紅杉高瓴提供了一種降維打擊的思路

本文轉載自合作方：東四十條資本（ID：DsstCapital），作者：李彤煒。獵雲網已獲授權。

要回答摘要的問題，先講兩則故事。

故事A:某一流GP聽聞校友創業，熱心幫其張羅了半年，註冊公司、確定與哪一地方政府合作、落户、找人、產業鏈對接，沒想到半年忙活打水漂，對方的回覆是，“我想再等等”。

故事B：一估值超百億的茶飲品牌被幾家大基金盯上了，某知名PE半年前與其聯繫，正趕上有PR需求，隨即派自家投後下場進駐，全程規劃、參與討論，親密無間工作半年後，竟還是沒拿到份額。

2022年，投後卷。VC/PE未爭得募資、退出上的“一山更比一山高”，倒是在下場服務上“風生水起”。

頭部機構紛紛下場成立種子基金、加速器，重磅內容是將投後前置。

8月中，紅杉中國推出YUÈ——紅杉中國創業加速器，定位創業者第一課，沈南鵬親自帶隊面向全球招募天使輪、種子輪早期項目，有限期免費入住、優惠政策對接、諮詢服務等。9月底，高瓴推出“Aseed+”種子計劃，負責人是高瓴創始合夥人李良，就是之前帶着120個人團隊下場幫百麗完成數字化轉型的那位，核心概念叫共創。

計劃是推出來了，執行的如何還不好説。但依我説，至少從思路上它是新鮮的，這是用資金規模人員規模懟出來的一種降維打擊，你基金小、管理費不夠、人手不夠、老闆投入程度不夠，在這個層面上就沒法兒競爭。

投早、投小、投科技加持下，投後服務已成共識，孵化器、加速器、宣傳投後體系是今年以來的GP顯學。之前包凡接受投中專訪，説如今投企業家像追姑娘，你要告訴她你愛她，還得寫PPT説明為什麼愛她。但如今早期投資的服務內卷證明，寫PPT、耍嘴皮子都不夠了，先拿出誠意乾點活兒吧。

但轉過頭來想，投後究竟是什麼？在中國私募股權發展歷程中，如今風生水起的投後服務究竟是階段性任務，還是必不可少的長期必備，3年後又是否一如今日之顯學？

募、投、退，都要投後

2017年，在搜索引擎上輸入孵化器，其後跟着的是“倒閉潮”三字，一線城市的聯合辦公空間入住率不足百分之50，一些知名創投媒體砍掉了FA、股權眾籌等撮合業務，靠人海戰術起家的新型融資中介們大幅裁員，曾風靡一時的中關村創業大街也已變為名勝古蹟。

與此同時，中後期投資市場正在那時大躍進。2016年、17年融資最多的十家公司佔當年全部融資額超40%，例如IDG資本也在那時參與了美團的F輪融資，愈來愈多VC搶着跟投巨頭入局項目，為得跟賺5倍、10倍，畢竟賺100倍機會已是大海撈針。也是在那個時間前後，中國私募投資機構的數量從2005年前後的200家躍升至超20000家，要知道上世紀末中國傳銷組織最瘋狂時也只有一萬多家。

上一波早期投資，用某知名機構投資總監張永告訴我的話説，“真正牛逼的投早，都是過往人脈在未來的折現”。也曾有一説法，著名的天使投資法則：Family、Friends、Fools，即親戚、朋友和傻子或瘋子，為了找到足夠牛的“瘋子”，VC們趨之若鶩。

格局劇變，考試的應用題來到投後。

5年前那套天使投資法則不再有效，被人忘諸腦後，“錢”的意義也不再相同。

扒論文”成為新晉投資卷王的互通暗號，在共創咖啡館、大廠門前徘徊的投資人，走到了高校、科研院所，甚至堵在科學家上下班路旁、家門口。不是親戚、朋友，更不是傻子，取而代之的是陌生的話語體系、陌生的態度以及陌生的認知，拿下他們不容易，他們創業成功也不容易。

過去1-2年，國內高校、科研室、科研機構出來的創業公司獲得投資的數量是過去10年的總和，看源碼一粟的自家公眾號上寫着“科學家創業的星辰大海”。

紅杉YUÈ稱，為處於天使輪到A輪的中國創業者提供紅杉研發的創業課程和資源，紅杉合夥人沿企業發展和創始人成長兩條主線，用六週時間、八個模塊授課，還有從-1階段組隊，配備產、學、研的體系。

除此之外，一些專投硬科技、半導體的機構，大多不願入局此波半導體泡沫浪潮，面對C、D輪超10億美元、甚至飆到20億美元的估值，以及它稀薄的不到1億元的營收，早期不香嗎？還有老生常談的一二級市場估值倒掛，一級市場在性感的想象空間下建築起的高估值瞬間在二級市場淨利潤面前迴歸理性，退出難看。大家都明白，第一、二輪投入不虧，只能扎堆卷“早期”。

再看募資端，伴隨LP結構變化，坐在政府引導基金面前的GP們，話術也經過輪輪篩選後變為：“我們二期基金的獨角獸A落地成都，是我多次遊説而得；一期基金的明星項目B，我們是領投方，幫LP拿到不少份額。”這兩者均是政府引導基金看重的核心要素，在哪落地、多大份額，與此對應的，還是早。只有早期跟進，與創始人信任、熟識，才能擁有話語權，接踵而至拿下份額。

