【編者按】流量、技術服務輸出、運營管理、產品品牌，其中任何一項，目前都可以拿出來打打汽服連鎖這張牌。
本文轉載自AC汽車，原作者黃衞強；由億歐汽車編輯，供業內人士參考。
盤點中國汽服連鎖的幾種類型，洞悉連鎖未來的發展方向和趨勢。
早期家族式早期的汽服連鎖，多以家族或者師徒的方式開拓，統稱為家族式汽服連鎖。筆者所熟知的比如福建廈門的某連鎖，公開信息顯示建立於2001年，屬於典型的家族式，旗下各個分店經營者或負責人多是創始人的家族成員。
此類汽服連鎖，基本上是以創始人的個人威信建立，本部與分店之間、分店與分店之間甚少分工協同。一旦分店或者分支機構多起來，內部股東股權架構錯綜複雜，整個組織就會僵化，後期缺乏前進的力量，發展非常緩慢，外聘的空降兵下去也很難有所作為。
當然好處也不是沒有。
初期這種方式的擴張，可以解決創始人現金投入的問題，本部合夥人或者分店合夥人互相之間都比較瞭解，有基本的信任度，大家都能夠同心同力。所以這種汽服連鎖表現十分平穩，在區域連鎖裏面佔據主流，十年二十年的經營歷史都不在話下。
這樣的組織形式，偏守一隅還是沒有問題的，向外擴張就缺乏動力，很容易受到來自合夥人的內部強大阻力，於是漸漸固化下來。但是一旦碰到強勢外力入侵，則很難形成合力，組織成員各有算盤，空有外人看起來龐大的軀殼，實際上一觸即潰，這方面的典型代表比如湖北的某連鎖。
家族式連鎖，發展到一定階段或門店數量後，如果不能釐清股權、經營管理權之間的複雜關係，很快就會失去前進的動力。創始團隊的領頭人逐漸退化成類似盟主的角色。好比春秋戰國時期的周天子，雖為天下共主，其實只有自己名下的店還如臂使指，號令不出京城矣。
以產品品牌建立的加盟連鎖以某項品牌產品建立起來的連鎖筆者稱之為產品品牌連鎖，是中國汽車後市場最早開始割汽服門店韭菜的，收穫頗豐，至今仍有殘餘。
產品品牌連鎖大致可以分為機油養護類、洗美類、汽車用品類、膜還可以單列一類。
相對於機油養護類，早期洗美類連鎖可謂鋪天蓋地。光洗車一項，就有打着美式、英式、日式等旗號的就可以堂而皇之的四處拉加盟了；美容產品早期五花八門，後來漸漸統一成以鍍晶產品為主打，輔以其它美容產品；汽車用品主要以腳踏墊、方向盤套、香水為主打，輔以其它汽車用品；膜類之前主要是車窗膜，現在很多轉型車身膜了。
早期，汽服行業也屬於需大於供，想開店，先四處找供應商吧。然後漸漸供大於求，各方競爭激烈，供應商們與時俱進，開啓了產品品牌加盟連鎖模式。
傳統的產品品牌加盟連鎖模式基本上都屬於殺雞取卵，本部與門店之間也沒有什麼互相信任度和忠誠度。無非是給你一套門頭設計、VI形象、運營手冊，做個前期培訓，然後就是幾萬十幾萬元的產品進貨。
這種模式很快就讓門店厭倦，於是又開啓了新模式，比如加盟給技師。然後就是美鷹的活動營銷模式——算是中國汽車後市場汽服領域所有活動營銷團隊和組織的開山鼻祖。
這類以“產品+活動營銷+加盟連鎖”的模式，至今在中國汽車後市場仍有一席之地，花樣繁多的變種、升級版層出不窮，特別是剛進入汽服行業的小白、半死不活的門店和老少邊窮地區，生命力更顯頑強。在市場不景氣或者下滑的時候，就算是汽服行業老玩家，也扛不住此類模式的誘惑。
“產品+活動營銷+加盟連鎖”，現今還活躍在汽車後市場的比如：九大爺、百援精養、陸途養車等等為代表。雖然不是主流，但是以其靈活打法，強大的培訓和營銷能力，不挑食，無孔不入，默默詮釋着着汽車後市場草根也能打造收割機的精彩故事。
這種模式的泛濫，也一定程度衝擊了傳統產品供應商的渠道銷售模式，越來越多經銷商開始抄襲這種模式並進行簡化：產品+活動營銷,而更多的門店也要求產品方提供類似支持。
