蘇寧30年，張近東的四場關鍵戰役

編者按：本文來自微信公眾號深燃（ID：shenrancaijing），作者黎明，創業邦經授權轉載。

再過兩天，蘇寧成立30週年。若按創辦時間來看，蘇寧比大部分互聯網公司都要早——比京東早10年，比阿里早9年，比拼多多早25年。若看在中國商界的活躍度，大部分跟它同時期的公司，或沒落或消亡，只有它一直在一線打仗。

15年前跟國美對戰，很多人看好國美看衰蘇寧，但最後國美被蘇寧反超；10年前迎戰京東，蘇寧轉型互聯網顯得動作遲緩，很多人覺得傳統零售要被互聯網顛覆了，但最後蘇寧做起了蘇寧易購，成功互聯網化；4年前馬雲喊出新零售，互聯網巨頭跑到線下搶生意，突然發現蘇寧的線上線下融合已經做了好多年；如今，很多互聯網公司説要做服務，要提供賦能，蘇寧已經轉型零售服務商。

過去30年有很多創業風口，中國經濟也有過大起大落，有些公司短暫站上潮頭又快速跌落，但蘇寧卻一直坐在牌桌上，而且直到現在還握有足夠多的籌碼。

從商業的角度，蘇寧為我們提供了一個非常好的樣本。它的多次轉型，説明傳統零售在互聯網面前並非不堪一擊，一家以傳統業務起家的公司，過去的積累不一定是前進的包袱，而有可能成為新的動力。

當然，這一切都取決於公司創始人。對於蘇寧創始人張近東而言，過去30年至少有四場戰役，這四場戰役的成敗，決定了蘇寧今天的樣子，以及它未來還能走多遠。

“家電連鎖是一個不能投機的行業。”——張近東

在蘇寧30年的發展史上，國美算是它遇到的第一個勁敵。

在和國美的戰爭爆發之前，蘇寧的生意一直順風順水。1990年，27歲的張近東離職創辦蘇寧，從一個面積不足200平方米的小門面，三年做到國內最大的空調經銷商，後來又轉型大型綜合電器賣場，2004年成為全國家電連鎖巨頭並在A股上市。

在此之前蘇寧幾無敵手。少有的充滿火藥味的一次，是在創業第三年時，蘇寧遭遇了南京八大商場的聯合抵制，傳統零售渠道與蘇寧展開空調大戰，但蘇寧是這場大戰的贏家，並藉此建立了渠道優勢。

張近東對商業的敏感和前瞻性在那個時候就開始顯露出來。當時他做了兩個至關重要的決定，一是1996年從批發改為直營連鎖，二是1998年從專業零售轉型綜合連鎖零售，背景是空調市場從供不應求成了供過於求，廠家開始自己開店，與渠道商矛盾激化。

這個轉型在當時並不容易，意味着蘇寧砍掉50%的批發業務，當時有管理人員反對，張近東在會議上放出狠話，誰再説要搞批發就開掉誰。通過及時換道，蘇寧得以踏上另一條高速公路，登上綜合零售的戰場，和國美展開較量。

“美蘇大戰”在2005年徹底爆發，當時國美和蘇寧都已經上市，不缺錢，雙方一邊瘋狂開店，一邊狂打價格戰。

一開始國美門店數量更多。2004年底的時候，國美擁有116家門店，蘇寧擁有84家。蘇寧在2005年加速跟進，僅在上半年就開出了65家店，超過了2003年全年。國美則在那一年7月殺進了蘇寧根據地南京，直接把店開在了蘇寧總部所在的新街口附近，上來就直接降價打價格戰。據説由於促銷過猛，巨大人流甚至將國美門店一扇玻璃門都擠碎了。次月，蘇寧借北京安貞店店慶，把價格戰燒到國美大本營。

