征戰一路，披荊斬棘，傳奇獨角獸Grab如何闖蕩東南亞？

GGV有話説：

從2000年成立至今，以科技驅動為邏輯，GGV紀源資本走過了21年的時間。如今，硬科技趨勢開始崛起，中國加快自主創新的節奏，GGV也抓住了前沿科技、企業服務、消費等領域的大機會，極為關注中國本土新興科技生態的發展，投資了包括半導體、新能源、AI+醫療、智能製造、智慧城市等硬科技領域裏的多家行業內頂級公司，併產生深遠影響。

對趨勢判斷的敏感和準確，以及高投資回報，讓GGV贏得了LP的信任。在項目的退出中，GGV也保持着良好的成績，過往21年在華投資項目IRR（內部收益率）超過50%。目前GGV的累計資產管理規模已經達到92億美元（約合600億人民幣）。

本欄目為GGV投資筆記 x 捕獲超級科技獨角獸特輯，將為大家呈現一系列GGV所投資的優秀科技公司背後的成長故事。

作者：凜

編輯：張穎

Grab，成立於2012年，如今不僅遍佈8個國家480個城市，也成為東南亞一款難得的超級App——它是東南亞移動和交付類別中下載量最大的應用程序，領先的品類包括外賣、打車以及數字錢包。毫不誇張地説，Grab創造了奇蹟：它在東南亞從零開始闖出了打車軟件的模式，甚至培養了6.7億人民的移動互聯網使用習慣，在出行、物流、支付、社交、地圖等行業，均形成了對整個市場的帶動力。

但同時，Grab也是一家有傳奇色彩的公司。它與早早成名的“侵入者”Uber的競爭、收購併彼此持股，也經歷了與Go-Jek的多年纏鬥，它還是一位融資高手，自2012年創辦以來，股東包括GGV紀源資本等一眾明星投資公司。這一切都使外界很好奇：為何在東南亞，偏偏出現了這樣一匹獨角獸？

Grab改變了什麼？

即使是今天看來佔有率驚人，產品線眾多的Grab，也是從一款初創產品演變而來的。2011年，在哈佛新企業創新大賽（HBS New Venture Competition）上，哈佛MBA畢業生陳柄耀（Anthony Tan）與陳慧伶（Hooi Ling Tan）提出了他們的商業計劃：創辦一款打車軟件，解決家鄉馬來西亞混亂而擁堵的交通狀態。

這個直指痛點的計劃獲得了比賽亞軍帶來的25000美元獎勵，外加陳柄耀自己的積蓄，以及企業家母親的資助，他們決定回鄉創業。此次創業，母親是伸出援手投資幾百萬美元，並陪伴他一起會見投資方的那一位“貴人”。

外包開發出“My Teksi”（Grab前身）產品雛形後，在這片對任何智能手機應用的認知都很荒蕪的市場，怎麼開拓出一個打車平台？

答案是：靠地推。只有平台上的司機的數量增加後，平台另一端的乘客數量才有理由增加。早年，陳柄耀與陳慧伶帶領團隊一家家出租車公司推廣，一名名司機地勸説他們下載產品。

兩位哈佛高材生不僅活躍在各地機場、購物中心、加油站，還在馬來西亞政府舉辦的一場嘉年華上設置了一個攤位，專門來招募出租車司機使用My Teksi。而這一切是十分必要的：2012年的馬來西亞，能夠使用App的司機極少，他們不僅要教會司機使用My Teksi，還要順便普及WhatsApp、谷歌地圖等必要工具性軟件的使用方法。

實際上，My Teksi背後的商業模式並不複雜。App幫司機接單，同時智能化安排他們的行車路線，同時也收取抽成。後期，很多司機從出租車公司“跳槽”到了Grab上，因為在Grab這裏，司機需要支付的抽成比出租車公司更少。

平台上司機逐漸多起來，但陳柄耀與陳慧伶堅持Grab團隊要特意與每位新加入的司機見面，再批准他們的加入。這個貌似“多餘”的環節讓他們被迫放慢速度，卻又是他們心中的必要一步。

