PLG，Product-Led Growth，中文常譯為產品驅動增長或產品主導型增長。PLG 的出現，似乎成為治癒增長焦慮的新希望。尤其伴隨 2020-2021 國內部分協同辦公廠商的成功，如今 To B 創業者的商業策劃書中，總是能出現 PLG 這個詞
但 PLG 能不能決定行業終局？這是一個困擾 To B 領域長時間的問題。PLG的飛輪固然重要，然而打破增長神話，審慎思考商業模式，才是面對 PLG 的理性態度。
微軟的戰略轉型故事，或許能夠為我們帶來答案。
1）微軟最初走向全球科技巨頭序列的故事，已是老生常談。
曾幾何時，微軟是一家靠賣軟件維生的公司——當年 Windows 95 發佈的時候， 電子用品店門口徹夜排起的長隊，像極了今天 PlayStation、Xbox 和 iPhone 新機發售時的樣子。
然而，當和競品相提並論的時候，微軟從來沒有一款產品是比較好用的那個。比如 Office 的“三件套” Word、Excel 和 PowerPoint，有着複雜的用户界面和菜單功能，並不直觀，學習成本較高。
然而奈何微軟在辦公軟件市場起步實在太早，滲透了整個市場，以一己之力定義了辦公的方式。結果就是，“熟練掌握 Office 辦公軟件”在過去相當長的日子裏，成為了很多招聘職位描述當中不可或缺的一條。
這種時局之下的先發優勢，鑄就了微軟在企業級市場的成功，為這家公司後來成為整個軟件和科技行業的巨頭公司打好了基礎——微軟的第一次領先，並非由產品決定，而是遠見的戰略選擇。
2）後來，在公司面臨危難之際，前 CEO 史蒂夫·鮑爾默在開發者大會上汗濕了衣衫，咆哮着連喊三聲“開發者！”試圖獲得生態合作伙伴的支持和信任。但事實上，微軟很長時間以來並沒有真正看重第三方生態對於自己增長的意義，而是一直將軟件銷售業績視為無上的指標。
直到薩蒂亞·納德拉的上台，書寫了微軟的新篇章。這家企業級巨頭的第二次強勁增長，從2014年持續至今。
技術崗位出身的納德拉，從有着極強職業經理人和軟件銷售員風格的鮑爾默手中接過了微軟 CEO 的職位，並在上任之際提出了“云為先，移動為先” (Cloud First, Mobile First) 的全新戰略。自此，微軟開始了一次從軟件公司向雲計算服務供應商的轉型。
在這一戰略的指導下，微軟推出了 Windows 10 操作系統，並且面向正版 Windows 用户免費升級，不再需要付費購買版本；辦公套件也品牌升級為 Office 365，不但產品核心系統徹底雲端化，在產品層面也在 iOS、Android 等移動操作系統上徹底免費；微軟還推出了以 Azure 雲計算平台為基礎的企業雲服務完整解決方案；在吸引開發者方面，微軟開源了 .NET，還讓 Visual Studio開發環境支持 Android、iOS 甚至是 Linux 應用……
過去靠 Windows 和 Office 的授權費和銷售收入活着的微軟，已經消失於視野當中，取而代之的是一個採用當代互聯網科技公司“賣服務”模式，並且主動兼容其他大型科技公司產品和主流平台的新微軟。
納德拉的關鍵角色，在於他以 CEO 的身份，非常勇敢且及時地提出了一個後來被證明非常正確的新戰略，率領微軟開展了一次自上而下的轉型。
時至今日，微軟雲已經成為亞馬遜在雲計算領域最大的挑戰者，營收增速持續高於後者。
截至目前，Azure 收入規模已經超過 AWS 營收的60%，而5年前這一比例僅為30%。數據顯示，2020年，亞馬遜雲在 IaaS（基礎設施即服務）市場領先，份額為46.6%，微軟居第二，份額為14.1%；在 PaaS（平台即服務）領域，微軟市佔率達到26.3%，位居全球第一，亞馬遜雲以15%的市場份額位居第二。
在 SaaS（軟件即服務）領域，微軟更是大幅領先亞馬遜。研究機構Synergy Research Group 對 SaaS 市場的調查數據顯示：2021年第二季度，微軟以19%的市場份額力壓Salesforce（11%）、甲骨文（6%）等對手位居第一，亞馬遜雲市場份額則未能躋身前20。
微軟的企業級業務在2014年之後的二次增長，再次展示了一家頂級公司的戰略制定和執行力。和上次一樣，決定終局的，首先是正確的戰略選擇，其後才是產品。
3）實質上，今天微軟的產品，仍然不被外界所稱道，但是它們依舊實現了高速增長，在企業協作領域得到了普及。
在雲文檔市場，Office 365 的在線協作功能晚於競爭對手 G Suite（Google Docs, Sheets, Slides）推出，整個產品易用性和體驗順滑程度也稍遜。但是這並沒有妨礙 Office 365 在包括中國在內的全球市場實現快速增長。更重要的是 Office 365 的付費用户比例顯著更高，倒是谷歌方面尚未公開報告過付費用户的比例。
在企業協作軟件方面，微軟的 Teams 比對標對象 Slack 晚了兩年推出。而且可能是因為由大公司開發，不如相對更小的 Slack 敏捷，Teams 推出創新性功能的速度也不如 Slack。即便如此，Teams 的月活躍用户量也在今年年初突破了2.7億。