家電連鎖是一個江湖氣很重的行業。最富有戲劇性的是在2005年12月2日，在南京長寧路兩側，北側是國美長寧店，南側是蘇寧長寧店，上午國美舉行“挺進華東六週年”盛大典禮，街道封路，公交改道，路上10個方陣一邊喊口號一邊整裝前進。這結束半小時後，蘇寧在門前舉行十五週年慶典，聲勢非常浩大。

這種針尖對麥芒的交戰局面一直持續到2008年。在這個過程中，激進的國美先後併購了行業老三永樂、老四大中和老五三聯商社，坐穩了行業頭把交椅。

在打法策略上，張近東和黃光裕有所不同。黃光裕擅長資本運作，併購是常規操作，張近東沉穩低調，偏好穩紮穩打、步步為營。

比如在開店佈局上，國美是打閃電戰，佔據中心城市後迅速進入附近區域，進入城市就密集開店，強調的是速度和份額，後期才會調整搭建後台運營管理體系。蘇寧則正好相反，每到一個城市先佈下一個點，等搭建好管理後台、平台的運營流程跑順之後，再去拓展新的點位。而且蘇寧很強調服務，不只是把貨賣出去就完事了，對於產品配送、安裝和維修，蘇寧有非常嚴格的要求，確保服務流程是可控的。

最典型的一個例子是，2006年國美合併永樂時，蘇寧不動聲色投資8000萬打造了一套全新的ERP系統；2007年國美收購大中，蘇寧與IBM簽下3億元信息化大單，全面實現人力、績效、財務、物流、供應鏈、客户服務的整合信息化。黃光裕習慣站在聚光燈前，張近東則習慣低調運籌帷幄。

相比之下，國美是撒一張大網，蘇寧是以點帶面。這導致的結果就是，國美的步子邁得很大，聲勢很猛，蘇寧看起來似乎要慢半拍。但在運營效率上，蘇寧要高於國美。2007年國美門店比蘇寧多出近500家，但單店產出落後於蘇寧。

最終，蘇寧在2008年第四季度就在全年收入上超越了國美（上市公司部分），蘇寧成為這場大戰的贏家。

這場大戰之中，張近東的沉着和耐心讓蘇寧經受住了考驗。大戰之後，當年的家電連鎖“四劍客”（蘇寧的張近東，國美的黃光裕，大中電器的張大中，永樂的陳曉），如今只有張近東還活躍在戰場上。

 “靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。”——張近東

張近東很快就遭遇了另一個更強悍的敵人——京東創始人、和他一樣出生在江蘇的劉強東。

京東1998年成立，2003年開始做電商，只用了7年時間就做到了100億元銷售額。2011年，京東銷售額突破300億元，佔到蘇寧的三分之一，且以每年超過100%的速度增長。更關鍵的是，京東的商品品類跟蘇寧有很大重合，這會在未來對蘇寧造成很大威脅。

當時唱衰蘇寧的聲音很多，很多人覺得中國零售業要變天了，互聯網才代表未來。而面對京東這個“新物種”，蘇寧一開始顯得應戰乏力。蘇寧旗下的電商平台蘇寧易購，從2009年8月開始試運營，2010年2月正式運營，2011年的銷售額只有59億元，未達到張近東定下的目標，跟京東差距很大。

這是在商業世界裏經常會出現的一幕：新渠道和新技術的出現，對原有的商業模式造成衝擊，老巨頭因為體量巨大和路徑依賴，被新玩家輕鬆超車，就像當年蘇寧衝擊傳統商場一樣。於是，“不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”張近東後來這樣總結。

對於蘇寧而言，迎戰京東就要轉型線上，但這一步並不容易。首先是很難解決線上與線下業務互搏的問題，當時以京東為代表的電商平台主打的賣點，就是價格比實體店便宜，蘇寧要參戰，就得適應京東的遊戲規則，但這會導致線下實體店的抵制，而且跟自己的線下業務形成惡性競爭。其次是跟供應商的關係，蘇寧原來的供應商有顧慮，擔心網購會損害到他們的話語權和利益，蘇寧還得給他們做思想工作。

