編者按：本文轉自微信公眾號 硅兔賽跑 （ID：sv_race），作者：Eric，創業邦經授權轉載
如果你是名創業者，在融資時想拿多少錢?
大部分人的想法應該是：不就像韓信點兵一樣，多多益善嘛。這樣手中既有更豐富的糧草，而且還被資本市場看好，一舉兩得。
不過，有一家公司卻反其道而行。低代碼應用公司Retool在最近的C輪融資中，自降估值。其創始人David Hsu説：
籌集儘可能少的資金，來實現我們的目標。
這路子夠野，一般人玩不起。
01 Retool的“套路”2017年， Retool在Y Combinator誕生。它旨在為企業提供一個工具開發平台，讓他們能夠使用有限的編程語言，構建自定義業務工具。
在只有四名員工的情況下，Retool當年營收就達到了數百萬美元，然後開啓一系列融資：
2019年，Retool籌集了第一筆資金。然後在2020年初，進行了由紅杉牽頭的 2500萬美元的A輪融資。當年10月，又火速進行了5000萬美元的B輪融資。
Hsu説，Retool幾乎沒有動過這筆錢。筆者認為，Hsu這是在“凡爾賽”——自己收入足夠，融的錢用不着。
目前，它的總部位於舊金山，擁有130名員工，收入在數千萬美元，現金流為正，客户包括Coinbase、NBC、Peloton、Volvo等等。
David Hsu
按照正常趨勢，隨着公司的成長以及估值的增加，融資規模應該是越來越大。然而，在前不久的C輪融資中，Retool卻違背了這套慣有的資本模式。
它先是求助了最早的一羣個人投資者——Color Genomics聯合創始人Elad Gil、Stripe聯合創始人Collison和John， 以及GitHub前CEO Nat Friedman。
Retool的新估值定為1.9億美元。雖説是之前的兩倍，但仍低於市場預期。融資規模只有2000萬美元，比A輪和B輪的都要少。
很多人不太理解這套打法，哪有人不喜歡錢呢？
在Hsu看來，最大限度地提高估值和籌集資金，看起來不錯，而且媒體也喜歡用高估值的大型融資來吸引眼球，但這也傷害了團隊：
過早達到峯值估值，會導致員工的收益大幅下降。
Hsu在意的是，高估值和鉅額融資會給員工帶來損失。
比如，他發現在估值達到50億美元或100億美元后的幾周內，加入科技公司的員工所面臨的財務收益，遠低於前幾周加入的員工。
更具體來説，他們要花更多的錢，購買幾周前本能夠以更低價格獲得的股票。
有大量的案例來説明他的這一觀點。比如Uber和Coinbase，雖然他們的IPO市值相似，但員工的財務結果卻完全不同。
Hsu表示，在應聘某些員工時，他們擔心公司估值已經過高，自己錯失了收益最大化的機會。Hsu認為，團隊是Retool一路走下來的重要推動力，自己有責任讓團隊獲得一個很好的股票購買價格。
於是，Hsu自己研究出一種獨特的融資模式，即每6到9個月採用一種小規模、逐步融資的模式。這樣計算下來，典型的工程師在行使股票期權時可以節省 100萬美元，高管們最多可以節省1000萬美元。
總的來説，對於初創企業的融資，Hsu有三個觀點：
以正確的估值，而不是最高估值籌資；籌集儘可能少的資金來實現目標；團隊跟投資者的重要性是同等的。
Hsu表示，很樂意將自己的公司，作為這套融資模式的實驗地。他也很希望看到，更多的初創公司能效仿自己。雖然他知道，説服別人這樣做需要一段時間，但會盡力而為。
02 融資的好處許多Retool的投資者們，對於Hsu的融資模式持支持態度。
前GitHub CEO Nat Friedman説；“我認為獲取最優秀的人才並補償他們，符合公司利益。”
還有投資者表示，新的融資模式可以幫助公司在支出上保持自律，並能在人才爭奪戰佔據上風。
不過，也有不少人持反對意見。
Slack的創始人Stewart Butterfield認為，最好在資金便宜的情況下，儘可能多地籌集資金。
還有一些風險投資家指出，如果眼下充裕的資本市場發生變化，那麼進行小額融資並寄希望於快速跟進，可能會帶來風險。
紅杉資本的合夥人Bryan Schreier也説：“不是每個公司都可以採用這種策略。”
筆者認為， Retool的這套融資模式，不是每個初創公司都能效仿的。