原因是什麼？這或許要回歸他們創辦Grab的初心。在出租車保有量極低的東南亞（如印尼保有量千人均80輛，遠低於美國的千人均797輛和中國的千人均140輛），打車不是一件容易的事情，更不是一個足夠安全的行為。陳慧伶在麥肯錫做顧問時，每次很晚下班需要打車回家，必須假裝跟媽媽打電話，才會避免出租車中的安全問題。

所以，兩位創始人的首要目的是“讓打車成為一種可能”。他們一早便推出了兩項功能：“行程信息分享”與“手機號碼隱藏”，並逐漸開發了SOS求救功能，保障乘客的安全。

很有意思的是，在被Grab“規範化”之後，出租車行業的從業者也多了起來。在《我為什麼離開Google加入Grab？》一文中，作者Steve Yegge，一位在Google工作13年後加入Grab的員工提到，自己的越南裔妻子已經有6位親戚在東南亞各國做起了Grab司機，有幾次，Yegge對司機説自己是Grab的員工，對方甚至會痛哭流涕，表示Grab拯救了他的人生。

不得不説，打車軟件成為東南亞爆款的幾年間，競爭同樣常伴Grab左右。當Grab與從美國遠道而來的Uber，還有從印尼市場成長起來的 Go-Jek會面後，中國發生過的故事又一次上演——補貼大戰來了。出租車司機逐漸握有更大的選擇權，進駐對自己更有利的平台。

Go-Jek由陳柄耀哈佛MBA 畢業的同窗 Nadiem Makarim創辦，同樣是行業高手。然而Grab走對了幾步棋，從而獲得了自己的特點與優勢：它開始將積分系統與線下消費系統打通，允許乘客在合作伙伴的平台消費，將線下消費與打車消費互動起來；先是追隨Uber開闢了私家車的順風車業務，又推出了將出租車與私家車的低價產品Just Grab，更靈活地利用資源。

曾有人如此概括Grab在這場戰役中的優勢：它對市場更敏鋭，責任感也更強。Grab的口號是：“深入用户”，它鼓勵員工與乘客交流，去體會他們的痛點。每位高管都要花時間與市集呆在一起，每位員工都是用Grab通勤。基督徒陳柄耀自己便是為大眾服務的熱衷者，他曾提到，連耶穌都能為信眾洗腳，自己的付出又算什麼？

征戰和擴張！

擴張是Grab一路戰役之中的精華之處，Grab的野心既宏大又簡單：成為一家“區域性企業”。

這也是GGV紀源資本選擇在2014年B輪便開始支持Grab的主要原因：打車是一個在中國市場取得成功的業務模式，而作為東南亞的超級App Grab能夠將這種模式被複制到東南亞市場的多個市場。

在這方面，陳柄耀認為自己的優勢是堅持高度本地化，比競爭對手更瞭解客户。因此，雖然從總部派出管理團隊可以更好地複製Grab模式，但他決定尋找當地人作為開路先鋒。

印尼雅加達、越南胡志明、菲律賓馬尼拉等東南亞主要城市的共性是急需一款打車軟件改善糟糕的交通，卻各自有自己市場的“個性”。2013年，在與菲律賓馬尼拉一家車主車公司談及合作時，陳柄耀發現對方在炎熱的天氣下還要穿夾克、戴墨鏡。談判過程中，他聽到有東西掉在地上，發現竟是把機槍！這家出租車企業的老闆是該地區最大的軍火商。他意識到，當地土生土長的員工來駕馭Grab的分支業務更合適。

另一個因地制宜的案例是，Uber曾在一年夏天針對新加坡市場推出了一項計劃，乘客打車可以獲贈冰淇淋。聽上去誘人，但東南亞的天氣很容易讓冰淇淋融化。在那場營銷戰中，Grab選擇了打車送榴蓮，獲得了更好的效果。

