來源丨正和島（ID：zhenghedao）作者丨餘心豐圖源丨攝圖網
1964年出生的魏建軍屬龍，並不屬牛。
而他掌舵的中國民企150強——長城汽車，所發軔的1990年也是農曆馬年。
怎麼看都應該是“龍馬精神”。為什麼説他“屬牛”呢？
這位低調且務實的民營企業家，有着“牛的性情”：1990年，“初生牛犢不怕虎”，盤下一家接近資不抵債的孱弱地方企業，歷經篳路藍縷，幹成現在中國車企前三甲。
魏建軍所掌舵的長城汽車表現得就像一頭鬥牛。他本人也三十二年如一日地鏖戰在一線，與大眾、豐田、特斯拉等汽車業翹楚搏殺，只為“讓中國的長城，成為世界的長城”。
魏建軍和長城汽車的故事，是中國改革開放後嘗試融入世界現代化浪潮、並且成為弄潮兒的一個縮影。
我們常説，企業家是經濟活動的火車頭，而像魏建軍這樣始終在一線奮戰的企業家、實業家更是罕有，所謂“尋常一樣窗前月，才有梅花便不同”。他究竟做對了什麼？
初生牛犢不怕虎
薩提亞·納德拉、蒂姆·庫克、魏建軍。
一個印度人，一個美國人，和一箇中國人。
這是2022年《全球CEO品牌指數榜》的前3名，長城汽車董事長魏建軍僅次於微軟的納德拉和蘋果的庫克。
與這兩位職業經理人不同，魏建軍是唯一一位陪伴着自己的企業一路走來的企業家。
而他的故事，始於一場冒險。1964年，魏建軍出生在河北保定的一個軍人家庭。
保定的老人們常説，這地方“物華天寶，人傑地靈”，歷朝歷代不乏能人：出了兩個皇帝，劉備和趙匡胤；出了大臣藺相如；出了名將張飛；出了數學家祖沖之，等等。
40年前，當改革開放的春風席捲保定時，老人們斷言，保定註定要出能人。
魏建軍高中畢業後，先後在北京通縣微電機廠、保定地毯廠、太行水泵廠工作過。
但這些都不是他的興趣所在。命運的轉折發生在他26歲時。
1990年，魏建軍接手長城工業公司時，企業總資產300萬元，虧損200萬元，員工60名，一個月賣6台改裝車，別説造汽車的，連會開汽車的都沒幾個。
1990年，還正值民營經濟的徘徊期。經濟增長相對遲緩。1988年中國私營企業有20萬家，1989年剩下大約9萬多家，1990年幾乎沒有增加。
新華社主辦的《中國記者》雜誌1990年5月刊登一文：“在有的人眼中，個體經濟已成了背時之物，最好是從重從快懲罰打擊。有的人誤以為‘中央已經收了，取締是早晚的事’。”
而此時的魏建軍，早早地展現出企業家的特質之一：膽識過人。當時還壓根不懂企業經營的魏建軍，憑着對汽車的熱愛，隻身闖入局中，盤下處於虧損困境的長城工業公司。
但彼時的中國汽車工業仍處於踟躕不前、榔頭造車的原始階段。一位豐田汽車的代表曾受邀到上海汽車廠參觀，被震耳欲聾的榔頭敲擊聲嚇壞了，“這是我們爺爺輩的生產方式”。
當時的長城汽車自然不能免俗。1993年第一次造車時，魏建軍憑着改裝車的前橋和懸架製造技術，加上外購的底盤手工拼裝，“我們當時根本沒有衝壓件，請的揚州的鈑金工，用手敲”。
魏建軍笑稱，“當時去個展會，車不壞個幾回，根本開不到”。
第一批拼裝起來的長城轎車，就這樣面世。這種價格很便宜、幾萬元一輛的轎車，銷量意外喜人，短短半年就幫長城賺得幾百萬元收入。
可惜好景不長，1994年，國家《汽車工業產業政策》出台，實行“目錄制”管理，長城生產的轎車成了“黑户”。
“剛冒了個芽，就被一腳踩死。”魏建軍十分鬱悶。但他身上那種企業家的心理韌性，在此時顯現出了威力。
他沒有怨天尤人，而是迅即尋找新的出路。接下來1年多，他跑遍全國，遠赴美國和東南亞，終於有了一個新發現：皮卡在美國非常流行，在泰國更是滿大街跑。
魏建軍分析，中國跟泰國市場比較相近，決定放手一搏，生產皮卡。1996年第一款皮卡——迪爾，售價6-7萬元，低於當時10萬元的主流價位，能裝貨、能拉人，踩中當初浩浩蕩蕩的城鎮化浪潮，又一次火了。
