順豐王衞，回應一切
4月9日，順豐舉行業績説明會，淡水泉、交銀施羅德、朱雀、富國、嘉實、興全、景順長城、大成、潤暉、銀華、工銀瑞信、博時等眾多基金和個人股東，總計約 120位投資者參與。順豐董事長王衞、 董事兼財務負責人伍瑋婷，集團 CSO 黃贇， 集團助理 CEO 周海強， 數字供應鏈解決方案 CMO 徐前，董事會秘書兼副總經理甘玲接待。
以下為本次活動內容記錄：
一、 解讀公司 2020 年度業績及 2021 一季報業績預告
1、 2020 年財務主要指標
公司 2020 年實現營業收入 1540 億元，同比增長 37.3%；業務量 81.4 億票，同比增長 68.5%；歸母淨利潤 73.3 億元，同比增長26.4%；扣非歸母淨利潤 61.3 億元，同比增長 45.7%。其中， 一次性損益事項主要是 20 年疫情時期政府給予較多優惠政策和補助， 同時 20 年相對 19 年較少股權相關的一次性收益，因此扣非歸母淨利潤的增速相對更高。
2、公司堅持打造長期核心競爭力，各業務蓬勃發展
順豐堅持打造堅實網絡底盤、豐富多元的綜合能力，也在疫情期間得到很好驗證， 成為服務於各行各業的穩定可靠的社會服務基
礎設施，不管是在工業、商業、本地生活、生鮮冷鏈、醫藥、國際供應鏈等各個領域，順豐都能夠快速反應及時抓住機遇，為大家提供高效優質服務。順豐一直是一家堅守長期戰略、佈局未來的企業。
公司各項新業務在各自細分賽道都已初具規模，進入第一梯隊。現在已服務於各行各業的超 150 萬家企業客户、 3.8 億個人，這個數字還在不斷增長。 公司不遺餘力發展經濟、快運、冷鏈、同城、國際、供應鏈等新業務，從單一快遞企業成功轉型為綜合物流集團，服務客户基數越來越大，滲透到供應鏈環節也越來越多。在此基礎上，我們得以掌握各行各業客户的供應鏈痛點、掌握豐富業態場景的數據，也看到了供應鏈未來必然要向高科技含量、高效率發展的趨勢。因此，順豐期望並致力於成為獨立第三方行業解決方案的數據科技服務公司，以自身多年沉澱的物流技術應用，賦能給更多客户，幫助客户實施數字化供應鏈改造，提高整體供應鏈效率。
從業務結構來看，新業務的營收佔比從去年的 25.6%提升至28.2%，整體趨於多元化。從件量結構來看， 2020 年經濟件佔比已經超過時效件。 主要是由於對標腰部電商客户的特惠專配產品增長迅猛，這個結構趨勢延續到今年 Q1 會更加明顯。因腰部電商件市場均價偏低，且需要達到一定規模才能有明顯效益，短期對公司盈利帶來一定壓力。
3、 短期集中投入及結構調整影響盈利水平
毛利率方面，公司 20 年實現毛利率 16.3%，同比下降 1.1 個pct.。
分成本項影響主要為：（1）人工成本佔收入比 20 年 43.3%，同比下降 0.96 個 pct.。（ 2）運力成本佔收入比 20 年 26.9%，同比上升 3.53pct.。（ 3）其他經營成本佔收入比 20 年 13.4%，同比下降 1.50pct.。
整體上，公司在 20 年業務規模高速增長，實現一定規模效益，人均效能有所提升，固定成本也有攤薄。但由於去年上半年疫情影響，延緩了公司必要的資本性開支，而業務量在去年高峯期迎來進一步擴張，導致中轉產能存在明顯瓶頸，公司需要用更多臨時昂貴且效益不高的資源補償；同時四季度是電商件增量高峯期，產能瓶頸影響了處理效率的背景下，導致成本效益走低， 20 年 Q4 毛利率有所下滑。此外，公司在陸運網絡加大了投入。 我們認為未來數字化的、高效柔性的供應鏈是必然趨勢，致力打造一張區別於行業、時效更高的陸運網絡。 快運時效全程做到 44 小時，今年也會持續拉大競爭優勢的差距，逐步培養客户感知，激發未來更大的需求。這部分的投入到今年一季度也仍在持續，但屬於公司主動擴大產能、擴容提速，未來伴隨貨量規模爬升，成本效益會逐步好轉。