在不同區域，Grab的打車業務也衍生出針對該區域的解決方案：在擁有地鐵線路的新加坡，除了出租車與私家車之外，它還推出了“多模式出行”，用户可以在App上一鍵付費，然後先坐接駁車到地鐵站坐地鐵，出地鐵後再直接乘坐出租車，通過無縫連接來提高乘客的出行效率，Grab也因此特意設置了可承載8到12人的接駁車。

然而在泰國與緬甸，Grab推出了Grab Thonebane即“三輪的士”打車服務；在柬埔寨，也衍生出Grab TukTuks 和Grab Remorques，供乘客打當地的“嘟嘟車”；印尼、越南等地的摩托車量較大，所以他們的Grab Bike允許乘客打摩托車出行。

一方面，用Grab總裁Ming Maa的話來説，Grab足夠接地氣，“如果哪個國家還有五個輪子的交通工具，我們肯定也會有”；另一方面，Grab也試圖將不同解決方式的相同之處結合起來，形成模塊化，在運營中儘量追求標準化。

與Go-Jek不同的是，Grab的擴張更像是“盤旋式發展”。Go-Jek會在一個城市發展出更多業務，而Grab則是更快地進入新城市；Grab第一個運營的城市是馬來西亞的吉隆坡，它的第二站似乎該選擇同在馬來西亞的其他城市，卻進入了菲律賓馬尼拉，接着又回到馬來西亞。Grab的眼光足夠刁鑽：私家車少，公共交通基礎設施差甚至沒有地鐵，人口密度高，這三者條件讓一個城市更適合被“改造”。

 而另一個有助於將城市與Grab深度捆綁的功能是外賣服務。與Uber合併後，Grab吸收了Uber開闢的外賣業務。在Grab平台上，有四輪車、三輪車、兩輪車，司機們可以在上下班高峯期載客，在午餐與晚餐時段送外賣，中間時間還可以送快遞。

Ming Maa提到，與線下消費的打通之中，Grab做得足夠徹底：在競爭對手停留在用手機點餐，系統派單給送貨員，由送貨員再去餐廳為顧客點餐的時候，Grab可以做到用户直接點單給商家，派送車輛只負責配送，如同中國的美團與餓了麼。

如何當好一個超級App？

當Grab囊括交通、物流、外賣、支付、包括借貸和保險在內的數字金融產品，它開始被外界稱為“超級App”。在中國，享譽這一美稱的產品如微信、支付寶、美團等，都是從高頻的線下消費或社交起家，Grab卻是從打車延伸出來。

2020年，在一場由GGV紀源資本管理合夥人童士豪與Ming Maa的對話中，後者提到自己對“超級App的理解”：超級應用的誕生並沒有一本通用的方式，Grab的觀察中，東南亞人最大的剛需是交通，而鑄造出一款超級應用的關鍵之一是使用頻率和推廣效率與用户在平台上的參與度。這樣來看，以出行發家的成長路徑是順理成章的。

不過，在Grab內部，確實有“高頻（應用）會消滅低頻（應用）”的共識。這使Grab的管理者去思考在每個國家設置怎樣的“特定服務組合”，也使他們逐漸意識到“支付”功能的必要性。

Uber剛剛進入東南亞時，設定為乘客可以用綁定信用卡來付款，但未料到，東南亞的信用卡滲透率很低，以印尼為例，擁有信用卡的人口不到5%，借記卡的滲透率只有30%。在那時，Grab的對策是啓動現金預付卡系統，乘客可以在這個系統上購買預付卡，下車刷卡抵扣車費。

東南亞的金融發展相對落後。年輕人並非不會借貸，有數據統計，東南亞每10個人中就有6個人沒有銀行賬户或者無法獲得完整的銀行服務。不僅信用卡滲透率低，東南亞各國也沒有反欺詐技術。但這也有些好處。首先，小米、vivo等平價智能手機已經為智能應用的使用掃除了困難，印尼智能手機覆蓋率已達62%。有智能手機的人比有銀行賬户的人更多，每年平均以20%以上的速度增長；其次，東南亞人口結構非常年輕，三分之一都在30歲以下，而且年輕人熱衷於探索智能手機的玩法，對新產品的接受程度高；更有意思的一點是，美國市場從信用卡到移動支付的轉移並不容易，人們形成了路徑依賴，但東南亞可以直接跳過銀行與信用卡這一步，建造移動金融設施，直接走向移動支付階段。