就像《浪潮之巔》作者吳軍的描述，“對於一個弄潮的年輕人來講，最幸運的莫過於趕上一波大潮”。
魏建軍自己也説：“起初並沒有遠大的抱負和理想，走一步看一步，是那個時期最好的寫照。”
這就是他人生故事的開頭。魏建軍屬於那種天生就“天不怕，地不怕”的人，越有困難越來勁，勇猛地一頭扎進時代的浪潮中。
沒有“科學管理”企業做不強
王永慶曾問過郭台銘一個問題：“鴻海是做電腦的高科技公司，你們財報每月幾日出來？”
郭台銘有些許不安卻又有點自豪：“5號到8號之間吧。”
“笑死人！”王永慶説：“我們台塑每個集團每月1號中午以前，一定把所有財報放到我的桌上。”在那個激情燃燒的年代，不少民營企業老闆“生於青萍之末，長於江湖之野”。
驅動企業這艘“小船”的，是幾個志同道合的“俠客”在手動划槳，既沒有經濟上的長遠目標，也沒有系統管理企業的能力，以及文化上的成熟主張。
當這種粗放的企業發展模式，遇到有傳動軸、液壓系統、電力系統甚至是通信系統的“郵輪”時，免不了被降維打擊。
這點在中國加入WTO後，體現得尤為明顯——許多市場既是繁花似錦，卻又烈火烹油。中國企業與“死亡”展開一場場極速競跑。
比如，在日化行業，寶潔主打價格戰，2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳分別降價20%、25%；洗衣粉領域，汰漬甚至一度降到3.5元。這讓“寶潔們”迅速佔領、壟斷中國市場；
創立杉杉品牌的企業家鄭永剛，內心曾百感交集：“ZARA到你家門口怎麼辦？你能和它媲美嗎？不可能！”
在許多行業，中國企業都曾面臨一場“大潰敗”。汽車行業同樣如此。中國加入WTO後，幾乎所有跨國車企都在中國成立合資公司，汽車消費進入前所未有的井噴期，連續10多年保持兩位數增長。
但由於在核心技術上積累不足、經營管理不夠高效，大部分利潤被外資公司攫取。外資吃肉喝湯，國內車企甚至連湯渣都喝不到。
長城汽車也曾面臨同樣困境，在沒有先天優勢的條件下與跨國汽車集團、國有大型車企同台對擂。
這就需要鍛造出“科學管理”的能力，褪去草莽氣息。怎麼做？第一步，系統學習西方的科學管理思想。
既然西方國家走過上百年工業文明的歷程，誕生許多成功企業，中國還沒有。那麼，“先學習，再超越”無疑是當時一條彎道超車的好辦法。
比如，任正非就常説“華為的底色是美國”，華為當年不惜花費數十億美元“拜師”IBM，為的就是請它打造“端到端”的解決方案；
王石也是如此。當年在創建萬科時，他讀到一本書《新教倫理與資本主義精神》，讀完這本書後很感慨，説我要幹企業，一定要講制度、講規則。
他還研究了美國企業的發展史，最後發現有一家叫帕爾迪的房地產公司，連續30、40年從來沒有虧損過，只幹一件事“標準化住宅”。後來，王石搞萬科基本上就是按照帕爾迪的商業模式來的，也取得成功。
魏建軍和他的長城汽車，同樣經歷了這個過程——企業管理，講科學、講制度、講規則。強調組織的理性，不是靠“人”來領導公司，而是用規則的確定性來對付結果的不確定性。
唯有如此，中國民營企業才能走向全球市場、與國際品牌一較高下。
左腦思維、科學家思維的魏建軍，心思十分縝密，每邁出一步都要想得特別細節、清晰，因此西方的科學管理思想，天然地符合他的“胃口”。
在一次出國考察中，魏建軍接觸到由艾·里斯和傑克·特勞特創立的“定位理論”“聚焦原則”。
它告訴人們，企業不應該貪大求全，要在一個領域做深、做透、做專、做精，聚焦於自己獨特的競爭優勢，才能真正做大做強。
魏建軍一拍桌子，斬釘截鐵地留下一句話：“單腿走路，絕對比腳踏幾隻船風險要小。如果不能在某一領域聚焦，那麼中國車企也將像過去的家電、PC和手機制造商一樣，在一輪紅海競爭後灰飛煙滅，什麼都不會留下。”