同時， 公司在去年底提出四網融通舉措，將快遞、快運、豐網、倉網的場地協同，干支線資源融合，避免網絡重複建設，實現效益最優並能承載未來更大的體量。但對網絡營運結構的調整非常複雜的，成本改善效果及規模效益還需要時間才能顯現，因此對盈利的壓力也延續到今年 Q1。
現在公司處於關鍵發展時期，我們認為增強公司綜合能力、擴大業務規模、打造堅實網絡、在新業務各細分領域市場整合期取得競爭的領先優勢，尤為關鍵，而現階段是公司在堅持長期戰略發展過程中必須經歷的陣痛期。
扣非淨利潤方面，公司 2020 年實現扣非淨利潤 61.3 億元，同比增長 46%，扣非淨利率 4.0%，同比上升 0.2 個百分點。主要得益於費用率的持續優化。
4、 2021 一季度業績預告解析
公司發佈了今年一季報的業績預告， 預計扣非歸母淨利潤會虧損 10-12 億之間。出現虧損主要是以下幾點原因：
一是今年 2 月春節特殊性，國家提倡就地過年，很多小哥留守崗位，公司給予一二線在崗人員補貼也是創歷史新高。公司一直非常重視給予前線員工足夠的關懷和回報，因為他們才能保障給客户提供有温度的服務，這是公司的核心競爭力。同時提升凝聚力，也有效降低了員工的流失率，間接降低公司招聘成本；
二是公司主動投入的因素。從大環境上，我們看到了未來的機遇和方向。近期國家部委發佈的加快推動製造服務業高質量發展的意見，旨在提升整個社會產業鏈和供應鏈效率，包括數字化供應鏈改造，這跟順豐的願景和長期戰略是不謀而合的。同時在雙循環格局下，消費結構升級轉型，都會給我們國內和國際業務帶來更多機遇。 公司期望把握這一東風和窗口。因此公司仍會堅持綜合物流和供應鏈解決方案的長期戰略，持續投入新業務網絡建設，打造長期核心競爭力；相信公司未來在細分賽道進一步拉開領先優勢，業務規模持續擴大，規模效益會自然顯現。同時也如前所述， 由於前期投入放慢導致的產能瓶頸影響了效率，而新業務仍保持高速增長，公司必須基於未來預期體量來投入產能升級，才能適應更大的業務規模。
三是在業務量結構方面。時效件件量在一季度略低於預期，公司在今年 4 月份推出特快及新標快產品，進一步穩固時效件的競爭優勢，預期為時效件增長帶來新動能。另外，由於下沉市場電商需求旺盛，公司特惠件產品中偏低價的部分業務增長較快，短期內對毛利造成壓力。公司也正在同步打造豐網，未來會逐步承接這部分下沉市場需求。
此外， 為了實現更優成本效益，公司也在推動四網融通。但在營運模式調整的過渡期間， 短期會存在一些資源平行疊加的情況。但長期將有利於公司實現各個業務的最大化資源協同，並促進各業務板塊效率和效益同步提升。
總的來講， 2021 是公司關鍵的承前啓後的一年，雖然一季度面臨了一些挑戰，但公司清晰自身長遠發展的路徑並穩步推進和改進。短期內盈利能力會較以往有一定程度的下行， 但公司必須打造長期核心競爭力，才能抓住政策東風和產業機遇，迎來新的增長曲線，實現公司更長足、更高速、更良性的發展。
二、 公司面臨的宏觀環境及戰略方向
1）物流行業趨勢和展望
第一，今年年初，為保障客户服務和響應國家要求，同行均加大投入，物流行業首次實現春節無休。順豐今年春節對保障工作做出的投入是史無前例的，對消費者承諾的履行一如既往。
第二，國內消費市場日漸分層，一二線城市的高端消費成為剛需，行業整體發展趨勢積極正面，順豐也扮演了積極的角色。
第三，在疫情的情況下，我們預計跨境電商物流會有更穩健的發展。
第四，國家對物流行業和供應鏈的重視也是前所未有的。 1）國家兩會期間明確提出：在整個供應鏈行業中，未來 2B 會有更大市場；2）在綠色循環的可持續發展領域中，順豐迎來很好的機遇和全新的挑戰，我們在這個領域會持續加大投入。