如果是從零開始，蘇寧不會有這些包袱，但它在線下佈局太深，路徑依賴太重，利益關係太複雜，大船難調頭。張近東曾回憶，2009年他在北京出席“兩會”期間，為了儘快在公司內形成對互聯網轉型的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點。

當時整個局面對蘇寧非常不利。蘇寧還在協調公司內部線上線下打架的問題，京東就在2012年打起了價格戰，劉強東配合京東在微博發文造勢，當年12月張近東跟朋友打賭，説如果蘇寧易購當年的增速低於京東商城，就給在場所有人送一台OLED電視，結果這句話被好事者曲解炒作成張近東願意將公司送給劉強東。

那一年，蘇寧實施史上規模最大的47億元增發計劃，結果市場反應慘淡，一些投資機構出逃砸盤，導致蘇寧股價腰斬。

在這一場大戰中，很多人一開始是站在京東這一邊的，他們認為蘇寧的傳統家電連鎖業務轉型難度太大，對蘇寧做電商不看好。

這其實並非蘇寧自身業務的危機，而是經濟週期導致的低谷。2010年之前蘇寧是線下家電零售生意的受益者，但2010年之後風口轉換到電商，風口切換時，蘇寧掉到了夾縫中，這是當時所有線下零售商都面臨的局面。

“任何經濟體的增長都會有起伏，只不過我們現在經歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長週期又會到來。”張近東曾説。

日後蘇寧的發展證明，當時很多看衰蘇寧的人是過於悲觀了。

也是在2012年，京東發起價格戰、蘇寧最低谷的那一年，張近東做了這麼幾件事情：一是從總部派了幾十個高管進入蘇寧易購，蘇寧易購級別上升為“總部級”獨立事業單元；二是推動蘇寧線下門店的logo開始陸續去掉“電器”二字；三是收購了紅孩子、開張“Expo”超級店。

這背後的邏輯是，張近東既要做線上，又不放棄線下，他要做線上線下融合，這是一個店商+電商+零售服務商的新模式，既不同於蘇寧之前的傳統零售模式，也不同於京東商城的電商模式，這是張近東摸清電商的遊戲規則，對蘇寧深度把脈後，獨創的解法。

京東蘇寧一役後，這兩家公司誰也沒有被對方擊垮。有一組數據能直觀看到這背後的行業變遷。據中國電子商務研究中心監測數據，2011年底的時候，中國前十大電商分別是淘寶、京東、蘇寧易購、亞馬遜中國、凡客誠品、噹噹網、易迅網、新蛋網、庫巴網、麥網。其中近一半曾經來勢洶洶的項目都消失了，但蘇寧依然是頭部玩家。

“以不變應變、以變應變。”——張近東

過去外界存在一種誤解，極端地認為蘇寧就是一家傳統的線下零售商，蘇寧易購就是蘇寧獨立新增的線上業務，一個是傳統零售，一個是電商。但其實這都不是蘇寧的全部。

2010年蘇寧推出易購時，互聯網和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。但張近東很清醒：“我當時就認為互聯網是一種工具，與實體並不衝突，關鍵是怎麼去運用和駕馭。我們既不能左傾地認為要捨棄店商、發展電商，更不能右傾地認為要保護店商、遏制電商。”

沿着這個思路，張近東摸索出了一條前人沒有走過的路：線上線下同時做，既做店商也做電商，線上線下融合。他給蘇寧的新定位是“店商+電商+零售服務商”。這套打法五年後在中國互聯網遍地開花，就是很多人熟知的O2O創業大潮。

張近東認為，在消費者眼裏，不會區分是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費場景中出現了，那好與不好，評價都是一體的。線上線下業務應該是一體的、聯動的。過去，他一直將沃爾瑪視為蘇寧的對標對象，後來他將之調整為“沃爾瑪+亞馬遜”。

