累計投資超800家公司，騰訊投資不甘當金錢捕手

撰文 |AI財經社 池早

編輯 | 董雨晴

近期，小紅書被傳計劃在美上市並預計融資10億美元。不久前，滴滴向SEC秘密遞交IPO文件，據悉滴滴委託高盛和摩根士丹利兩家投行，考慮以1000億美元估值，至少募資100億美元。這也意味着，若募資順利，這將成為阿里巴巴之後，中國企業在美規模最大的IPO。

不論是小紅書還是滴滴，作為早期的關鍵投資方，連續參與這兩家公司多輪融資的騰訊也有望摘得豐厚果實--敲鐘的聲音亦是財富落袋的聲音。

十幾年來，騰訊累計投資了超過800家公司，精準投注為騰訊帶來了豐厚的賬面回報，2020年，來自騰訊投資公司的收益達到695億元。另一方面，騰訊對遊戲、文化娛樂、TO B、消費、教育等各條賽道的持續投資加碼，也為行業生態的整合和優勢地位的確立奠定了基礎。

圖/視覺中國(騰訊濱海大廈)

某種程度上説，騰訊正試圖以資本連接的方式，搭建指向未來的橋樑，這同樣是海外巨頭如Google、Facebook所選擇的路徑。只是造富神話之外，外界也會向騰訊投資投去更多關注的目光--瘋狂“掃貨”的騰訊是否在利用資本形成壟斷?廣泛撒網之下，騰訊投資的邊界究竟是什麼?

不過，相比於以資本壟斷，在業內多數人看來，騰訊更像是以資本鼓勵創新。甚至，不同於傳統意義上的VC/PE以及產業資本，騰訊投資也有着更多的耐心與經驗，最終也讓騰訊走出了一條不同以往的CVC路線。

騰訊投資大爆發

早期的騰訊投資以併購為主，在操刀易迅、好樂買、高朋等古早消費類併購案時一度走過彎路。直到2011年騰訊正式打響開放戰略後，騰訊投資作為前線的戰略執行團隊，開始逐步嶄露頭角。

少數股權投資、不干涉企業家成為騰訊投資的鮮明標籤，即使在京東、美團等公司中騰訊是第一大股東，經營依然由原管理團隊決策。

圖/視覺中國

通過這種獨特的投資打法，騰訊漸進式切入了除遊戲、社交等主營業務之外的諸多領域，從電商到本地生活服務、從出行到教育、從醫療到金融科技......這張投資清單越寫越長，且時間維度寬廣，既有種子輪、天使輪等早期投入，也涉及Pre-IPO乃至上市公司，全面覆蓋。

其中，對京東、美團、拼多多等公司的投資動作自然極具戰略色彩，畢竟，消費互聯網始終是騰訊無法放手的一張牌。但比起在主營業務上進行前瞻性佈局、強調耦合關係，面對非主營業務領域，騰訊更像是一個有長線思維的VC/PE。一些公司可能尚處於發展階段，且短時間內並不存在與騰訊業務聯動協同的可能，卻仍然被騰訊加入了“購物車”。

這種看似“激進”的策略在2020年更為明顯。當國內一級市場VC/PE普遍遭遇募資困境，騰訊卻因為在資金上有更強自由度而步履不停，投資節奏甚至變得更為密集。僅在疫情前後的第一季度，騰訊投資公司就已多達29家，比去年同期增加了3家。

大數據與人工智能領域服務商明略科技正是其中之一，騰訊與淡馬錫共同領投了前者3億美元的E輪戰略融資。在更早之前，騰訊還參與了其C輪和D輪融資，雙方的合作可以追溯至明略科技創立初期，淵源頗深。

在明略科技集團創始人、董事長兼CEO吳明輝看來，騰訊投資不僅關心被投公司的核心競爭力，也非常注重公司的長遠期發展，騰訊願意付出時間等待有潛力的被投企業成長。

這種等待也體現在騰訊與被投公司的合作之中。一方面，獲得騰訊投資相當於一種認可，騰訊本身已經為被投公司提供了強大的品牌背書。另一方面，在業務的推進過程中，被投公司不僅獲得了騰訊的業務能力與資源扶持，甚至可以組建為同一利益體去競標訂單。

吳明輝提到，明略科技和騰訊雲合作，為某副省級市下轄區建設智慧城市項目，雙方從產品到技術不僅實現深度融合，更形成優勢互補。“這樣能夠更好地解決許多傳統行業中特定場景下的應用難題，為客户創造更大的價值。”

為客户創造價值也是證明自己的價值，被投公司的價值則是騰訊投資決策正確與否的最佳證明。截至2020年年初，騰訊總計投資超過800家公司，橫跨海內外，其中已上市公司超過70家，逾160家成為市值或估值超過10億美元的獨角獸，僅京東、拼多多、美團、嗶哩嗶哩、貓眼娛樂等20個明星公司的總市值就高達3萬億港元，堪稱“投出了中國互聯網的半壁江山”。

