瑞幸咖啡的價值修復與未來增長

導語：褪去魯莽之氣，瑞幸以更加專注和沉穩的姿態歸正。 

從2020年6月開始，瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）在樓宇間的廣告消失不見，瘋狂補貼悄然“下線”，門店數不再爆發式增長......若從消費者視角可以發覺，曾經狂奔的瑞幸，開始放慢腳步。

上述變化背後，是瑞幸縮減廣告投放、優化門店結構的結果。在經歷陣痛後，瑞倖進入反思與沉澱階段，並開始調整策略與步伐。

過去一段時間內，瑞幸由高速擴張轉向健康增長，專注於正確的事：深耕產品與用户運營、投產烘焙基地、聚焦私域流量運營，將自己置身於長期主義。

瑞幸曾在2020年8月首次宣佈實現了單店現金流轉正。瑞幸聯合臨時清盤人，2020年12月公佈的報告中顯示，瑞幸3,898家直營門店中，60%以上都於2020年11月實現了店面盈利。

就在本月，瑞幸宣佈與公司股東大鉦資本和愉悦資本達成總額為2.5億美元的融資協議，其中大鉦資本領投2.4億美元，愉悦資本投資1000萬美元。

新一輪融資將幫助瑞幸完成海外債務重組、履行與美國證券交易委員會(SEC)達成和解協議。

本輪融資不僅有利於瑞幸優化財務結構，加速實現價值修復，更投射出資本對咖啡生意的看好、瑞幸價值的認可，更是對未來預期的肯定。

01 價值修復之路

如果説“狂奔”是貫穿瑞幸第一階段的關鍵詞，那麼在經歷了風波與動盪後，瑞幸開始放慢腳步。減速並非停滯不前，而是經過自省後的聚焦：向健康增長、盈利提升聚焦，向精細運營與品質提升聚焦。

在進行了“全面自檢”後，瑞幸提出了全新目標：在2023年上半年或者更早達到現金流平衡點。對此，瑞幸圍繞門店、產品、用户制定出一套系統化的改革策略。

對於瑞幸來説，擴張與增長仍要實現，但內核已經從高速擴張變為有針對性地擴張，以“去蕪存精”的標準嚴控開店標準、關閉經營不善的門店。

據聯合臨時清盤人於2020年底發佈的報告，在2019年（12月）至2020年（11月）間，瑞幸關閉609家自營店店，新增612家加盟店。截止2020年11月30日，瑞幸共有3898家自營門店、894家加盟門店。按計劃，瑞幸將在2023年達到4800-6900家門店數。

數據來自百觀

對於過往的瑞幸，向擴張與增長的過度傾斜，有悖於內生增長的自然邏輯，最終導致經營失衡。重尋平衡的瑞幸，理性利用資金、合理分配資源，將重心拉回至產品品質與用户運營。

產品方面，瑞幸提出產品組合優化，產品定價、折扣調整的策略。第一步，便是把控品質。

就在本月，由瑞幸投資2.1億元的咖啡烘焙基地在福建正式投產。這一基地的獨特價值在於，它是目前全國唯一一家全產線自動化的烘焙基地，能夠實現從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產，佔地4.5萬㎡，產能達到1.5萬噸。

對於瑞幸來説，2.1億是個不小的數目，但從品控的角度來看，這是一筆必不可少的開銷。

從咖啡豆種植、處理、烘焙、包裝到後續的任何環節都會對咖啡風味及品質造成決定性影響。作為日銷過萬杯的連鎖品牌，品質是構建品牌力的必要要素。瑞幸通過投資烘焙基地，向產業鏈滲透，全流程把控品質，投射“品質築底”的邏輯。

對於飲品來説，向上遊延伸是品控的有效利器，那麼對於更廣泛的消費者觸達，則需要對產品進行拓寬。

在大眾化品牌之上，公司又推出SOE全新產品線，滿足消費者對精品咖啡的需求。為配合這一品牌的突圍，瑞幸計劃在2021-2023年，從埃塞俄比亞耶加雪菲產區採購總量1000-2000噸的咖啡豆。

經過SCA專業團隊嚴控把控，產品Q-Grader（阿拉比卡精品咖啡質量分級品鑑師）通過對咖啡豆香氣、風味、觸感、平衡感、酸度、甜度、乾淨度等指標綜合評分80+。

為豐富產品線，瑞幸又從雲南採購千噸咖啡豆，推出雲南紅蜜系列咖啡。

由此，瑞幸在產品端構成了穩健成熟的打法：以品質穩固存量市場、以新品挖掘增量市場。

對於門店經營與產品策略，瑞幸的路徑逐漸清晰。在此基礎上，瑞幸針對用户運營提出新方案。

在追求規模增長的初期，瑞幸通過補貼換取用户。在主動求變的動力下，瑞幸拋棄盲目拉新，砍掉成本高的廣告投放，降低補貼與折扣力度，專注於留存與提頻，轉向社羣與私域流量的精細運營。