第五， 行業未來會把重心從原來的低價格搶市場轉向更多地做一些可持續的發展，把行業標準、服務標準和綠色可循環作為一個企業基本的出發點，讓我們都能夠在更加規範的行業中可持續可發展。
2） 公司戰略方向
公司戰略着眼於未來 3-5 年，目標從未改變，出發點一直是為我們的客户及未來要服務的 B 端客户提供更好的數字化的科技解決方案。
第一，許多投資者認為時效產品的增長是左右公司利潤的最重要的因素，也期盼新的產品來替代時效產品目前對公司的貢獻。從戰略的角度來看，公司的着眼點是在更大的市場，以更多元的服務來滿足客户需求。當公司把價值做出來的時候，利潤會變成結果。我們不僅僅着眼於中國國內市場，和嘉裏物流的合作穩步推進的信號很清楚地表示，公司正在加快在國際市場的佈局，它也會成為公司第二增長曲線。
第二，目前公司存在多個細分領域，都需要轉變成為數字化的科技服務企業。公司認識到不能單單服務於 C 端客户，未來在服務B 端客户的過程中需要創造更多的價值。這裏既有客户需求，同時國家也在着力於推進工業從 4.0 向 5.0 推進，這是全球趨勢，也是中國製造業升級最重要的趨勢。
3）具體戰略部署
第一，公司存在很多業務，把戰略全景圖重新組合後，未來的驅動力來自於公司為客户提供的科技服務，這離不開供應鏈這一出發點。希望能夠利用雙驅動，同時在科技和供應鏈領域中，我們引入新的領軍人才，公司希望能夠在未來的 5-10 年內把這兩個驅動力實實在在地做出來。
第二，在過去 3 年，公司側重細分市場的獨立發展。發展初期，公司更多強調的是增長速度，能不能獲取合理的市場份額，把細分市場的規模和網絡搭建出來。但是，在達到一定規模後，公司真正的競爭優勢在於我們是否能在多元業務間進行系統整合、網絡資源整合、併產生協同價值。此外，我們要打造獨一無二的行業標杆，特別需要由系統和網絡資源來承載。
多元業務資源底盤融合過程中，未來兩年是公司關鍵的兩年，因為鄂州機場的投入會將公司產品時效和行業平均再拉開 3-4 小時的距離，這個時效網絡不僅是國內的時效網絡，也是服務全球和供應鏈產品的核心優勢。公司接觸的很多客户都是從數字化供應鏈的角度和我們談未來如何運用鄂州樞紐，形成全球數字供應鏈。未來兩年，公司在該領域會保持持續的投入。公司除在服務標準和品牌上要立足中國最好的標準外，長期目標是成為全球物流行業的標杆。短期的波動是管理層需要去改善的，但公司的戰略目標一直非常清晰。
三、 時效產品升級規劃
公司對時效產品做了新定義， 首先是時效承諾，對客户做到精準承諾，時效領先。通過空/鐵/汽多種運輸方式組合保障，優先發運、中轉和派送，提供具有競爭力的時效。第二是運營保障，通過收轉運派各環節專屬流程保障，實現全程可追蹤的門到門標準快遞服務。第三是基於不同場景，豐富的產品矩陣，滿足不同客户多樣化的客户需求。第四是持續保持高效益。因此公司在 4 月 1 日對時效產品體系優化升級， 進一步拓寬護城河。以往“順豐即日”、“順豐次晨”、“順丰標快”、“順丰標陸”四大產品，形成包括“順豐即日”、“順豐特快”、“順丰標快”的新產品體系。
“順豐即日”隸屬於特快系列，可實現當天寄當天送達，目前已覆蓋超過 191 個城市， 今年還將持續拓展更多線路。“順豐特快”是由原時效板塊中的順豐次晨和順丰標快精選線路升級整合，主打“快速、準時、穩定”。順豐特快服務覆蓋全國超過 9 萬條流向，絕大部分城市主城區可實現第二天送達。在北上廣深等核心城市互寄，可實現第二天 10:30 前送達。
新一代的“順丰標快” 依然是時效較為領先，同時兼具性價比的產品，服務可覆蓋全國，實現“價格更優、時效穩定、託寄無憂”。新一代的順丰標快通過多元運力的協調，滿足多樣化的託寄物品需求，實現北上廣深東蘇杭主城區寄遞同城件，最快第二天 10:30 前送達；江浙滬、珠三角、京津冀、川渝等城市羣內主城區跨市寄遞最快第二天中午送達。
