1997年，貝索斯在亞馬遜開始了他第一封致股東信，他表示亞馬遜所有的工作都將圍繞長期價值展開。此後每一年，貝索斯都會寫一封致股東信。
日前，貝索斯在最後一封“年度股東信”中對亞馬遜的未來進行了展望，承諾將把亞馬遜“客户至上”的理念延伸到對員工的關懷上，要為員工做得更多、更好。
面對部分媒體對亞馬遜關於工作條件的報道，例如公司員工有時被指責為絕望的靈魂，被當作機器人對待，關於此，貝索斯駁斥了媒體觀點，認為這是這不準確的。
貝索斯表示，員工們是成熟而有思想的人，並提出當公司調查履約中心員工時，94%的人表示會推薦好友來亞馬遜工作。
該股東信上，貝索斯提到了創造比消費更多、地球上最好的僱主和地球上最安全的工作場所、氣候承諾和差異化就是生存等觀點。在信的最後，貝索斯感謝安迪·賈西（Andy Jassy）同意擔任CEO，並保證安迪不會讓宇宙把大家變成普通人。
貝索斯表示：“致你們所有人：要善良，要有獨創性，創造的東西要比消費的多，永遠不要讓宇宙把你融入周圍的環境。現在仍然是第一天（Day 1）。”
貝索斯將於今年第三季度辭去CEO
2月2日，貝索斯宣佈將於今年第三季度辭去CEO一職，接任者為亞馬遜網絡服務公司首席執行官安迪·賈西。
當時貝索斯在發給員工的信中表示，他將繼續參與亞馬遜重要的新項目，會投入更多時間管理其他事務，例如藍色起源公司、“第一日”基金、貝索斯地球基金，以及《華盛頓郵報》等。
儘管宣佈辭去CEO，貝索斯仍然是亞馬遜最大的股東。
正如當時的貝索斯表示：“這不意味着我打算退休了，我從未像現在這樣精力充沛。”並且他對他即將投身的幾項事業抱有強烈熱情，認為它們能產生巨大影響。
成功的亞馬遜，成功的貝索斯作為全球頭號電商，2020年第四季度亞馬遜營業額首次超過1000億美元，截至發稿亞馬遜的市值達到了1.70萬億美元，這個數字是2010年的十倍。目前，亞馬遜全球員工超過100萬人，其中在美國有大約80萬人。
近日，福布斯在第35期的年度億萬富豪排行榜中指出，貝索斯連續四年位居全球首富的位置，他的資產增加了640億美元，高達1770億美元。
貝索斯今年57歲，1964年1月12日出生於美國新墨西哥州阿爾布奎克。少年時期就非常喜歡計算機和發明創造，1986年在普林斯頓大學取得電氣工程和計算機科學學位，畢業後進入紐約的一家高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發。1988年，貝索斯進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。
1990年至1994年，貝索斯與他人組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，並在1992年成為副總裁。1995年7月16日，貝索斯成立Cadabra網絡書店，後更名為亞馬遜，並於1995年7月重新開張。1997年5月亞馬遜上市，併成為了全球最成功的電子商務網站之一。
1997-2021，每天都是 Day 1始亂終棄易，二十四年如一日難。筆者收集整理了1997年-2020年貝索斯致股東信的精彩部分，也歡迎大家補充！
一切以長期價值為中心
我們相信，衡量我們是否成功的一個最基本的標準，就在於我們是否為股東創造了長期價值。這種價值，直接來自於我們鞏固並拓展市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式越具有競爭力。強大的市場領導地位，能帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金週轉速度，以及更強大的資本回報率。
我們要努力工作並樂在其中，我們將成就歷史
沒有非凡的人才支撐，企業在變幻莫測的互聯網行業，是不可能取得成就的。招聘時，我們要求人事在決定錄取之前，考慮下面三個問題：你欽佩這個人嗎？這個人能提高團隊效率嗎？這個人在哪些方面相當出眾？
重申一切以長期價值為中心
面臨越來越多的新股東，“一切以長期價值為中心”的內容能幫助您們確定亞馬遜是否為您們理想投資標的的最好方法。這不一定是至理名言，但卻是屬於我們的信條。相比於未來，目前的網購體驗可以説是差到極點，但是以後還會變得更好。帶寬的增加將會提高網頁瀏覽速度，豐富網頁內容，進一步的發展，將會帶來真正的“隨時隨地”的購物體驗。
技術將幫我們降低成本、拉動增長
在實體店中，零售商一直藉助技術進步來減少成本，但技術進步不會幫助他們改變消費者體驗。我們同樣藉助技術進步來減少成本，但技術進步更大的影響，是使用技術來拉動用户數量增長與營收增長。我們相信將會有大約15%的零售業份額從線下轉移到線上。