事實上，融資活動中沒有一個固定的套路，全憑創業者審時度勢，擇優實行。
首先，創業公司在融資上，一開始必須想清楚一個問題：
為什麼要融資？
這是最原始最簡單的問題，也是最複雜最關鍵的問題。
我們常説，錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。
對於一家初創企業而言，融資的好處，絕不僅僅是錢本身，它至少可以帶來四個優勢：
第一是發展。
如果一家初創企業的模式清晰並且方向正確，融資獲得大量的資金，幫助企業迅速佔領市場、超越對手，在短時間內跑到賽道前頭，實現跨越式發展。
第二是認可。
能夠取得大規模融資的企業，説明資本市場對它的業務、團隊和潛力是認可的。這在無形當中，為企業的名聲、口碑都做了一次推廣，有利於持續的籌集資金、吸引人才、提高行業知名度。
第三是資源。
融資成功後，投資機構不僅會帶來錢，還會帶來更多豐富的資源：比如訂單、客户、政府關係等等，這些資源能夠幫助企業深入市場站穩腳跟，為未來的發展搭好基石。
第四是管理。
融資完成後，一些有經驗的風投機構，能給初創企業帶來更正規、高效的管理體制。它會讓初創企業由個人決策轉變成羣體決策，這不僅能提高企業應對市場不穩定因素的能力，也能降低企業的決策風險。
從這個角度看，融資當中以高估值拿到更多的錢，與投資機構產生更緊密的合作關係，自然是一件好事。
03 錢多的弊端當然，事物都有兩面性。
有人覺得多拿錢是好事，某些人覺得初創企業錢多了是壞事。
Retool想在融資中拿更少的錢，是不想讓員工的利益受損，從而影響整個團隊的戰鬥力。
而在另一些人眼中，錢多了是束縛了企業的：
執行力和靈活性。
紐約合廣投資聯合創始人Fred Wilson，在他的博客中強調：
太早融入太多資金，是愚蠢的。
在他看來，初創公司早期的融資額，往往與自身的成功度成反比。拿的錢越多，公司越容易失敗。
Wilson認為，初創公司容易犯一個錯誤，就是拼命想讓手中攢下更多的資金，為的是讓自己在資金耗光之前，能活更長的時間。
這在Wilson看來是非常短視的想法。從長期來看，創業公司應該把目光放在怎麼快速實現自己的目標，而不是為了活着而活着。目標實現了，資金總是會源源不斷地跟進。
還有人認為，過多的融資，會導致企業不夠靈活。
倫敦商學院(LBS)管理實踐副教授John Mullins認為，初創企業在前期想到的商業模式，有時候並非是最佳選擇。
如果為它融入太多資金，可能能夠支撐你把這個模式落地。但由於專注於它的落地，也許會忽視或者難以執行其他更佳選擇。
國內的京東，其實在這上面載過跟頭。
劉強東曾經坦言，最後悔的是沒有做移動支付。因為當時在物流上融了太多資金燒了太多的錢，導致他不敢在移動支付上大量投入。
事實上他已經看到了機會，但是難以轉身。
當然，也有一個正面案例。
創立於2006年的營銷網站Skimlinks，在初期使用的是B2C模式。為了闖出一番天地，公司融了很多資金。但錢快燒完時，它還沒找到一個可持續的盈利模式。屋漏偏逢連夜雨，金融危機爆發，公司很難再融到資金。
危急時刻，聯合創始人Alicia Navarro想到把後端技術，出售給其他公司的點子，把行不通的B2C模式換成能走通的B2B模式，讓公司絕處逢生。
如果沒有Alicia Navarro力挽狂瀾，恐怕Skimlinks還會在原來的模式上走下去，直至倒下。
04 別輕易效仿在筆者看來，初創公司能不能效仿Retool，自降估值拿更少的錢，得看它能不能駕馭資本。
按照Hsu的説法，現在能模仿他的，最合適的是資本效率型企業。
什麼叫資本效率型企業？
講白了就是，自己賺錢能力強勁，外部資本關係網強大。
像Retool一樣，脱胎於Y Combinator，跟紅杉親密，資源豐富。同時，盈利能力強，融的錢幾乎不需要用。
那你可以“任性”地在融資中自降估值。
否則，還是老老實實地，按照傳統的融資模式進行。
參考資料：
1.為什麼 Retool 的首席執行官在估值 19 億美元的道路上採取了“冒險”的籌款方式
2.【微天使眾籌網】初創企業的融資訣竅：不是錢越多越好
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