雲智慧總裁 劉洪濤具有豐富的企業運營管理經驗，分享的主題是《雲智慧的持續進化論》。
第一個階段是初創期，TO B公司早期創業跟TO C不太一樣，TO B公司往往起源於幾個工程師看到一個很好的機會，雲智慧也是一樣，幾個能力不錯的程序員成立了工作室，做了一款比較成功的SaaS產品。
第二階段，我們從小而美開始向上進階，成為國內三家APM領域最成功的公司之一。但APM領域面臨着競爭過於激烈，客單價較低的問題。然後我們分析了中國和北美市場的差異，發現IT行業有一個特點——IT成熟度，就是企業裏面對IT的依賴和使用程度是有很大差別的。
總體而言，北美的企業IT成熟度較高，在北美一款SaaS產品能通吃。 而中國市場的IT成熟度分佈其實比北美大概落後5~8年，乃至10年，中國市場的客户有不同類型，對IT的運維需求有很大的區別，所以中國市場的客户往往需要的不是單一產品，而是需要一攬子的解決方案。
所以在第三階段，我們重新改善自己的發展方向，從APM產品發展到做平台化的解決方案。我們在16年提出智能運維概念的時候，是業內非常領先的。16、17年，我們經歷了一個痛苦的轉型過程，重構了公司產品和銷售體系。
第四階段是在2019年之後，雲智慧進入高速增長期，在風口逐漸熱起來的時候，跑的比較靠前，即便市場需求不是那麼成熟，但我們的全棧智能運維產品具有領先優勢，競爭優勢比較明顯。回過頭來看2016到2019年這三年，其實我們人數沒有變化，公司的整個轉型過程中都在200人左右，19年後從200多人發展到現在的1800人。
時至今日，對於我們自身而言，其實依然惴惴不安，我們確實在變化的經濟週期和市場中抓住了機會，但這個機會對於一個行業開拓者而言非常困難，因為我們前面沒有任何參照。隨着公司的增長和發展，我們依然面臨着巨大的不確定性，這也是我們高管團隊的共識，所以我們一直在不斷迭代中成長。
在公司成長過程中永遠存在着很多困難你不得不選擇忽視。雲智慧的進化論就兩點，第一，你永遠找眼下此時此刻對公司有最大影響的致命因素，別的事你都可以先放一放。如果你找到那件事並解決了，內心就踏實了。第二，多個因素裏哪個是你的最優勢因素，把它發揮出來，擴大公司的競爭力，能夠讓你成長。一個公司裏存在的影響因素有幾十個，你永遠只找這兩個，每個公司在成長過程中，它的致命因素每年都不一樣，每個階段都不同，我們就是要把它不斷處理掉，才能讓你的內心踏實一點，不會焦頭爛額。
關於找合夥人，如果這個階段你覺得優先級是合夥人，比業務重要，那就儘快去找合夥人，因為對公司而言，見客户只是其中之一，而不是全部。如果它變成你的全部，你就沒有辦法把團隊和公司發展壯大。你的生意是有限的，你的24小時總會用光對吧？所以需要balance，很多時候是要跳出這個圈子的。
創業公司的銷售要挖掘真正的客户需求本期科技女創營成員——雲智慧首席增長官 張雅嫺將她從16年加入雲智慧負責銷售體系管理的經驗傾囊相授，分享瞭如何根據公司不同的業務發展階段，市場與競爭現狀，客户需求變化，逐步優化迭代公司的銷售體系，實現公司銷售團隊從“游擊隊”到“正規軍”的轉型，目前雲智慧的銷售團隊從當年的10幾個人已經發展壯大到接近400人。
此外，她還現場解答了姐姐們在市場營銷和銷售層面的很多實戰疑問，姐姐們紛紛表示“聽不夠，太受益了，很多方法論直接拿來就可以用！”
張雅嫺從事IT軟件及服務行業17年，於2016年加入雲智慧，作為公司管理團隊核心人員參與了公司向AIOps業務戰略轉型的重要階段。加入雲智慧前，她先後就職於甲骨文、微軟，主要從業的專業領域在數據庫與中間件，公有云和大數據。
雲智慧從16年開始探索從小B客户到大B客户的轉型，經過5年多，公司已經構築了一個較為成熟完整的典型B2B公司運營體系，市場銷售+產品研發+技術交付+運營能力+財務管理+組織發展+資本運營，這七大綜合能力，目前沒有明顯的短板，可以保證公司在高速發展的同時，組織穩健運營。
從雲智慧的銷售理念出發，我們認為銷售的起點是真正理解客户需求是什麼。有的時候我們認為的客户需求和客户真正想解決的業務問題差異非常大。以雲智慧所在的AIOps領域為例，客户需求看似是要解決運維的一些技術問題，其實背後真正能夠驅使一個企業客户要付費買一個專業的運維軟件的驅動力，往往來自於一個非常痛的管理需求，能否找到這個核心的管理需求，是我們能否推動項目立項和贏得客户的關鍵挑戰。