同時，集成品牌供應商也開啓了汽服連鎖模式，其中的代表就是博世汽車維修連鎖。博世屬於集成品牌供應，再不是單項目或者乾脆就是單品打天下。博世汽車維修連鎖輸出的產品涵蓋了雨刮、火花塞、電瓶、剎車片、濾芯、油液等等。
博世汽車維修連鎖早期在中國汽車後市場汽服領域也算是攻城拔寨，畢竟來自於世界知名品牌，產品質量也過硬。 之後，就是油品加盟連鎖開始走上舞台。
美孚、嘉實多、殼牌相繼開設形象加盟店，其中“美孚1號養護站”算是覆蓋率和門店數量比較高的。
國內自主品牌的油品加盟連鎖，當屬美佳潤換油加盟連鎖最有代表性，全盛時期擴張迅速。但是據聞很快就陷入內部創始團隊的分裂，後續發展力不足。現在全面更名為拉雅養車。
最近比較有代表性的則是零公里的聖羅薩，據同行説在濟南連開13家門店，每家門店都屬於投資和麪積較大的。 以產品品牌建立起來的加盟連鎖，在汽車後市場汽服的上半場，或者説在2015年之前，是最主要的全國加盟連鎖模式。產品方得以用這種方式建立起B端汽服門店和C端車主對自身產品和品牌的認知，同時還獲取了不菲的收益。
然而，隨着互聯網特別是移動互聯網的普及，用户獲取信息更加快捷、方便以及透明，互聯網電商的普及等各種因素，首先讓傳統的汽車用品銷售和加盟模式受到巨大的衝擊，進而蔓延到其它品類。
除了早已經牢牢建立起C端車主用户認知的少數產品品牌比如美嘉殼博世等，大部分以產品品牌為基礎建立起來的加盟連鎖模式，已經在逐漸走向落幕或者轉型。
即便是已經建立起C端車主用户認知的比如美嘉殼博世這樣的產品品牌，由於秉承着產品供應商賣貨思維，對於加盟門店只關心產品銷量，沒有或很少有服務輸出，不能為門店帶來諸如流量、運營、服務能力等各方面的提升。
漸漸被汽服行業公認為是割韭菜的方式之一，或者只是為了換個免費門頭而已，典型案例比如“美孚1號養護站”，大多數門店其實啥油都賣，就空掛個門頭而已。 從這點上來説，主機廠家創建的幾個加盟連鎖，仍舊可以看做是以產品建立起來的加盟連鎖模式延續。
這其實也十分符合我們對於“廠家”（或產品供應商）這個詞之於汽車後市場的角色認知：腦筋特別軸，就知道賣貨，甭管他玩啥花樣，説啥故事，一眼就能看穿。 最近，美孚聯合途虎、騰訊創建孚創，也許能夠為產品品牌連鎖模式探索出一條新的發展道路也未可知。
技術服務型2010年左右，以華勝、中鑫之寶為代表的豪車專修——技術服務型連鎖開始崛起。
彼時，中國汽車市場進入井噴期，新車銷量節節攀升，以德系BBA為代表的豪華車銷量猛增。以此相對應的，豪華車售後服務網點覆蓋跟不上，當時很多二線城市都沒有完善的，更別提三四線城市，不發達省份的BBA甚至要到省會或者到發達省份去尋找維修服務。
於是，以BBA的4S售後為樣板打造的豪車專修連鎖橫空出世，為車主提供高質量的技術和服務，打造出來新的連鎖方式。
初期這類連鎖以直營或者控股加盟為主，一方面當時這類技術服務型連鎖還是屬於贏利階段，直營能夠把利益最大化，或者控股加盟，以免分店合夥人窺探到核心秘密而自立門户，這樣的事情華勝早期就遇上了。
隨着公車改革的開始和深入，以及酒駕越抓越嚴，早期的汽服門店在公車和事故車上的紅利逐漸消退萎縮，傳統汽服門店急需轉型升級。
而華勝、中鑫之寶走在前面的，並且已經獲得成功的技術服務型連鎖，自然就受到了各方追捧和讚譽，並被相關單位推舉為汽服行業轉型升級樣板、汽修服務連鎖典型。一直默默發展，悄悄發財的華勝、中鑫之寶開始走向聚光燈下，展現自己的實力，發展加盟連鎖。