2012年雙11，張近東發動大批線下員工去參與蘇寧易購的訂單配送，這被蘇寧內部視為線上線下業務的首次“聯動演練”。2013年2月，蘇寧將品牌名中的“電器”二字去掉，換成了“雲商”。6月，蘇寧在所有門店與網上商城蘇寧易購正式實行同品同價。當日晚上，蘇寧全國200多家分公司、8000多名管理幹部舉行“線上線下同價誓師大會”。

內部的組織架構調整也在同步進行。2013年初開始，蘇寧易購的採購、物流、財務管理等職能被全部上收到集團，與線下門店的相關職能合併，統一採購統一管理。蘇寧的線上線下平台經營真正開始合二為一。負責線下業務的連鎖平台經營總部和負責線上業務的電子商務經營總部將被合併成一個運營中心，其原本各自為戰、獨立運作的市場營銷、廣告投放等職能也將由新的運營中心統一負責。

這場轉戰O2O的戰役耗時6年，難度超出很多人想象。

對於這樣一家在線下積累了20年的零售巨頭而言，打破原有的利益格局、走一條沒有人走過的路，是需要勇氣和魄力的。“在我們轉型初期，因為沒有標杆可以參考，很多時候都是在摸着石頭過河。”在2015年的一場年會上，張近東説。

事實上這個戰略剛開始啓動時，很多人並不理解，蘇寧內部也有很多人反對，因為線上和線下業務的矛盾衝突一直沒有解決。但是2012年和京東的價格戰，進一步加深了張近東對線上線下的認識，他認為必須得轉變了。“過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人。”張近東説。

有這樣一個細節能看出張近東的自信和堅持。有一次張近東去打高爾夫球，教練發現他姿勢有點不對，就要上來扳他的手。張立刻回絕：你千萬不要扳我的手，你講一句我就曉得了。他自己試着調整了一下，果真就改了過來。他很清楚自己要什麼，也會摸索出適合自己的方法去達成，而不會管外界怎麼看。

2015年蘇寧線上線下融合的模式成功落地時，正值國內O2O熱潮，很多傳統企業喊出“互聯網+”的口號，慌慌張張地向互聯網轉型，卻摸不着頭腦。那個時候人們開始認識到，互聯網並非萬能，很多服務最終還是得迴歸到線下。

那年8月，蘇寧跟阿里達成全面戰略合作，阿里投資蘇寧283億元，同時蘇寧入股阿里140億元，雙方互相持股。當時阿里跟蘇寧合作的重要方向，就是“共同探索線上線下融合的O2O模式之路”。第二年，馬雲提出日後互聯網行業著名的“新零售”概念，互聯網巨頭們開始大力進軍線下，蘇寧的線下資產一下成了香餑餑。

張近東有一次這樣總結蘇寧歷次重大戰略轉型之後的感悟：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質；變的是一定要掌握時代的前沿技術。

所以在過去線下零售紅火時，蘇寧抓住機遇崛起了，趁勢積累了寶貴的線下資產，後來電商興起時，蘇寧沒有盲目跟風，而是摸索出了最適合自己的線上線下融合模式。在每一次時代變革中，張近東一直把握着蘇寧自己的節奏，相比其他玩家，它不是最快的，卻是最穩的。

 “企業單槍匹馬發展的日子已經成為過去。”——張近東

如今，站在下一個新十年的關口，張近東又發起了一場新的戰役。

在今年7月舉辦的蘇寧易購818發佈會上，蘇寧宣佈整體升級為“零售服務商”。從“零售”到“零售服務商”，意味着蘇寧開始將自己更多定位成服務提供者，不再那麼劍拔弩張。張近東打算用一種新的姿態和方式來再戰零售。