未來鄂州機場建成， 順豐將以此為中心，全面打造覆蓋全國、輻射全球的航路航線。一方面可以擴大時效產品覆蓋能力，為時效件帶來收入增量，另一方面規模效應、航線的增多與白天時刻得到充分利用等，也能提升產品時效。
四、 順豐數字化供應鏈行業解決方案
順豐在打造科技解決方案上沉澱了三大 DNA：第一是標準化，第二是數字化，第三是產品化。 順豐的數字化供應鏈和傳統供應鏈有非常大的區別，傳統供應鏈將消費者作為下游，而順豐將消費者作為上游，把下游當作一個個需要撬動改革數字化的節點，致力於通過提供獨立第三方的大數據和科技行業解決方案，助力企業實現直面消費者（D2C） 的數智化經營。
傳統企業渠道拓展困難，多類渠道下難以管控且費用較高。我們幫助企業建立全渠道經營能力，解決一盤貨庫存，不光從大數據和信息系統搭建角度提供服務，更依託獨特物流基因將其落地，希望幫助合作的 150 萬家中小企業和頭部的數百家企業能夠做到在合理的供應鏈總成本下實現更大的生意。順豐過去一年服務於零售、工業製造、 快消品、鞋服美妝、醫藥等行業，實現了一定技術收入、數據積累和有效的客户忠誠度， 未來將全面聚焦八大行業，幫企業從成本供應鏈到收入供應鏈轉型，在不斷優化供應鏈關鍵指標的同時尋找最佳平衡點。
順豐堅定全面打造數字化生態。第一個週期為項目驅動，做強行業標杆，團隊會圍繞行業標杆客户， 幫其實現數字化，學會行業知識，不斷加強行業積累。第二為產品驅動，做大成長型客户，把從頭部標杆學到的能力，抽離出來做成 SAAS、移動端等標準化產品賦能中小企業；第三為技術驅動，形成中小客户生態，通過從原材料到消費者的數據管理、採集、清洗、結構化等，成為真正有場景應用數據驅動的供應鏈解決方案服務商，讓整個產業生態更加數字化。
第二部分：問答環節
Q1: 2021 年業績預虧的原因，我們對未來後三個季度的一個展望情況
董事長王衞 答：先跟各位股東做一個賠禮道歉，因為第一個季度我們沒有經營好，我確實是責無旁貸，我也是認為我在管理上是有疏忽的，這是我想要表達的歉意，這幾個原因的確是有我們不能預計到的：
第一，一季度的時效件增速不及預期，應有的利潤沒有出現；疊加經濟件的增長，造成了成本虛高；這是造成虧損的一部分原因。
第二，春節期間的運力保障成本較高，而時效產品業務量的不足，這一差額導致了較高的成本投入。
第三， 今年響應政府原地過年的政策，給員工春節加班補貼接近 10 個億，比原來的預期多了 3-4 個億，這是我們預期之外的。
第四，去年積極發展新業務，為了持續獲得市場份額，每個事業部都在建立全套的管理底盤和資源底盤，最後也換來了不錯的增長。而在快速發展中，公司開始意識到一些短板，例如本應發揮協同效應的場地、車線、人力和系統架構的共享都不夠，因此公司從去年四季度開始籌劃融通， 積極整合。而在整合短板和發揮協同效應的過程中必然會出現重疊成本。這些是預期之中的。
綜合以上，公司在數字化管理和業務規劃上存在一定提升空間，在不同的業務板塊當中怎麼去更好地從產品運營模式跟資源配套的整個環節間產生規模效應。在一季度時，剛好是這些問題相互碰撞的爆發點，未來公司將形成更好的防範機制和應對措施，未來我們不會出現這種問題。
Q2: 未來 2-3 年行業處於客户分羣，產品分層的階段，時效一季度體現出一些壓力，另一方面在豐網特惠件的佈局，您怎麼看未來公司如何提高自己的競爭能力
董事長王衞 答：一、時效件
順豐 B2B 商務件（工商業快遞）是主要收入和利潤來源，隨着科技的進步，電子化的普及，包括郵寄發票的需求消失，工商業受到一定的挑戰。我們在供應鏈的環節中創造一些時效性的分段產品，變被動為主動，維持公司時效件的優勢，具體如下：