回過頭來，再看我們開始提出的問題：PLG 能夠決定企業協作行業的終局嗎？
PLG 的重要性不言而喻，每一個產品人肯定都希望能用優秀的產品，帶給用户更好的體驗和更高的價值。做好產品當然也能更好地幫助戰略的實現，縱觀整個互聯網科技行業，PLG 也是很多企業發展的必經之路。以 Slack、Notion 為代表的創業公司產品，毫無疑問是這一思路的勝利者。
但從微軟的例子中我們可以發現：PLG 並非唯一正確和可行的思路，決定終局更優先的，是處在正確的戰略選擇上。
對於微軟這樣的大公司，基於對自己的深度理解與剖析後，有一個更清晰、更適合自己，並且能夠被強有力執行的頂層戰略，要遠比做好產品更重要。
新冠疫情的襲來，在全球職場掀起了一次前所未有的數字化革命。而如果我們聚焦中國市場，有一個賽道的發展情況同樣具有典型研究意義。
在防疫政策的要求，人們不得不長時間呆在家裏辦公，使得一大票企業辦公服務軟件和平台大受歡迎：視頻會議、企業即時通訊、工作台等軟件，現在基本已經佔據了很多職場人士每天絕大多數的時間。
也是在長時間居家辦公的適應過程中，大量的企業和員工發現，很多原本需要當面或者基於紙質文件才能進行的業務和辦理的事務，其實完全可以在軟件裏、在網上，在聊天當中就解決了。
今天在中國，辦公軟件和協作平台的市場再次出現了騰訊、字節跳動和阿里巴巴“三足鼎立”的情況。當作為最終用户的普通員工討論起這些辦公產品的時候，會出現一個觀點，就是哪家的產品更好用。
而隨着近半年來，釘釘的產品動向在釋放明顯的信號，要加強基礎產品的體驗和產品力。一時間，似乎 PLG 被提到 To B 業務的最高位置。
是這樣嗎？回顧釘釘最近兩年的業務路線，可能會讓你對這一觀點形成不同的認識。
上線初期的釘釘，其產品創新也曾被產品人和行業觀察者的研究對象。後期被頻頻吐槽的轉折點，則出現在2020年疫情爆發之後。
由於戰略選擇的原因，當時釘釘團隊選擇將更多的人力和資源投入到教育業務和抗疫相關的服務上。這一戰略選擇為其帶來現象級的增長：經過兩年，釘釘的用户量已經猛增至5億水平，實現了規模領先。
但這一選擇的另一面，是文檔、音視頻等核心產品的迭代開發遲滯，在後疫情階段強化了人們對於釘釘“產品不行”的印象。
和微軟一樣，雖然從核心功能上看，釘釘的產品體驗並不是最好的，但它仍然獲得了超過5億用户的使用，為這些用户解決了疫情期間的諸多痛點——這讓釘釘成了繼微軟之後，戰略驅動比產品驅動帶來更大增長能量的例證。
5）當然，從最近釘釘發佈會和過去半年的諸多新動作來看，這個過去承受了許多批評的團隊，正在也做了一些產品驅動增長方向的動作。
而在去年10月，釘釘連續發佈釘閃會、釘釘文檔、項目等產品，這是時隔兩年釘釘再次出現集中的產品創新，也被行業視作加強產品力的信號；11月，釘釘為了提高音視頻會議等產品的體驗而再次做出大動作，設立了音視頻事業部，併成立了下屬的釘蜂鳴鳥音頻實驗室；上週，釘釘又收購了一家音視頻公司拍樂雲，繼續加大產業人力和資源投入。
這種持續動作所透出的信號，讓一些把釘釘視作競爭目標的產品型企業感到巨大壓力。但實際上，這些動作的背後並不是純粹的產品驅動增長的邏輯，而是一種新的戰略選擇。
那麼，釘釘的戰略選擇到底是什麼？
從這兩天的發佈會上就可以一窺端倪。在近一年多以來，生態開放都是釘釘的高頻詞彙，而這兩天，釘釘首次將生態戰略明確地向外部傳達。
在發佈會上，釘釘明確只做一件事，就是 PaaS 化（平台即服務）。而 PaaS 戰略的核心要義，就是自己只做釘閃會、文檔、項目、音視頻等底座產品，強化產品能力，更重要的是將這些產品抽象為能力，開放給生態合作伙伴，賦能他們去開發更多新產品和功能。
釘釘到今天已經上線7年多了，在過去兩年實現了現象級的規模增長之後，現在已經進入到做深價值的階段。目前對於釘釘來説，做強產品，讓客户獲得更深的業務價值，讓普通用户願意用，讓開發者賺到錢，是更重要的事。
從這次釘釘公佈的信息可以看到端倪。釘釘在商業化上面已經取得了不錯的進展：開放平台上架應用數量超過了1100個，近一半的 ISV（獨立軟件開發商）生態夥伴融到資，僅 SaaS 類 ISV 的融資總額就超過了60億元，在釘釘賦能下實現營收過千萬元的 ISV 在過去一年裏也新增了11家。
釘釘還將繼續強化大客户生態服務體系和能力。在免費的標準版基礎上，提供專業版、專屬版、專有版三個商業化版本，並提出大客户戰略。
顯然無論是走向服務大客户，還是去做更繁榮的生態，也都會對釘釘的產品能力提出更高要求。所以，做強產品才是釘釘取得領先身位後的一種新的戰略選擇。
從微軟和釘釘兩家公司發展的歷史看，改變產品可以很快，但錯過了時機，意圖摸着微軟或釘釘過河的友商，再想在市場身位上趕超，很難。
PLG 自然重要，但它很難成為勝負手。理解賽道、用户市場後，保證處在正確的戰略方向上，才能真正決定終局。