要始終堅持現金流為王
在1997年的那封信中，我寫到：“當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未來現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。”為什麼要以現金流為重？因為每一股股票代表了公司未來一份現金流，與其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司的長期股價。
滿足用户體驗的同時要兼顧低價商品
亞馬遜如何做到兩全其美？ 答案就在於，我們把大部分用户體驗功能及其他新的軟件功能，轉變成固定費用。隨着用户體驗成本基本固定，營運成本佔銷售額的比例隨着業務發展迅速縮小。此外，用户體驗成本隨着商業模式不斷完善的同時，也在得到改善。因此消除業務缺陷，可以改善成本並帶來更好用户體驗。
堅持長線思維引導我們做出了正確的決定
“長線思維”既是成為一名真正股東的必備能力，也是這樣的股東投資決策的必然結果。而我們的長期決策是，消除系統漏洞、提高效率，通過節約成本，再以低價的形式來回饋用户。規模擴大的變現需要時間，因此降低價格幾乎總會損害眼下的業績。但是從長遠來看，我們要堅持不懈地推動“價格—成本結構”的良性循環，這將給我們帶來更強大、更有價值的業務。
最終的財務指標和長期目標是每股自由現金流
盈利並不能直接轉化為現金流，股票價值是未來現金流的現值，而不僅僅是未來盈利的現值。未來盈利是每股未來現金流的組成部分，但是並非其唯一的重要組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。儘管有些人會認為這有悖常理，但是一家公司可能在特定環境下通過盈利增長損害股東價值。當增長所需的資本投資超過這些投資產生現金流的現值時，就會發生這種情況。
並非所有的重要決策都能用數學方式解決
有些決策、判斷和看法，只能起到初步作用。大量繁重的任務將用數學方式來完成。然而並非我們所有的重要決策都能用這種令人羨慕的數學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數據來進行指導，我們不可能進行前瞻性實驗，對於決策過程來説不切實際。儘管數據、分析和數學模型都能發揮作用，但是在這些決策的主要因素還是判斷。
涉足新業務必須考慮投資回報及規模效應
在我們將股東的資金投入任何一項新業務前，我們必須相信，這項新業務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業務今後能達到的規模，使其對我們整個公司來説都是舉足輕重的。此外，我們必須相信，這項新業務目前尚不完善，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產品或服務。如果不是這樣，我們不可能做大這項新業務。
不應該企圖複製實體書來戰勝實體書
我們不再試圖在網上覆制實體書店，而是在它們的啓發下，努力挖掘新媒介可以實現但傳統圖書可能永遠無法實現的功能。人類與工具共同發展演變。我們改變工具，工具也改變我們。一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就願意更多地去做。如果我們的工具使閲讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向於閲讀零碎的信息，而遠離長篇閲讀。
其實長期發展策略可以與顧客至上的理念相得益彰
如果我們能夠很好的瞭解顧客需求，並深信這種需求是有價值，並且是長期的，那麼我們的一貫做法是，多年的耐心探索，直至找到解決方案。在我們的零售業務方面，我們堅信，顧客看重的是優惠的價格，豐富的產品選擇，快速便捷的物流配送，而這些需求將隨着時間的推移而愈發穩定。我們有信心並將不斷加大客户體驗方面的長期投入，我們現在所付出的投資必將在未來得到豐厚的回報。
452個制定目標有360個直接和用户體驗有關
新加入亞馬遜的高管通常會很驚訝地發現，我們很少花時間討論財務業績結果或預測。我們每年的年度目標都對我們要提供的用户體驗設定一個很高標準，並急切希望進一步完善用户體驗。通過對我們當前目標的評估，可以發現：452個目標中，有360個目標將直接影響用户體驗。整體上，設定目標的過程是對我們基本經營方法的闡述：從客户需求出發，反向決定做什麼工作。聽取客户的意見，但並不僅限於此，還要在此基礎上有所創新。