事實上，Grab陸續與東南亞多地的手機錢包提供商建立了合作，獲得了東南亞六個最大市場的支付牌照準入資格，這是為了“下一盤大旗”，更好地與政府監管打通。畢竟，一張官方授予的牌照是進入新市場的關鍵。2017年Grab Pay正式推出，2019年子公司Grab Financial正式成立。

在Grab的移動支付之路上，GGV紀源資本全球管理合夥人符績勳扮演了啓發者與督促者的角色。在每次Grab董事會上，他都提到支付功能的重要性：作為一款當年的打車工具，讓用户使用的“摩擦感”降到最低才是最重要的競爭壁壘，只有當用户上車下車無需拿出錢包時，這項功能才能做到真正的便利。

符績勳熟知中國打車軟件的演變，也深刻感受到，東南亞與中國太不同了：滴滴打車與微信支付的發展相輔相成，支付的便利性幫滴滴獲得了戰略性優勢。打車是一個線下支付的優質場景，如此機會，為何不抓住？

如今的Grab還在延伸出更多服務，甚至在新冠疫情突發的2020年，特意推出了名為Grab Protect 的衞生計劃和安全指南，幫助時間提交健康情況。以消費者、司機和商家面臨的需求為己任，成就了Grab在功能上的快速迭代。

鑄就帝國

陳柄耀曾提出，Grab只想專注在東南亞地區，無論競爭有多麼激烈，也不打算延伸到其他區域。

2016年，滴滴宣佈收購Uber中國業務幾小時後，一封來自陳柄耀的內部公開信提到了他的預測：“Uber 將很快轉移注意力，並將人力財力投入到我們的區域，但從滴滴身上我們已經看到，當“地頭蛇”始終忠於自己的信念與力量時，其終究會笑到最後。”

很快，2018年，Grab宣佈收購 Uber 東南亞的業務，接管了Uber 在柬埔寨、印度尼西亞、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、泰國和越南的業務和資產。

與Uber從競爭到競合的根本原因無從而至，Grab總裁Ming Maa提到了Uber聯合創始人Travis Kalanick的離開，這位創始人曾希望征戰除北美外的市場，他的離開直接改變了格局，新任CEO Khosrowshahi的加入推動了合併；此外是來自滴滴創始人程維的支持，程維決定投資Grab，並且提供了技術支持，雙方都意識到，競爭的意義遠低於深度合作。就像亞馬遜這樣的巨頭仍在有選擇性地擴張一樣，“地頭蛇”才是具有優勢的玩家。

至此，Grab在大環境中，與資本，與海外巨頭，都找到了一個平衡的相處狀態。

在資本的維度，它早已不是一家“區域性”公司，儘管仍未盈利，但它正在鑄就一個帝國。

符績勳談到了他眼中Grab的未來：它的潛在對手不是Go-Jek，而是東南亞的其他巨頭，例如SEA 。Grab需要佈局、防禦，形成自有的護城河，因為從中國市場的經驗來看，阿里巴巴、騰訊、美團等巨頭之間，彼此業務的界限並不清晰，都在以進攻作為防守。所以，巨頭的戰役中，只能進，不能退。

或許，站在更高格局上的陳柄耀能夠駕馭Grab的未來。他的合夥人陳慧伶曾以為他是個富家的“紈絝子弟”，合作後才發現他是自己見過“最有拼勁兒的人之一”，而且具有對社會極強的責任感。

在媒體問及陳柄耀“是否已成功”時，陳柄耀只説Grab已“獲得市場的認可”。他説：“怎樣才算成功？事業沒有終點。真想突破自己，總會有辦法的。”