於是後來者爭相效仿，牛咖斯、新和諧、德師傅等如雨後春筍般紛紛破土而出，開始進行全國拓展，一時間，英雄豪傑輩出。
然後，很快就沉寂了。 如前文所述，華勝、中鑫之寶乃是趁勢而起，借時而起。
隨着豪車4S店不斷下沉三四線城市，一批又一批的豪車專修技師從4S售後出來創業，信息透明化、BBA普及化等等。豪車專修連鎖漸漸後續乏力，最明顯的，華勝、中鑫之寶的豪車專修連鎖擴張步伐已經基本停滯。 目前的汽服行業，豪車專修仍舊是一個值得投入的細分領域，但是已經失去了發展成全國連鎖的契機。
技術服務型連鎖還有一類是屬於單項專修，比如波箱專修連鎖，發展的不錯，不過這類更多的屬於為其它汽服門店做技術、產品和服務輸出，本身並並不以服務C端車主用户為目標。 當然還有鈑噴連鎖，全國性的鈑噴連鎖目前都處於停滯狀態（4S集團為了節約成本把鈑噴業務集中的除外）。
剛剛崛起之時，或者藉着環保風暴帶起一輪高潮，然而同行們馬上發現，鈑噴業務更多的還是資源型主導（保險公司交警隊的人脈關係），跟你加盟哪個連鎖、用什麼漆，沒有必然的聯繫。 技術服務型的連鎖整體上陷入停滯或沉淪的狀況。
同行們目前對於技術的認知是：技術是生存的基礎，沒有技術開什麼店？但是僅靠技術賺錢的時代已經過去，服務、營銷、管理、運營同樣很重要。
互聯網平台線下服務型京車會、途虎是最具代表性的。 京車會之於京東，只是其電商的其中一塊，完善線上購買線下安裝的流程。所以京車會並沒有花很大力氣用於拉流量、出風頭，加盟的條件也很寬鬆。
如果忽視其互聯網基因，會讓人覺得跟傳統的產品品牌加盟連鎖沒多大區別，無非就是交幾萬加盟費，統一門頭和裝修，然後就是銷售它提供的配件材料，承接來自線上的安裝服務。
這也算是一種佛系連鎖。
傳聞京車會在準備組建連鎖門店運營管理團隊，準備發力，未知真假。 如果説京車會之於京東只是完善其汽車版圖的一個佈局，那麼對於途虎來説，線下連鎖門店的成敗則關係着它的生死存亡，乃是根基所在。
早期的途虎，也是如同京車會一樣，把自身作為一個純粹的電商平台，發展線下的加盟安裝點，只是為了承接來自線上的安裝服務。
然而，京車會可以做的事情，途虎卻不能做。因為途虎馬上了遇到了頂層設計的死敵：底層邏輯中的人性。
刷單，應該是那時候途虎的線下加盟安裝店每天都在琢磨的事情。
於是，途虎開啓了直營工場店，説直營其實並不恰當，因為如今的工場店都是加盟模式，但是提高了准入條件，進行了強管控。
途虎於是進入了以往互聯網跨界者最不願意開啓的模式：重線下運營。途虎也越來越像一家汽服連鎖平台，再不是純粹的互聯網平台。 對於途虎，最大程度獲取線上流量也許是決勝的關鍵。
然而，對於途虎的線下加盟門店，重運營強管控才是門店得以生存發展和壯大的保證。
能否實現線上和線下流量的匯聚，利用現有的優勢把盤子做大，是途虎的當務之急。所以途虎開啓了純洗店、途虎自動洗車機，不斷進行獲取線下流量的嘗試。
勝負仍未知家族式的汽服連鎖，有其一定的生命力，但是很難做大，不適合跨區域和全國的擴張。小富即安者，等待招安者，當是首選。 流量、技術服務輸出、運營管理、產品品牌（或者現在的供應鏈），其中任何一項，目前都可以拿出來打打汽服連鎖這張牌。
其中，運營管理（重運營強管控）是車享家（目前全國唯一直營連鎖）玩砸了，而途虎又憑此獲得一次重生機會。從另一方面驗證了運營管理的重成本，也驗證了運營管理對於線下門店的重要性。
重運營強管控，目前來説全國連鎖也只有上述兩家幹過，結果卻截然不同。 勝負仍未知，現在的阿里，當年在雅虎、網易等一眾大咖眼裏，也不過是個不起眼的小老弟。