他把業務分散比喻成“五項全能”：奧運會上什麼項目最累？五項全能。但你永遠記不住冠軍的名字，因為他的每個單項在世界上都只能排到四五十名，“累得很，還沒有商業價值”。
因此，魏建軍決定再聚焦一個新品類——SUV。2002年長城進入SUV賽道。當時，汽車業界內有着“只有20萬元左右才可以稱為SUV”的共識，魏建軍再次推陳出新，立下“讓穿平底鞋的消費者也能開得起SUV”的誓言。
第一款SUV賽弗入門款的售價不到8萬元。2003年，長城汽車就成為了國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍，並且此後10餘年裏一直保持着這個紀錄。
另一方面，企業建立組織理性，更關鍵的不在於規則、制度有多少，更在於執行，比拼的是經營、管理的效率。
魏建軍和他所管理的長城汽車的風格，就兩個字：嚴謹。在很長一段時間裏，魏建軍主抓生產、研發、質量控制和體制建設等。
在當時的長城汽車園區，你會看到這麼一個景象：魏建軍時不時地開着電瓶車，在廠區裏轉悠，一手握着方向盤，一手拿着電話，一旦發現問題，馬上打電話通知相關負責人。
長城汽車也是國內比較早學習豐田“精益生產”模式的企業。這種生產方式有個形象説法——擰乾毛巾上的最後一滴水。
魏建軍曾專門到日本花費數萬元購買精益生產相關的書籍，並花30多萬元請人翻譯成中文，供內部學習使用。
比如像5S管理法（整理、整頓、清掃、清潔、素養），一位老員工説，“垃圾桶的垃圾容量不能超過三分之二的高度”；魏建軍在會議結束後，甚至還會把喝了一半的礦泉水瓶帶走，等等。
一本共24頁的“企業文化手冊”，記錄着類似內容：
“放過問題就是掩耳盜鈴，做老好人就是軟性腐敗。”
“長城汽車要有狼兔精神：瘋狂抓執行，玩命提品質。具有狼一樣敏鋭的市場反應能力，有事事爭先的主動進攻意識；具有兔子一樣強烈的生存意識和危機意識，有機智靈活的快速反應能力。”
這一切的目的正是為了把流程標準化、體系化。唯有如此，才能保證產品的質量安全以及長城汽車的競爭力。
並且規則一旦制定出來，老闆要率先成為遵守者，而不能是破壞者。在這一點上，魏建軍表現得像一頭勤勤懇懇的“老黃牛”，以身作則、一絲不苟地耕地，“吃粗糧，幹細活”。
他喜歡把大部分時間都花在工廠裏，每天早上7點多，早於第一批員工的上班時間到達工廠，出席早晨例會，然後到工廠車間巡視。
魏建軍還是長城汽車的“首席產品經理”。長城汽車總部曾經有一層車庫停放着各式各樣的汽車，供他拆裝；魏建軍也幾乎不缺席每週四的“評價對策會”，公司高層、工程師、技術人員等各部門百餘人悉數到場，針對市場上反饋的問題作出對策，解決結果必須在下週呈現。
即便不是工程師出身，在數十年的實踐摸爬滾打中，魏建軍對車的性能、工藝的瞭解已經不輸工程師。某些技術負責人沒能回答上來的數據，他也能夠在一旁做補充。
正如《亮劍》中所説，“一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格和首任的軍事主管有關，他的性格強悍，這支部隊就強悍、就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂。從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在”。
2010年以前，國內自主汽車品牌基本都處於創業期，必須依靠科學、嚴謹的管理來縮小與國外領先車企的差距。
可以説，沒有這種規矩和剛性就沒有長城汽車早期的崛起和今天的成績。
雖然有人指責這似乎少了些人文關懷。但要知道，汽車質量是一件關乎生命安全的事情，容不得半點兒馬虎。許多國際著名車企，包括豐田、大眾等，甚至有一套比這嚴苛得多的制度。
或許這也變相解釋了長城汽車為何能獲得這麼多用户的支持。