從數據來看，這一舉措非但沒有造成用户流失，反而促進了流量增長、用户粘性與復購率。

據瑞幸董事長兼CEO郭謹一年初內部信顯示，公司註冊用户已近1億。2020年4月-7月，瑞幸建立超9100個微信社區，用户超110萬。瑞幸通過“首席福利官”，在社羣內不定時推送福利此拉動消費。

截止去年7月底，入羣用户月消費頻次提升30%，周復購人數提升28%，MAU提升10%。

繼APP和小程序後，瑞幸又打通了私域+社羣的新模式。這幾大渠道各有優勢，且能形成協同效應：小程序的使用門檻低，下單便捷，而基於私域流量的社羣可以提高消費頻次。

通過門店+產品+用户的三維改革，瑞幸不僅實現了成本結構的優化，距離盈利也更近一步。

從賬面現金的轉正到淨增加可以看出，瑞幸已經脱離野蠻的燒錢遊戲。

據聯合臨時清盤人報告，截止2020年11月30日，公司不受限制的現金或現金等價物、短期投資總額為51.75億人民幣（約合7.427億美元）。截至2021年1月28日，瑞幸尚有7.75億美元等值現金。 

公司現金流狀況（截止2020年12月31日），圖來自聯合臨時清盤人報告

02 未來增長之勢

迴歸正軌、價值修復，是瑞幸經過調整之後的收穫。而對於中國咖啡市場來説，瑞幸通過深耕私域流量、投產咖啡烘焙基地、多元化產品的組合策略，為中國咖啡市場注入新活力。

就中國咖啡消費市場現狀來看，低線城市的消費意識有待覺醒。

據德勤2021年最新數據，從品類佔比來看，現磨咖啡佔據20%，遠低於速溶咖啡的70%。從城市分佈來看，一二線城市人均每年消耗300杯咖啡，這一數字已經接近成熟咖啡市場水平。但總體來看，中國大陸地區人均消耗僅為9杯。

體量差距之大，也意味着市場天花板遠未觸及。隨着低線城市的消費水平提高，低線咖啡消費體量有望與高線城市拉平。

另一方面，90、95後逐漸成為消費主力，這一羣體消費能力強、意願高、需求多變、喜好嘗新，如何抓住這一羣體的心，將賦予供給市場無限遐想。

儘管早期的快速擴張對瑞幸造成了損耗，但近5000家門店的規模效應已經顯現。瑞幸基於傳統咖啡零食模式，在經營思路中融入互聯網模式，形成了有別於傳統咖啡零售的差異化策略。

早期，瑞幸通過深耕線上渠道，對小程序及App進行探索，積累了大量用户及數據。

在流量被為珍貴資產的當下，消費數據的價值不言而喻。特別是對於消費行業來説，消費者變幻莫測，只有打破隔閡才能獲取更準確、真實的需求。

對於瑞幸來説，基於LBS（基於位置的服務）的邏輯，將用户數據與門店數據進一步打通後，更有利於觸達用户、做到有效地刺激消費。

數據資產幫助瑞幸實現了“咖啡找人”，更是突破了行業“人找咖啡”的瓶頸及增長天花板。

另一方面，數據資產為產品策略提供了有效支撐，有利於企業面對不確定及不可抗力時做出及時調整。而傳統門店經營仍然以線下為主，對於消費者更深層、更多維的需求缺乏積累，難以及時應對變化。

產品配合社羣及私域流量的運營，瑞幸獲得營收增長：據聯合臨時清盤人報告，2020年，瑞幸前三季度分別實現營收5.65億、9.8億、11.45億元，同比增長18.1％、49.9％、35.8％。

公司2019年各季度和2020年前三個季度的收入情況，圖來自聯合臨時清盤人報告

瑞幸以產品+運營的差異化策略，在未來增長的疊加效應下，將繼續深化對存量市場的滲透，以及對增量市場的挖掘。

站在當下的瑞幸，已經戰勝了過去的自己。褪下魯莽之氣，瑞幸以更加專注和沉穩的姿態重新迴歸。在自身積累、改革策略、未來預期的三級共振下，瑞幸實現了價值修復。再次揚帆起航的瑞幸，將與中國咖啡市場共同掀起更大的波浪。