2020年，風雲變幻。
奮楫篤行，才能引領潮流之先，才能打開機遇之門，才能開啓新徵程。
八月中旬，中國人壽曾立於市值暴漲的潮頭，A股股價曾在3個交易內累計上漲27.09%，市值在這三天大漲近2200億元。
走過重振開局的2019，風光靚麗的業績、振奮的士氣、煥新的精氣神，對於業內而言，更為關注這家國有保險巨擘過去一年中的保險動作。
前有重振，後有鼎新，2020年當是考驗國壽兩大舉司戰略的關鍵年份，承上啓下。疾風驟雨過後，也到了“挑最重的擔子啃最硬的骨頭”的時刻。
中國人壽鼎新改革整體規劃是一年打基礎，二年搭框架，三年見成效。
2019——中國人壽已經基本實現組織架構的調整。
2020——全面啓動變革轉型項目，推進經營機制落地。
2021——將在前期工作基礎上持續優化完善改革。
鼎新“煥新”，業內外更為關注的是，中國人壽未來的可持續增長力。“煥新”是短暫的插曲還是長期征程的開始?《今日保》結合中國人壽2020年開放日截取國壽征程的五大路標，一剖巨頭2021年的增長源動力。
路標一：銷售變革
關鍵詞：一體多元
一切以客户的需求為第一要務，一切服務於第一線的戰隊。
大個險板塊，是國壽鼎新工程最先打造最為核心的部分，在經過2019年“重振國壽”戰略部署和“雙心雙聚”戰略內核，及“鼎新工程後，國壽基本完成組織架構優化和人員調整，陸續建立新的組織模式和機制。
在鼎新改革各項工作中，銷售板塊率先啓動。中國人壽明晰了渠道定位，從組織架構、人員配備、資源配置、政策機制等方面推進‘一體多元’銷售佈局，建立銷售管理新陣型。
具體而言，國壽在銷售的佈局上，實現了從三大渠道到一體多元。其中，“一體”聚焦個人客户市場，形成體系化的作戰集羣;“多元”面對機構客羣，涵蓋銀保、團險、健康險等專業渠道。
在銷售變革中，最值得關注的一點是“公司總體資源配置向一線傾斜”。
2020年上半年國壽個險板塊的總保費達到了3560.8億元，同比增長10.1%，其中續期保費為2633.6億元，同比增長9.5%。更能體現價值的首年期交保費達到822.4億元，同比增長10.7%;在長險首年保費中的佔比達到了99.83%，其中10年期及以上首年期交保費393.9億元，同比增長6.4%。
路標二：提升投資
關鍵詞：配置統籌
整個壽險業的大後方，資產管理承載了前端鉅額的保費、諸多的期待和使命。
投資板塊，亦是觀察國壽改革的一個重大路標。
從注重品種到強化配置統籌，鼎新項目在投資條線進行了組織架構和職級績效薪酬體系的改革，以市場化為方向，完善投資管理體系;以配置為引領，推動策略優化;以賬户為維度統籌委託管理。
通過改革，中國人壽重塑了符合投資價值鏈條的組織架構體系，搭建了適應投資條線特點的薪酬激勵機制，投資管理向市場化運作逐步轉型;資產配置從分散外包轉變為委託方充分發揮引領作用，根據負債特徵統籌管理;績效導向也從注重當期預算和定性評估到兼顧預算、對標同業並着眼長遠配置逐步轉變。
國壽披露的數據顯示，改革成效初顯。改革以來市場化受託資產規模實現了40%的增幅，改革以來資產端久期達到了1.1年的增幅。
路標三：高效運營
關鍵詞：智能集約
運營是前端銷售的保障力。
中國人壽科學規劃了“睿運營”模式，從過去的集中管理走向智能集約運營，推動效能提升，實現降本增效。
在智能化建設方面，加強各類作業自動化和線上化服務，進一步提高運營效能。
2020年前三季度，公司個人客户無紙化投保率達到99.85%。
在集約化建設方面，推進共享服務中心建設，構建總分一體化、管控集中、作業共享的生產體系。持續推進運營效能提升，優化業務流程、優化人力配置，提升人均產能，實現降本增效。
改革後，中國人壽核保、保全等自動審核率大幅提升，公司運營條線人力下降6.1%。今年新冠疫情襲來，運營條線經受住壓力考驗，保障了公司的安全運營與業務的持續增長。
路標四：聚力科技
關鍵詞：眾智、敏捷、迭代
科技國壽，已經從隨需而動到了融合創新。
發力、聚力科技，國壽從深化科技融合、強化科技賦能、以及聚力科技創新三個方向着手。
深化科技融合層面，國壽實行以大產品團隊為主的產品運作機制形成敏捷開發團隊，同時科技團隊下沉一線;
強化科技賦能層面，國壽建立多元供給科技體系，賦能銷售、運營和服務;
聚力科技創新層面，國壽打造了國壽混合雲、國壽大腦、國壽區塊鏈等創新技術集羣，並且建設了科技應用創新孵化中心。
國壽方面總結，國壽科技的三大原則是“眾智、敏捷、迭代”，建立平台化業務能力是國壽科技最重要的着力點，用數字化平台達成生態化資源匯聚，個性化消費者連接，實現公司的商業價值。
透過國壽之戰略可以看出：保險到“保險+科技”，是中國人壽革新商業模式的起點，進而以保險為原點畫的圓正衍生出更大的圈。
路標五：機制引領
關鍵詞：市場導向
鼎新“煥新”，讓國壽最煥然一新的即市場化的新面貌。
這一切，和大刀闊斧的機制改革不可分割。
在國壽鼎新的機制變革中，機構管理、資源配置和人才激勵都和以前完全不同了。
機構管理，實行分類分級管理，針對不同地域、不同發展階段的機構給予差別化的發展政策;
資源配置，傾斜一線、傾斜基層，同時推進資源精準投放;
人才激勵，初步建立實施市場化的薪酬績效管理體系，推行與業績掛鈎的幹部考評激勵方式。
後記
“煥新”之後再啓新程
去年年初，中國人壽新一屆董事會和管理層結合行業發展趨勢和自身實際，提出了‘重振國壽’戰略部署。一年多來，中國人壽在重振道路上拼搏進取，各領域發生了明顯改變，取得了矚目成效。
五大路標裏，涵蓋着國壽鼎新的成績和未來發展之展望。
截至2020年三季度末，國壽成果斐然。公司總保費、新業務價值、首年期交保費等指標均實現穩步增長、領跑行業。
這歸結於頂層設計的戰略+資源支持的傾斜+系列戰術推進。
對於國壽而言，最大的競爭對手是自己，最重要的、最大的紅利是其可否通過自身的改革，練好內功，提升效率?
淡化行政色彩，實現人才管理市場化，考評機制市場化，薪酬分配市場化的推進中，國壽“鼎新工程”多次提及“市場化”。對於一個老牌體制內機構而言，“市場化”乃轉型必備的一劑“猛藥”。“鼎新工程”的另一重藴意就是對“市場化”改革的銜枚推進。
鼎新“煥新”究竟是短暫一亮還是長跑的開始?
事實上，國壽的新徵程已然吹響了新的號角。