當鯊魚遇上水牛
不過，企業發展，向來沒有“一招鮮吃遍天”的先例。
在打下“科學管理”的地基後，企業仍會面臨諸多不確定性，永遠是個“逗號”。
在過去大半個世紀裏，中國汽車行業一直在扮演追趕者的角色，處於“製造思維”來造車的時代，本質上做的是To B的生意，不直接面對消費者。
而一場更大的變局，卻正在轟轟烈烈地襲來——新四化（電動化、網聯化、智能化、共享化）。
2020年1月7日，馬斯克乘坐自己的私人飛機灣流G650從洛杉磯起飛，降落在上海臨港西處、被賦予“無畏艦”代號的特斯拉中國超級工廠（一期）。
在自動生產線前，馬斯克露出一件印有特斯拉上海工廠圖案的T恤，在現場尬舞，慶祝Model 3的大規模交付。
在此之前，特斯拉還是另一幅光景：2018年1月，花費數十億美元的自動化工廠幾乎不能運作；2019年再次推遲交付，深陷“產能地獄”，破產和被收購的傳聞接連不斷，兩年內特斯拉共有36位副總裁級別以上的高管離職，上下人心惶惶。
馬斯克直接睡進工廠，沒日沒夜地工作。最後，上海工廠拯救了他。從一片農田到正式向中國消費者交付國產Model 3，特斯拉上海工廠只花了357天。
搭上“中國效率”和龐大中國市場順風車的特斯拉，首次具備價格優勢，就像一條被釋放出來的鯰魚。
更有甚者戲稱，這不是鯰魚，而是一條鯊魚。
差點破產的特斯拉成了全球市值最高的汽車公司，相當於通用的10倍。馬斯克更是一度登頂世界首富。
這急得理想汽車董事長李想發了一條微博哭喊：
馬斯克都已經打到家門口了！再不醒醒，真的沒飯碗了。
打法，徹底變了。所有人都在講着“彎道超車”甚至是“換道超車”的故事，講所有選手重新回到了起跑線，而搶跑的機會只有一次。
燃油車百年來積累的技術壁壘，似乎在一夜間被扔到了垃圾桶裏。誰不擁抱、不向新趨勢靠攏，誰就會面臨“註定的失敗”。
比如，豐田章男一直對新能源車抱有一種“鄙夷”的態度，多次在公開場合炮轟。但最後還是現實教育了他，2021年1-11月中國新能源轎車銷售排行榜，前20名沒有一款日系車；12月，豐田終於被迫在現實面前低頭，宣佈向智能電動領域傾斜。
魏建軍和他率領的長城汽車，也正身處變局之中。
他很清醒，“全球已迎來百年未有之大變局。變革的速度，一定比我們想象的還要快。如果我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們”。
然而，所謂的“創新”究竟是一夜之間、拋棄過去的突變，還是細水長流的“從量變到質變”？
顯然是後者。因為汽車作為最複雜的工業品，過去100多年裏已經形成一套強大的規則體系。造車要考慮少則3年、多則10年後的技術變化和產業格局，誤判的成本極高，“只有一次出牌機會”。
魏建軍深信，長城汽車需要“謹慎而快速”地向目標進發。這位“汽車界的阿甘”擁抱變局，但是以踏踏實實的方式在前進——慢慢地進化。
他提前做了許多舉措來應對。比如，最重要的一點就是創新組織與外界的“交往方式”——開放，還是封閉？
因為一輛汽車擁有上萬個零部件和上億行代碼，涉及上千家供應商，一定是合作的產物。就像任正非所説，“什麼都要自己做，除了農民，其他人不應該有這種想法”。閉門造車只有死路一條。
魏建軍也得出一個結論，在產業互聯網時代，所有的製造型企業都會發生根本性轉型，單一的製造型企業，將被更加融合、更加開放的生態型企業整合，甚至被取代。
因此，他的目標很清晰，團結一切可以團結的力量，目標是打造一個基於產業互聯網的、開放式的生態平台。
一位國際零部件企業的中國區總裁曾透露，“你知道在所有車企領導中，今年誰找我最多嗎？”是魏建軍，一年來了六七次。
他正努力把長城汽車打造成一個“開放系統”：