要大規模使用新技術來提升經營效率
我們的科技幾乎無一例外的應用於服務。我們開發的存儲系統展現了非常好的規模化能力，同時保持了對性能、可得性、和成本的嚴格控制。技術瀰漫在我們的整個團隊中，我們所有的流程中，我們的決策中，我們對每項業務的革新路徑中。它是深深的融合在我們做的每一件事上。
顛覆性的發明能讓他人發揮自己的創造力
顛覆性的發明通常能讓他人發揮自己的創造力，並有機會追求他們自己的夢想。亞馬遜人正在向未來前進，根本性和變革性的創新措施可以為成千上萬的作家、企業家和開發商創造價值。發明已經成為亞馬遜的第二本質。
聚焦客户而非競爭對手
我們在亞馬遜工作的動力來自打動客户的渴望，而不是打敗競爭對手。我們關注競爭對手，受到他們的啓發，不過實際上，以客户為核心才是我們企業文化的標誌性元素。我們的優勢就是以客户為中心，這有助於調動某種積極性。在我們表現最好的時候，我們並不會等待外界的壓力。
創新的過程中難免經歷失敗
我們有幸組建了一支龐大而有創造力的團隊，他們不僅有耐心、敢創新，而且始終以客户為中心。而我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收穫，所以才會不斷嘗試，直至成功。發明創造是件繁瑣的事情，而且隨着時間的推移，我們難免會在一些大的項目上遭遇失敗。
我們有Marketplace、Prime和AWS
在經歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之後，我們現在幸福地與我這樣三個人生伴侶結婚了:Marketplace、Prime和AWS。我們將用我們常用的工具來處理這項工作：客户至上而不是競爭對手的關注、對創新發自內心的激情、對卓越運營的承諾以及願意長期思考。通過良好的執行和一點持續的好運，Marketplace、Prime和AWS可以在未來多年為客户提供服務並獲得財務回報。
這是世界上最適合失敗的地方
以用户為中心而不是以競爭對手中心，對創新和領先的的渴望，願意失敗，長遠思考以及卓越的運營。失敗和創新是密不可分的孿生兄弟。大多數大型組織都接受創新的理念，但不願意承受一系列失敗的實驗，而這些實驗是實現創新所必需的。鉅額回報往往違背傳統智慧，而傳統智慧通常是正確的。而大贏家為許多實驗買單。
我們必須持續保持Day 1的狀態
Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業，然後是一蹶不振，業績痛苦地下跌，然後是死亡。始終處於Day 1的心態需要耐心嘗試，接受失敗，種植種子，保護樹苗，並在看到客户的喜悦之際獲得雙倍回報。客户至上的文化最有可能為上述過程創造可能發生的條件。
面對不斷上升的客户期望要堅持高標準
客户的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性，而亞馬遜沒有止步於原始狩獵時期。如何面對不斷上升的客户期望而始終立於潮頭？單一的方式是行不通的，必須結合多種方法。但是高標準一定是其中的重要組成部分。事實上，人們很容易通過耳濡目染來學習掌握高標準，高標準具有傳染性。
保持好奇心敢於想象不可能的事
在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創造一種建設者文化（擁有好奇心的人，或者説是探險家）。建設者的心態有助於我們以謙虛的心態去接近那些重大的、難以實現的機遇，如果缺少富有好奇心的文化，和代表客户嘗試全新事物的熱情，以上這些都將會成為不可能實現的事情。
為全球員工定期檢測新冠病毒
面對當前的疫情，若要讓經濟恢復正軌，需要在全球範圍內對新冠病毒進行大規模檢測。為保護員工免受病毒感染所做的努力，包括在世界各地的網點分發口罩，實施體温檢測，定期對門把手、樓梯扶手、儲物櫃、電梯按鈕和觸摸屏等進行消毒，配備消毒濕巾和洗手液等消毒產品。並關閉亞Amazon Books等非必要服務，整頓全食超市的流程等。接下來，亞馬遜還要對所有員工進行定期病毒檢測，包括那些沒有出現症狀的員工。
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參考來源：
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1690659608323839837𝔴=spider&for;=pc
https://finance.sina.com.cn/tech/2021-04-15/doc-ikmxzfmk7054059.shtml?cref=cj