就班為從3歲到80歲的讀者提供他一生成長所需的閲讀。

打造創意流水線

IPO日報：回顧讀客文化高速增長的發展歷史，2011年公司出現過比較少見的業績增長僅有1%的情況，當時公司遇到了什麼問題？

華楠：2011年前，我們幾十個人的小團隊接連出了好多暢銷書，所以增速非常快。大概2011年，我們開始擴張，做幾十、百來個品種。這時光靠一本書在超級符號方法上的成功已經不夠了，不是複製一個產品的成功，而是複製一個成功的人。

在人才培養上，那個階段我們遇到的是制度上的問題——不是不願意培養，而是我們沒有培養人的體系。到2012年我們迅速調整，後面又恢復到兩位數的增速，直到今天。

現在，除了疫情的影響稍微有些減緩我們的增速，但和市場比，我們減緩的幅度很低，還是兩位數的增長。這種增速，我覺得疫情結束後會繼續提升。我們現在人才培養的速度，已經超過了業績成長的速度，因為業績受到外界環境拖累，一旦外界環境好轉，我們的業績就還會往上升。

IPO日報：當時是怎麼解決的困難？這給公司帶來什麼收穫？

華楠：除了獨特的運氣讓我們碰到好書，我們在人才培養和流程方面開始建立制度。一開始我們複製產品，後來我們開始複製人才，然後我們開始複製團隊，直到現在，我們開始複製生產線——一個穩定完善的生產線。

創意流水線就是在那個時候萌芽的（注：創意流水線是指讀客文化獨特的創意工業流程和持續效率提升的人才培養機制，從開始搜索一本書的版權開始，到一本書的生產、銷售、營銷，中間每一個動作都是明碼編號，每位讀客文化員工都是嚴格按照流程編號工作）。在2011年之前，公司產品的流水線是在腦袋裏面，作為創始人，我要從一線運作裏退出，但退出公司效率就下滑，趕緊撲回去（效率）又上升，一看到（效率）上升了又退出，（效率）又下滑。但通過創意流水線，我就完成了徹底的退出。

IPO日報：一般我們認為，圖書是創意產品，不是標準化和流水線可以生產出來的，這也是為什麼圖書商集約化、規模化的道路很難的原因，您怎麼想到要打造創意流水線？

華楠：最早我發現，我個人想創意很厲害，有效率有成績，可以混個衣食無憂，但是如果我想帶團隊，想讓別人一樣獲得成功，那我腦袋裏面的創意思維方式如何能夠交給他？這個時候就開始構思打造複製方法的方法。一個人學到這套方法，就可以變成一個高效率的創意工作人員。但是還有一步，我們怎麼能讓這個人又複製出一個團隊的人，然後讓團隊去複製出一個團隊。

從產業角度來看，所有的產業都在工業化，為什麼只有創意行業不行？就是因為創意不是一個有形的物體，所以很難形成標準，不像杯子。

但我們把創意當中的所有零部件全部描述出來，零部件的製造方法、裝配方法……每一個動作都編號，然後形成了一個流水線，所以，現在一個獨特創意的完成完全是裝配化的。

資本運作“保守”

IPO日報：讀客文化上市有一年多了，您覺得上市是一個正確的決定嗎？

華楠：上市是完全正確的決定。

首先，上市讓公司運行比原來開放得多得多，得到的關注也和以前不在一個級別。

其次，我們會得到更多的機會，在我們對自己使命的實踐上，甚至是在具體業務上都有直接幫助。比如我們出《半小時漫畫黨史1921－1949》，正是因為有市政府牽線搭台，我們才可以跟一大會址、上海黨校合作。實際上，上市公司是當地代表性的公司，政府願意支持你做這些事情，使得我們既踐行了使命，取得了非常好的社會效益，也確確實實提升了利潤。

IPO日報：2017年前，讀客文化沒有進行過融資；上市以來，公司也沒有進行併購之類的資本運作，讀客文化是否對資本運作有些“保守”？

華楠：上市和融資的事情，我們思考的比同行晚。一是我們沒有投資人退出的壓力，沒有強烈的動機，後來公司到了一定規模，治理上希望更透明公開，出現了內部的壓力；二是高管成長，他們可以通過上市成為公司成就的分享者，這些內部壓力促進我們開始思考融資和上市；三是公司一直良性發展，利潤走高，對外部投資的需求並不強烈。

事實上，由於所在行業和公司發展的節奏原因，我們對於資本運作是非常保守的。我們只會嚴格按照計劃推進，不去抓任何飛來的機會。

IPO日報：從國際經驗來看，出版產業應該是高度集中化的。你認為，中國民營書業是否也會進入頻繁大型併購階段，最終形成大型出版集團？未來五到十年，讀客文化在資本市場上有怎樣的戰略考慮？

華楠：出版產業高度集中化是整個市場充分發育半個世紀之後的事情。比如企鵝蘭登書屋奮鬥了20年才成為領頭羊，等到行業融合的機會出現才變成大型出版集團。我認為，即使是中國速度，可能也需要等待十年我們才能迎來產業融合的好時候。

讀客沒有制定併購計劃，我們“守株待兔”，撞上來一個我們躲不開又“情投意合”的併購對象，有可能再考慮。未來十年，我們的目標就是通過內生的發展持續增長，回報投資人，這是一家上市公司的基本使命。

IPO日報：出版業一直有聲音説，數字化轉型是一大方向。2021年，讀客文化數字出版業務佔營收的比重超過14%，在出版業上市公司中排名前列。在你看來，出版業未來的下一個風口是什麼？

華楠：我們的數字出版過去五六年一直處於行業領先位置，今年也還在保持兩位數的發展，但是對於公司來説，紙質出版永遠是傳統出版社核心中的核心，數字出版是核心中的次核心。因為前者的未來發展是最可控的，公司也是牢牢圍繞着紙質出版在運轉。

而對未來，我們只關心在舊航道上能不能做得更好，守好這一畝三分地，然後精耕細作，因為它還有很大的增長空間。我們不做風口的預測，也不期待其他任何地方有爆發。

END