2018年7月，長城汽車與寶馬簽署合資協議，各持股50%建立合資公司；2019年6月，長城汽車俄羅斯圖拉工廠正式竣工投產，成為中國汽車品牌在海外的首個全工藝獨資製造工廠；2021年6月，長城汽車泰國羅勇工廠正式投產；2021年8月，長城汽車與戴姆勒集團簽署協議，收購奔馳的巴西伊拉塞馬波利斯工廠；並且，長城汽車還入股地平線，共同探索智能科技領域；入股同光股份，聚焦第三代半導體在新能源汽車上的應用；與寧德時代展開戰略合作，推動電池技術發展。自此，長城汽車完成在傳統動力、新能源加智能化和芯片領域的佈局，成功構建起一套強大的汽車技術生態體系。
……
另一方面，汽車行業長期以來都是“工程師思維”主導，更多是從產品的設計、性能等視角來看一款汽車，容易忽視用户的實際需求。
魏建軍着手的第二件事，就是讓市場、用户做長城汽車的老師。怎麼做？
長城汽車先是在內部發起一場“拆牆”運動，把組織、作戰單元劃小，建設一個“強後台、大中台、小前台”的組織架構，以用户為導向、以項目和流程為導向，“讓聽得見炮聲的人來決策”。
長城汽車旗下純電品牌歐拉的定位轉型正是基於這種全新的組織邏輯。2018年8月，長城汽車旗下新能源汽車獨立品牌——歐拉正式成立。3年後，在前線作戰多年、深悉市場需求的歐拉品牌作戰羣的負責人向魏建軍提議把歐拉完全轉變為一個面向女性的汽車品牌。
在此之前，全世界都找不到一個先例。但魏建軍認為“這個做法很好”。最後憑藉着這個創新，歐拉一炮而紅，目前已經進入到電動車銷量排行的前3名。再比如，2020年6月，長城汽車發起哈弗B06的網絡徵名活動，提供哈弗大狗、哈弗瀾途、哈弗狼、哈弗御風、哈弗遠行者等名字供網友投票。最終，聽起來“不太正經”的哈弗大狗得票數最高，成為這款車型的名字。
所以説，在長城汽車作戰羣裏的大量工作已經不是高層在決定，而是由作戰羣自身來取捨如何面對用户、面對競爭，等等。
魏建軍甚至還開放了自己的郵箱，接收來自用户的反饋——幾個月前，他的郵箱裏收到一封5000字的長信，對長城汽車的產品、研發、生產和運營等方面提出許多建議，有61條之多。它來自一位長城汽車用户。
魏建軍看完信後，馬上召開一場高管會，要求所有副總經理級別以上的管理者都學習，並將這61條建議分派給不同部門的主管去研究改進，還派人找到這位用户，與他當面溝通，看是否還有其他建議。
在大變局之下，除了要適應環境而變，還得抓穩一些不變的、本質的東西。那就是核心技術。
按魏建軍的話説，長城汽車一定要有自己的核心技術，這樣企業話語權才能掌握在自己手裏，“長城汽車就是要做自己説了算的老大！”
所以要“吃在碗裏、看在鍋裏、種在田裏”，提前做好“技術基礎設施”的建設。魏建軍早已做好“晴天修屋頂”的工作。
基於對行業未來核心技術的理解，長城汽車提前躬身入局：
2018年將動力電池事業部獨立為蜂巢能源，2021年完成3輪、總額近200億元的融資，是全球第一家成功研發出無鈷電池的廠商；2019年成立智能座艙公司仙豆智能；2019年將輔助駕駛系統研發團隊獨立為毫末智行，目前估值已經達到10億美元；2021年，率先發布2025戰略，打響中國車企向新能源智能化賽道進發的第一槍。同年，發佈歐洲戰略，向全球高端市場進發，展現中國汽車力量。長城汽車在氫能技術、純電技術、混合動力的全面佈局，讓其成為中國新能源產業鏈佈局範圍最廣的企業之一。放眼全球範圍，長城汽車在傳統動力、智能化、新能源等領域的全景投入且擁有如此龐大的產業鏈車企並不多見，堅實的技術儲備和產業鏈體系建設，讓長城汽車已經走在了時代的前列。……
長城汽車為達到行業領先，始終堅持“精準投入”，是研發投入力度最大的中國車企之一。目前有1.5萬人的研發隊伍，到2023年將翻一番達到3萬人；2021年，長城汽車的研發投入達到90億元，到2025年，累計研發投入預計將達到1000億元。