對於中國的To B公司，尤其是To 大B的軟件及服務公司，我們的銷售理念是，純粹技術需求驅動的生意在中國的客單價是有明顯天花板的，而且一定會遭遇同質化的價格戰，軟件公司要突破價格戰，就必須找到客户真正的管理需求，滿足並體現管理價值。
雲智慧所在的AIOps領域，目標客户是企業的運維部門，有幾個非常典型的管理需求，第一，運維部門的工作模式轉型問題。傳統運維部門的工作方式很容易成為企業數字化轉型中的被動救火隊員，甚至是背鍋俠的角色，我們需要思考的是，如何實現運維部門的工作模式從被動處理問題到主動發現，以及如何幫助客户提升自身部門工作對企業的業務價值？第二，運維部門核心工作內容重新定義。傳統運維工作特點是瑣碎、低價值、重複性的工作佔比很高，因此團隊人員的工作成就感欠缺，成長髮展空間受限，我們需要解決的是，如何重新定義部門的核心工作內容，將非核心低價值工作交由智能化運維平台處理？第三，人才和組織問題，由於運維部門的工作方式、工作內容，部門發展空間受限，因此很多企業的運維體系越來越難留住年輕人和技術大牛，使得面臨日益複雜的數字化體系的運維挑戰，部門更加難以應對。
也就是如上這些企業客户運維體系面臨的實際管理挑戰，成就了雲智慧所在的AIOps賽道。客户願意嘗試和支付較高的價格，採用一個更加智能化的運維綜合平台來提升整個部門的工作效率，優化工作內容，提升部門對企業的業務價值。
回顧2016年以來銷售體系的優化迭代壯大過程，有幾個創業公司銷售體系優化的心得，分享給大家。
第一，業務策略先於團隊管理，在市場需求和業務不清晰的情況下，不要一上來就調整團隊。
我們在2016年對新的市場賽道和客户需求看不清的情況下做的決定是，保持現有團隊，將核心工作暫定為去拜訪客户，瞭解真正的客户需求，我們堅信真正的好賽道一定是客户先意識到的需求。
2016年公司經過反覆論證，決定轉型做運維整體solution，當時我們是國內第一家提出智能運維理念的公司，我們給自身的定位為運維軟件行業的遊戲規則重構者。一張新面孔要改變遊戲規則，目標客户的策略非常重要，我們當時的行業突破原則就是“農村包圍城市”，首先突破有錢、創新意識強、信息化基礎薄弱的小行業。在這些業務策略都清晰的情況下，2017年中，開始整體優化迭代銷售團隊，增加大KA銷售的人員比例，調整銷售的區域建制，形成北上廣深的核心大客户銷售團隊。
第二，什麼樣的銷售適合創業公司，這個是最困擾銷售團隊的問題。創業公司的銷售人員選擇會面臨幾個常見的情況：
1、賣的是新產品，市面上找不到完全符合經驗的人。
2、大銷售工資很高，但個人利益訴求一般要以最小代價保護客户資源，獲得最大產出，因此在新產品銷售上很保守，導致業績和預期相差甚遠。
3、年輕的銷售雖然資源不多，但是初生牛犢不怕虎，在老師傅的帶領下往往會做出意外的驚喜業績。
我們的經驗是新產品打市場的時候，銷售團隊還是要自己培養人，自己摸索特色的銷售打法。我們總結了一套自己的獨有打法，還有培訓體系，培養好學吃苦耐勞的年輕人，通過不斷的培訓和老師傅傳幫帶，雲智慧培養了一批忠誠專業的一線銷售指揮官，目前在公司也都承擔了重要的銷售管理崗位。
第三，銷售團隊組織不斷壯大，如何保證打單贏率和市場覆蓋效率？落實哪些銷售團隊體系化建設工作？
我們定義公司總部就是一個總司令部，要對全國的所有戰役統一部署作戰計劃，標準化作戰動作，以保證整體的作戰水平和效率。因此關鍵體系化建設工作需要落實。
1、 銷售工作流程的標準化，銷售培訓與考核體系化。根據自身業務特點和打法，將項目全流程中的銷售每一步工作目標和關鍵任務及工作標準拆分，保障一個普通銷售三個月也能完全學會。雲智慧根據自身的業務特點也制定了《解決方案標準打法》，並且配合實際的業務工具應用在日常銷售管理工作中。
2、 客户管理制度及規則的建立，以保證整體的市場覆蓋速度和客户贏單效率。
3、 銷售團隊的激勵與淘汰機制。我們每年都會思考到底什麼時候做提成，什麼時候做年薪，既要控制銷售的佣金成本，又要儘可能地激發銷售的積極性。淘汰的指標如何制定？末位淘汰一定適用於創業公司麼？這些都是要根據自身業務特點和發展階段去設計的。合適的機制需要基於對公司所在賽道業務，自身公司基因優勢，所在發展階段，業務目標的綜合考慮基礎上來制定。