第一，繼續深耕 B 端，深挖工商業部分需求。公司接下來創造的時效產品，能夠提升產品時效，進而從經營的角度來看，可以給客户創造出更大的價值。
第二，運用數據把供應鏈環節中的具體場景體現出來。公司不做傳統的供應鏈，而是運用科技和快遞網絡做一個全新的供應鏈，
用技術打通這些環節後，產品的複製裂變性才快，又可以把很多順豐的資源運用起來，如鄂州機場、飛機和明顯優勢的運力資源，透過用技術和數據深入到各行各業，把很多通用的場景提煉出來，和我們原來快遞的網絡能夠做到無縫對接。內部有個項目叫做“樂高”，讓客户在看板上用樂高的模式去進行組合。
二、 電商件
第一，產品系列資源共享，滿足客户不同需求。在電商件這塊，目前公司更側重於做電商標快，腰部客户要麼升級到電商標快，要麼下沉到更優性價比更便宜的豐網產品，豐網對客户有不同的交付標準，順豐很多資源豐網可以用，但豐網定位是有性價比的價格，服務有一定的保障，和電商標快之間有明顯的定位差異。
第二，豐富產品層次，獲取完整數據，更好地服務於 B 端。做電商件關鍵是能夠打通數據，因為有數據後，公司才能更好地服務
於品牌商家。公司增值應該是在於整個組合的價值，而不是物流的價值，公司願景是做數據科技服務公司，物流只是手段和服務工具。
Q3: 電商業務是否會拖累公司的其他業務公司進入電商件市場後，在資本開支本身比較大的情況下，是否會對我們產生更大的壓力
董事長王衞 答：我們是用剩餘資源來做電商件。
第一，中轉場：公司是用邊際成本去孵化電商業務的，目前順豐的運營資源仍有空間，例如中轉場的運作時間，我們現在一天的中轉時間是 14-16 小時，還剩下 8-10 小時可以用。
第二，運力：四網融通之後，班車的班次和流向更多，給到新業務使用的成本也是最佳性價比。
第三， 產品規劃：1） 順豐的戰略是圍繞 B 端，因為我們一路的整個優勢出自於B 端， 我們會在工商件中繼續做透 B 端；2） 未來我們將提高服務性價比，提升產品競爭力；3） 產品組合：以方案和技術作為裂變，走差異化的路線，按照高標準將我們所有的產品串聯起來銷售，而不是賣單一的產品。
第四，公司不會一味地燒錢來做新業務，但如果短期的利潤承壓能換來長期的競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺的選擇，那我願意調低未來 1-2 年的利潤率預期，這是重要的戰略。
第五，很多投資者問公司第一季度虧了，第二季度還會不會我的回應是二季度肯定不會再虧，但全年利潤還不能回到去年同期水平。因為未來我們要繼續戰鬥，未來三年還有很多目標要一起實現，到時候公司的股價不應以物流公司的估值體系來看，這是對所有投資者最好的交代。
Q4: 供應鏈市場和包裹市場最大的不同就是產品很難標準化，公司能否克服供應鏈困難
董事長王衞 答：公司會提煉很多供應鏈的場景出來，變成標準化、 模塊化後，通過系統快速複製產品和增長量。公司做好頭部客户是為做腰部客户做鋪墊，做好腰部客户就是為大眾客户去做鋪墊的， 這樣才有希望。 客户認為時效更快後對他整體的效益更大，而並不是考慮供應鏈是一個成本。
Q5: 請問針對 2B 企業的供應鏈數字化投入，預計的營收目標是什麼，未來預期多少年內有可能成為營收貢獻的主要來源
董事長王衞 答：第一，供應鏈數字化投入正在做規劃，公司從 17 年開始就進入供應鏈，並嘗試用新的方法、快遞的方法、或者説經營的不同維度、五大價值的維度去做供應鏈。公司現在有五六個行業做得比較出色，行業中的頭部客户已經可以亮出來。
第二，公司已經準備要從頭部客户複製到腰部客户了，目前腰部客户還是需要打磨的階段， 具體項目需等打磨階段成功之後再對外發布。 公司真正要對外發布或宣講要在腰部客户階段，目前每個行業都在不同的階段，等每個階段都成熟以後，從頭部到腰部，繼而會在腰部客户階段實現爆發。