這一系列成績，正是長城汽車向“全球化智能科技公司”轉型的最大底氣。
就像郭台銘當年給台塑集團創始人王永慶的最高評價，隻言片語，卻也是對魏建軍的最好註腳：
“在您身上，我們看到了水牛精神，任勞任怨、無怨無悔，一步一腳印的實在耕耘、犧牲奉獻的水牛精神。”
認真、堅持、做透、每天進步一點點，這些正是魏建軍和長城汽車的核心競爭力，“任爾東南西北風，我自巍然不動”。
因為這個世界上聰明的人很多，你能想到的，別人也能想到，最終能在這羣聰明人中間獲勝，靠的正是比他們更堅毅。
“叫我軍哥”
2022年，是長城汽車創辦的第32個年頭。
在內部，他們將這一年定義為“向上之年”。
長城汽車目前正處於“歷史上最好的時期”。過去的2021年，長城汽車創下各項“歷史新高”。
2021年1月，長城汽車第1000萬輛整車下線，成為國內首個聚焦SUV和皮卡類車型進入“千萬俱樂部”的車企；2021年，全年新車銷售超128萬輛，新能源車銷量達到13.91萬輛，同比增長137.29%，佔總銷量的10.86%，實現收入110.98億元。
雖然企業發展一直穩足向前，但魏建軍卻更善於反思，正如他所言“如果，我們認為自己成功了，每一個成功的過去，都可能把未來絆住”，在他看來，目前是長城汽車“最好的時代”，可能也是長城汽車“最壞的時代”。
比如，在企業規模做大後，有沒有普遍滋長的自大情緒？決策效率有沒有在降低？員工眼裏盯着的是客户還是老闆？還具備過往那樣強大的戰鬥力嗎？會不會失掉憂患意識？
敏鋭、老辣如魏建軍，自然也意識到了這個問題——必須時刻保持清醒。
而憂患意識向來是構成魏建軍的底色。
這點在長城汽車的園區就處處有所體現，路牌標識為“風險路”“生存路”“危機路”；總部大樓前有一塊叫“前車之鑑”的石頭，被員工俗稱為“恥辱碑”，立於2010年，記載着長城汽車犯過的各種錯誤，第一條錯誤就是：2002年，對客車行業經營特性分析不充分，盲目進入客車市場，導致客車項目經營失敗……
這是魏建軍在提醒自己和同事要時刻“夾着腦袋做人”，防止思想滑坡、對自己的要求一鬆懈，尾巴就翹起來了。
他深知，在這個高增長與高風險並行的發展階段，如果懈怠，等待長城汽車的結果只能是一個：
“倒下去。”
因此，我們不止一次地聽到魏建軍對長城汽車問題的擔憂和警告。在2020年長城汽車30週年慶上，沒有“推杯換盞”、沒有熱鬧的慶功宴，只有一段魏建軍造車30年感悟的微電影《長城汽車未來會怎樣》。
魏建軍在片中自問自答，潑了一盆冷水：“依我看，命懸一線。”
這既是魏建軍一貫的風格，也是他最真實的焦慮，“如果我們認為自己成功了，每一個成功的過去，都可能把未來絆住”“變革是我們沒有選擇的選擇”。
怎麼變？從人口紅利轉向人才紅利。人才是企業發展的第一驅動力、根本。從人的頭腦中挖掘出“大油田、大森林、大煤礦”，這將是長城汽車未來變革的長期目標與方向。
魏建軍現在的本職工作已經發生很大變化，不再衝在一線作戰。最高優先級的事情就是通過機制創新，吸引到更多人才，讓他們願意在這個平台上發揮作用、在這個舞台上創造人生價值。
因此，他“俯首甘為孺子牛”，俯下身去建設長城汽車的“基礎設施”。
魏建軍乾的第一件事，就是把“利”分出去，讓員工從“打工者”，向“創業者”“合夥人”以及“利益共同體”轉變，“實際上，分錢、分權、分榮譽也是分責任”。
因此，在2020年和2021年，長城汽車發佈兩期股權激勵，累計授予對象超過1.2萬人，覆蓋50%的核心員工，是A股史上力度最大、覆蓋範圍最廣的股權激勵計劃。
這就實實在在地把“做工作”變成“幹事業”，讓員工相信，跟隨魏建軍，不是為了他，而是為了自己；讓多數長城人都覺得在長城汽車工作，就是在為自己奮鬥。