跟過去30年裏蘇寧經歷過的那些戰役不同，這一次蘇寧沒有敵人，它的目的是尋找更多的盟友。“這是一場上游廠商和蘇寧從各自為戰、自建終端走向專業協同、共拓市場的渠道革命。”張近東説。

其實早在三年前，蘇寧就已經開始探索從“生意人”轉變成“服務者”的角色。

2017年，蘇寧內部孵化零售雲。零售雲是蘇寧針對縣鎮市場重點打造的一個智慧零售平台，它自己不開店，而是幫助加盟商開店，也就是近幾年很多巨頭都在説的“開放賦能”。具體而言，零售雲把蘇寧的供應鏈、銷售、物流、技術、金融等全面整合，將成熟的零售模式賦能給縣鎮加盟商，還把智慧零售的基礎設施向更多傳統門店開放，幫助傳統零售店進行低成本、低風險、高回報的轉型升級。

零售雲採用加盟模式，將複雜而繁重的店面資產，交給最懂地方市場的加盟商去運營，實現了平台化的輕資產模式。它打好地基、建好糧倉、完善系統，讓最懂戰場的人去一線拼殺，它在後方為加盟商提供源源不斷的支持，從而實現雙贏。

零售雲從2018年開始大力推進加盟模式，2018年全年新開店面2000家，2019年底開到4800家店，如今門店數量已經超過7000家，累計服務用户數量已經突破2億人次。

這為蘇寧轉型零售服務商提供了一個很好的樣本，為蘇寧的全面開放提供了更多可能。過去30年蘇寧在供應鏈、物流、金融與科技方面積累的能力，將全部開放給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意。

“企業單槍匹馬發展的日子已經成為過去，零售生態正全面進入資源互通、優勢互補、發展互利的共生時代。”張近東説。

其實回過頭來看，蘇寧現在提出來的理念，以及接下來想要做的事情，早在八年前就能看到端倪。在八年前的O2O轉型中，張近東就提出了“店商+電商+零售服務商”的概念，只是受限於當時的客觀條件，蘇寧將重點放在了“店商+電商”，如今時機成熟，接下來重心將放在“零售服務商”。

而在蘇寧過去30年的發展中，張近東一直將服務作為蘇寧的立身之本。1991年張近東創業才一年，他就成立了一支上百人的自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養全系列售後服務。到1993年，蘇寧在南京就有了300多人的專業服務隊伍，這在當時的中國家電行業是很少見的。

今年，張近東還提出了“價值戰”的概念，他將之解釋為“服務戰”，而不是“價格戰”。過去，張近東打過太多場價格戰，不論是對戰國美，還是迎戰京東，他很清楚價格戰對競爭雙方、以及供應商帶來的危害。從強調價格，到強調供應鏈和服務，零售的競爭維度變了。

從空調批發商，到家電連鎖零售商，到線上線下融合的零售商，再到專業的零售服務商，蘇寧在過去30年裏歷經多次轉型。很少有公司能在這樣反覆的轉型調整中還能保持活力，也很少有企業家能在紛繁複雜的變化中保持定力。

在中國經濟從火熱到冰冷到再火熱，創業大潮從亢奮到低谷到再火爆，零售江湖從羣雄逐鹿到格局已定，在這些難以預料的轉變中，身處其中的企業家浮浮沉沉，有些人被洶湧的後浪拍在沙灘上，還有人在時代的浪潮中迷失了方向。但蘇寧頑強地活了下來。

沒有人能永遠站在風口，但可以選擇做時間的朋友。相比那些轟轟烈烈的互聯網創業故事，張近東和蘇寧的故事不一定是最精彩的，但也許是最曲折的。尤其是當一個人處在混沌的轉型路上，在不甚樂觀的宏觀商業環境中，還能夠同時直面高光和低谷，不斷向對手發起挑戰，對自我進行鞭策，這也可以算是企業家精神的一種。

就像張近東説的：“零售是一場沒有終點的馬拉松。”對於創業者而言，只要在路上，就應該一直向前。

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