Q6: 公司的願景是致力於成為獨立第三方行業解決方案的數據科技服務公司，為了實現這個願景，請問公司如何和互聯網巨頭競爭高科技人才，是否有一些股權激勵計劃
董事長王衞 答：首先，確實有人才的競爭，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互聯網巨頭在重點挖我司的一些人才。
第二，做科技的供應鏈需要科技人員沉下心來， 互聯網公司和供應鏈公司是不同基因，各有所長，培養出的人才梯隊風格互補，
所以才會有人才的競爭。我司是需要一些人才捲起袖子走到前線，進去車間，將看到的情況轉換出來。所以會有競爭，但是時間長了會慢慢分化出來兩種類型的人才，這批人才一定會用股權激勵來吸引， 對所有人才來説，都是用股權激勵才會讓其工作更投入。
Q7: 關於收購嘉裏物流，嘉裏旗下的嘉裏大通和順豐供應鏈目前是競爭關係，如何協調在供應鏈物流方面進行融合，產生一加一大於二的效果，雙方是否已經達成共識
董事長王衞 答：兩者有競爭的可能和邊界線，但中國物流市場是巨大的，是以萬億去計算的。目前兩家公司來看，嘉裏在國內僅供應鏈是幾十億（不含空運等）， 順豐敦豪也是幾十個億，市場巨大的情況下目前兩者佔有的比例小，再過三年五年都不會有很激烈的競爭。另外，公司也研究過，嘉裏和順豐敦豪的行業優勢各有側重，所以不存在太大問題。
Q8: 我們有説四季度開始投入資源去夯實基礎，資源的結構是怎麼去分的
董事長王衞 答：面對公司去年 60%以上的業務量增速，我們的場地和設備的投入是巨大的，去年一年場地和設備的投入是前幾年的總量，當然其中也涉及一些時間差的關係。 我們現在投入場地和設備的力度都較以往更大，例如行業裏普遍使用兩三層的小件自動分揀線，而我們需要前瞻性部署四層設備。我們現在已經改變策略了，我們認為這個世界沒有防守只有進攻，在這個進攻裏怎麼去管好成本模型和投入標準，是非常重要的工作，這一課順豐需要補上。所以不是去年四季度，去年年初、前年年底就計劃開始投了。
Q9: 如果豐網起網，會不會對高端品牌有一定壓制，或者損壞形象
董事長王衞 答：公司之所以建立豐網品牌就是為了做好品牌區隔，有效和順豐主品牌進行區分。在豐網起網初期，公司將利用順豐大網的剩餘資源予以孵化，同時能很好的保障豐網的成本和質量。此前公司做特惠專配經常遇到這樣一個場景，電商客户選用的是順豐特惠專配產品，並在平台打上了“順豐包郵”的標籤，而收件的消費者並不清楚商家的選擇，對這票快件的服務和時效仍抱有較高期望， 最後消費者罵我們，我們很委屈，是電商賣家選了順豐特惠。 未來公司會關注各產品之間的品牌區隔和服務區隔，前置化管理好客户的預期。
Q10: 公司是不是近期不會進入 C 端了
董事長王衞 答：不是，我們 C 端業務一直都在，例如豐網和電商標快都是 2C的業務。公司專注點是 2B 或者 B2B 業務，這不代表我們放棄 2C, 我們要做 B2B2C，因為我們擁有很多 C 端數據，這些都是能幫助到 B端的，將其銷售和體驗過程中的一些數據加以提煉，助力 B 端客户產品和服務升級。
Q11: 社區團購最近很火，公司對這塊業務怎麼看，有沒有意願進入這一塊
董事長王衞 答：公司的願景是成為獨立第三方行業解決方案的數據科技服務公司，而對社區團購來講是需要商流的，我們堅決不碰商流，因為我們是獨立的第三方。
從前有很多大的電商平台，原來對我們有些看法，看到公司專注做獨立第三方，現在態度都改回來，需要高質量和穩定的物流服務，還是要找順豐合作。去年有一些大電商平台把自己的物流部門解散了，全部改為用順豐， 結果它股價上漲了，利潤也改善了，這就是我們給到電商平台的價值。
前段時間有人説順豐做社區團購，這個是不對的，我們堅決不碰商流。