第二件事，魏建軍鼓勵在企業內部實行“去總化”。在一次講話中，他説，以前我們是職能型經營模式，導致下面的年輕人見了領導都不敢説話。我在內部説，你們不願意叫我董事長，就叫我“軍哥”。“去總化”後，大家在一個更開放的環境下，都可以發表自己的各種觀點。
第三件事，從“戰火”中提拔人，不拘一格、各盡其才。在戰火前沿的優秀人才是企業的首選，只有經歷過市場“戰爭”洗禮，才能明白用户需要什麼、市場需要什麼。
因此，魏建軍在長城汽車內部設立“全球人才活水計劃”，推行大力度的輪崗制度，讓年輕人到最艱苦、最有挑戰的前線去鍛鍊；希望那些在打仗過程中湧現出來的、敢於接受挑戰、有能力的人才，到更重要的崗位上去。
唯有如此，人才才能如活水般噴湧而出。
通過這兩年的機制創新，目前長城汽車的高層班子平均年齡在40歲；打破了管理層級差異和年齡資歷的壁壘，實行“輪值總裁制”，2020年，孟祥軍首次出任“長城汽車輪值總裁”這一全新職務時年僅41歲。
在過去的30多年中，魏建軍更多地是以其自身個性和價值觀作為“土壤”，培植了長城汽車的企業文化。他是其中最關鍵的一環。
但要想讓這一仗打得更漂亮、讓長城汽車走得更遠，魏建軍，需要“魏建軍們”、同行者們如“猛將，發於卒伍”般，湧現出來。
最終形成“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕煙”的景象。
願力有多大企業就能走多遠
中國商界，有許多“屬猴”的商人，非常精明。
他們終其一生，為的只是用盡各種算計、心機，為敵手設下天羅地網，誓要掏空別人的口袋。他們的眼睛裏沒有顧客。最終，無數企業“其興也勃焉，其亡也忽焉”，玩的永遠是一場搶蛋糕的零和遊戲。
像魏建軍這樣“屬牛”，在一個理上較勁，而且一旦較上勁就傾其所有把這件事情做透的軸人，還是太少了。
以100分為滿分的話，這位對技術有着宗教般狂熱的汽車人，卻只給自己的汽車生涯打了50分。之所以不及格，是因為還沒有實現國際化的目標。
在魏建軍眼中，強大的汽車工業是現代工業強國的標誌之一。美國的崛起伴隨着通用、福特等一批車企的崛起，二戰後，德國、日本工業的復興，也伴隨着大眾、豐田等頂級企業的壯大，最終成就兩個工業強國。
“中國汽車應該、也一定會成為，中國製造強國戰略的重要力量”，魏建軍的夢想只有一個——讓中國的“長城”，成為世界的“長城”。
他認為這才是公司的最大價值，也是他人生的最大價值。
説到底，企業是企業家以及為之奮鬥的一羣人的“願力”的產物，“阿里山上的神木之所以大，4000年前當種子掉到泥土裏時就決定了”。
我們相信，一個最終能夠走出國門、在全球具備影響力的中國汽車品牌，不是在PPT上做出來的、也不會是靠吃人口紅利堆積出來的，它一定是一代代為之艱苦奮鬥的汽車人所孕育出來的。
從這點看：魏建軍，屬實牛。
這樣務實的企業家，請給我們來一打。
參考資料：[1]. 她是汽車行業“鐵娘子”，52歲跨界再創業，中國企業家雜誌[2]. 比亞迪的天花板在哪裏，錦緞[3]. 民企失敗的20種現象，包政[4]. 長城汽車紅與黑，環球企業家[5]. 夏驚鳴：喊痛苦的企業，大都沒有核心競爭力，正和島[6]. 田濤：悲觀主義者做不了組織領袖，正和島[7]. 魏建軍的變與不變，汽車人傳媒[8]. 追風箏的車：新能源搭台，國產化唱戲，飯統戴老闆[9]. 搶“芯”人魏建軍的這一年，飛靈汽車[10]. 追趕特斯拉：中年造車的冰與火之歌，飯統戴老闆[11]. 無聲的較量：特斯拉入華背後的四次握手，飯統戴老闆[12]. 被政策“拉黑”後，他辦出了中國最賺錢的汽車企業，華商韜略[13]. 魏建軍，造一台開向世界的車，人物[14]. 心氣不能丟，秦朔朋友圈[15]. 理念、制度，人，田濤
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