而坐在產業方LP前，話術也就自然轉變為幫助哪一明星項目對接了上下游產業鏈甚至客户，項目池中的大家如何和諧共創、相互合作、走向共贏。

這時，投後目的不言而喻。為了募、投，拼了。

還有退，無論是政府引導基金、產業LP、還是高淨值個人LP，真正在意的當然還是基金清算退出與業績表現。獵頭Cris從業將近8年，他告訴我，尤其在今年，機構高薪招聘退出人員愈演愈烈，現已變為學歷不限、經歷不限、年齡不限，只要你能幫我賣掉資產，找到S基金、併購基金買我的資產包，我就給你開高薪。

能卷多久

當資本不再是重要生產要素時，八仙過海，得各顯神通。

E機構將投後人員擴充至幾十人，對創業者們最有吸引力的條件竟是其醫療保障服務，E機構幫創業者和家人們掛號三甲醫院，甚至直接找醫療專家調理看病，所謂“看病方面有門路。”

F機構則將投後服務內容劃分為10大功能模塊，包括戰略諮詢、搭建團隊、股權融資等，人數超50人，團隊企業化、流程化。更將往屆被投大佬轉化為LP，作為朋友圈資源吸引項目，這一圈子也被打造為江湖認可的、趨之若鶩的優質圈。

G機構則另闢蹊徑，只在退出上花心思，外包資產處置團隊，在圍追堵截上下盡功夫。內部的風險管理團隊則嗅覺靈敏，將被投項目按照標準劃分，對可能未來清算的被投企業時刻關注，即使被法院執行也要保證第一個拿到款項。

H機構也在發揮功力，常駐資深專家，連續創業者，這些人扛過週期，做過科研成果轉化，組成硬核團隊進駐，你不會，手把手，你不懂，專業化定製一對一。

顯然，企業法務、財税，GR、PR、甚至人事招聘等硬性需求已是標配，提供這些服務相對容易，怎麼才能將精力花在那些不可複用的服務上，大家絞盡腦汁。

從人員配置上看，紅杉、高瓴這樣的頭部機構投後團隊已超過投資團隊人數總和，甚至接近1：2的人力資源配置。36氪創研研究院數據顯示，近70家接受調查的頭部、中腰部機構中，僱員人數超過100人的共有11家，投後人員數量普遍超過投資團隊。

投後服務，正是因為難以量化、各有各招被認為是玄學。人多就是好投後嗎？精力多就有效果嗎？效果又是什麼？

事實上，前一波移動互聯網創業大潮中誕生的巨頭、獨角獸們，無需做什麼投後服務。商業模式創新要的是資本的迅速跟進，求快、多，砸錢出客户，路徑複製卓然有效，這一過程中，還沒來得及花大量時間、精力進入投後服務，被投就已快速成長或死掉。

曾經的投後服務典型是什麼？早在三四十年前3G資本對企業的投後賦能幫其迅速長為巨無霸，日後高瓴投資百麗後的數字化改造也被指借鑑3G資本。2017年高瓴將百麗私有化，用互聯網經驗與玩法複製到傳統鞋業零售企業。

這是一次有成效的投後服務，但到了5年後的2022年，下場進行數字化改造這一單向度已不再能滿足當下創業者需求。維度變寬，內容變重。

某專注投科技的VC創始人向我分條縷析，大部分人能做的是戰略制定，資本市場地圖，比如什麼時間點融資，拿多少錢，拿誰的錢，怎麼上市。當然還有找人，CFO、CTO、市場、品牌相關人員，稍微好一點的還能做到上下游對接，在產業上有些指導。

“但我能做到更多。”科技企業的複雜程度遠比互聯網企業高，他講到更多賦能的兩點，第一是參與國家標準制定，跟高校合作，幫助企業成立自己的科研院所，甚或對接院士。二則幫助走向海外，參與國家一帶一路項目走出去。

顯然，科技企業成長週期長，所需幫助亦比消費、TMT更甚。

我問了幾位實際做投後的小夥伴，收穫到一些差距不小的答案，“我們主要就是回答問題、定時定點參加活動”，“我負責跟蹤報表啊”，“我覺得自己是保姆”，“哪裏需要我，我就去哪裏”，還有“溝通不了”，“沒什麼意思，早轉行了”，以及“其實都是老闆在做”的答案。

接着我去問了幾位創業者，果然蘿蔔、青菜各有所愛。“一些細碎的服務説白了錢可以解決，我喜歡跟我們一起制定資本化的戰略”；“我知道投後沒辦法面面俱到，所以產業投資方還是首選”，“真正牛叉的創始人，未必需要什麼投後吧，”“快速找人找錢，”還有人説，“我想找到一個能一直保持溝通、幫助解決問題的機構老大。”

David是硬科技VC投後負責人，他們的判斷是，未來投後賦能將佔據投資機構、尤其是早期機構50%以上的實力。也有人覺得不盡然，VC/PE勢必要在3年後遭遇一波大淘汰，首先被優化掉的人員即是投後。

首先，科技企業成長週期長，意味着投資回報率下降，行業勢必會出走不少人，而最先被優化掉的一定是非核心業務；其次，3年時間，不同賽道的科技企業將會迎來一次洗牌，現下用投後服務吸引來不少創業項目的機構會留下來，只會是極少數；再者，投後服務將不再是説不清、道不明的難以量化的體系，將會形成一套自有機制，上述E、F、G、H機構也會各有變革。