Q12: 剛剛聽説公司未來的一個增長點在國際化業務因為現在幾個巨頭都是海外巨頭，他們國際化很強，我們在人家場地裏面搶食優勢在什麼地方
董事長王衞、 集團 CSO 黃贇 答：國際化業務只是其中一塊增長點，公司有多個增長點。舉例來説，今年跨境電商很火爆，但目前行業裏討論的熱點課題是傳統貨代怎麼轉型跨境電商物流，實際上從技術角度、服務標準角度、服務對象角度等來看，新的國際物流市場和傳統的物流市場區別非常大。在外貿領域裏，近 2 年發展下來 40%以上貨量已經用跨境電商這個新業態來服務，不等同於原來的貨代。所以順豐要做的國際業務，不是國際三大的快遞業務，而是要深耕市場。鑑於涉及到戰略保密的內容，此處不展開闡述，但相信只要不重複老路，公司在國際市場上還有很大機會。
Q13: 順豐是一家基於長期的公司，基於長期如果要成為大家離不開的企業，除了 B 端供應鏈管理這一塊，在 C 端比如剛剛説的社區電商也説我們要有相關的佈局，具體我們要以什麼樣的方式參與其中，因為社區電商是在優化商品和物流的環節，現在量已經非常大了，年底可能某一個公司就要 1 億件，未來行業加在一起可能10 億件以上。
董事長王衞 答：第一，公司的不可或缺是集中在 2B，工商業方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未來三五年公司能做到工商業方面不可或缺的一部分已經是非常大的進步或者説到了一定的里程碑。
第二，社區團購對整個供應鏈的整合非常極致，但是它是短的供應鏈，圍繞就近的農地，而不是從產地到全國，未來可能做到這一點，但是目前是在做短鏈模式。公司不會做這方面，不會碰商流。如果公司沒有商流，自己做社區電商是做不了的，如果有電商平台一起做公司可以給予供應鏈支持。
Q14: 商流物流也是融為一體的趨勢，如果這塊我們切不進去，C 端的場景裏會丟掉很多 B 端企業需要的，商流的件數會丟掉。如果純粹的 B端的供應鏈，我們知道不同的垂直行業的供應鏈非常多，有一家做了很多年剛上市，也就 500 多億市值，做供應鏈管理需要很長時間的沉澱。
董事長王衞 答：如果天時地利組合不夠的話，公司不會輕易去進入一個行業。目前中國各行各業很多，公司現在供應鏈解決方案還做不過來這麼多行業，醫藥、生鮮、冷運、汽配鞋服、甚至所有制造業都有很多機會。如果條件不夠公司不會貿然去做所有行業，公司堅持一個個行業做好，時機或者條件成熟的就先做，如果條件不成熟去湊熱鬧是拿着投資人的錢去冒險。所以這需要看條件，不完全是有這個機會公司就一定做，而是看各方面的條件成熟度。
Q15: 我們之前研究過海外包括 FedEx 等，我們是比較關注需求這塊，機場建好之後量能不能起來，請教鄂州產業集聚的情況如何
集團 CSO 黃贇 答：公司在開始建造鄂州時就是全新模式打造，和中國的產業結合邏輯是相融通的。公司整體快遞件量是全世界最大的，在中國，它將是唯一一家全貨機的貨運樞紐。廣義上講，是產業和航空結合；專業角度來説是多式聯運，即所有空運、鐵路和陸運，可能將來還有水運，是長期的一個方案。所以是找不到參照性的，用這個參照會得出錯誤結論，但總體體量一定不是隻做快遞的全球業務。
Q16: 過去公司做特惠是填倉形式進入，特惠件會不會是以產定銷，時效件做多少，有多少剩餘產能就去用
董事長王衞 答：填倉的過程是培養未來足夠量可以單獨去運作的條件， 填到一定程度，就要開始獨立運作。填倉過程中，公司作為一個底盤主體，網絡資源是可以共享的，這可以讓經營成本更有可控性。當特惠件達到足夠大的量的時候就可以獨立運作，用不同的基礎設施。比如，特惠件貨夠發一輛車時，就可以直接發，公司幫助它成長到規模效應釋放出來。前期沒有規模效應的時候，只能在母體上面去借用一些資源，讓它健康地成長。