值得注意的是，騰訊還有另一種身份--LP。紅杉中國、雲鋒基金、高榕資本、摯信資本、青松基金、龍珠資本等知名機構背後都有騰訊的身影。換句話説，除了直接投資，騰訊可以借間接投資的方式觸達更多公司，這意味着，絕大多數人一天之中所使用的產品和服務，都可能與騰訊存在千絲萬縷的聯繫。

羅馬不是一天建成的，一切大概率歸因於當年騰訊在開放戰略上大力轉動的方向盤，此後的每一筆投資都是在此基礎上反覆加以實踐。騰訊投資管理合夥人、騰訊集團副總裁李朝暉曾表示:“中國的 CVC(企業風險投資)走出了一條和美國不一樣的道路，比如通過少數股權的投資以及產業鏈的建設，打造了一個完全不同的生態環境。CVC 也跟傳統 VC、PE 合作，一起把市場做大，而不是互相爭奪有限的資源、玩零和遊戲。”

但這並不意味着高枕無憂，多點下注的結局通常是買入整條賽道，行至這一階段的騰訊也不得不回答這樣一個問題--是否在借投資之名，行壟斷之實?

借投資形成壟斷?

在相當長的一段時間裏，騰訊一直被外界視為一家看不到邊界的互聯網公司。

“無邊界”的形容是一柄雙刃劍。基於一路高歌的主營業務和密集如鼓點的投資佈局，騰訊的商業版圖如滾雪球般日益壯大，但鮮花着錦之外，關於壟斷的爭議和質疑也紛至沓來。

畢竟，高額、長期且遍佈各領域的股權投資如同織就了一張巨網，投資者搶佔制高點的背後也是一種對被投資者創新能力及競爭自由的變相剝奪。東方證券在《覆盤美國科技巨頭，思考中國反壟斷影響》報告中指出，回顧美國科技巨頭的反壟斷歷史，通過收購扼殺競爭對手的成長是實現壟斷的常見手段。

一個例子是，Facebook創始人扎克伯格在郵件中談及是否收購Instagram時寫道:“雖然這些業務剛剛起步，但網絡建立、品牌具備意義後，如果它們的規模發展壯大，可能會對我們造成極大的破壞。”

不過，和深陷反壟斷泥潭的海外巨頭相比，騰訊的情況又有所不同--投資恰恰代表着騰訊對其他行業的剋制態度。2011年，馬化騰在一次內部診斷會上發問，騰訊的核心能力是什麼?他最終得到了兩個答案，其中之一是流量，另一個是資本。

據説提出“資本”主張的即為騰訊二號人物、也是騰訊投資的幕後推手劉熾平。在他看來，騰訊不可能涉足所有的互聯網產品，以資本為管道培養有潛力的創業家、充分釋放流量價值才是更高效的雙贏路徑。自此，騰訊開始“半條命”戰略，通過投資把自己的業務交給更合適的合作伙伴去踐行，京東就是其中一個代表案例。

李朝暉曾這樣總結騰訊投資的思路--“我們只投和騰訊業務相關的。”至於為什麼外人看來騰訊投資不限定邊界，他給出了兩個解釋:一是互聯網在不斷進入很多新的領域，騰訊只是跟隨互聯網的趨勢邁進;二是當越來越多的行業和領域發生融合，已經很難簡單將一家公司歸類，判斷它到底是什麼。

按照常理，贏家通吃往往會招致其他玩家的不滿與反抗。然而，無論是被投企業創始人還是VC/PE合夥人，都對騰訊投資的風格給出了肯定評價。瓜子二手車創始人楊浩湧稱騰訊是“友好的、長期的財務投資人”，美團創始人兼CEO王興則認為，無論是創始人個性、團隊氣質還是業務戰略，騰訊都是能騰訊都是能夠更好與其他人結盟的對象。

劉熾平一句話道清了問題的本質--騰訊通過投資選擇有所為，有所不為。具體到投資執行層面上也是如此，被投公司的優先級始終位於騰訊之前。“我們不會有去控制對方的想法，作為投資方，我們最看重的是創始人和團隊。”

所以，儘管騰訊在部分公司的持股比例已經超過了創始人與團隊，位居第一，掌控公司走向的依然是創始人及團隊的意志。以京東為例，騰訊持股達17.9%，劉強東為15.1%，但騰訊無意干涉京東的日常決策--劉強東擁有公司78.4%的投票權，即使暫時退於幕後，照舊大權在握。

這同樣作用於業務發展之中。雖然進入了微信“九宮格”梯隊，京東、美團並未放棄在支付業務上的試水，即使是成於微信社交關係鏈的拼多多，羽翼漸豐後也致力於獨立App的運作。消費互聯網如此，產業互聯網亦然。太美醫療CEO趙璐評價騰訊是“一家有大格局的投資機構”，“有良好的口碑，幫忙但不添亂”。吳明輝對此深有同感，作為創始人，他始終希望明略科技能夠作為一個獨立品牌長期發展，而騰訊的生態系統顯然更符合這一預期。他將騰訊比作一艘航空母艦，自身發力遠航的同時，也不忘帶領眾多中小艦隊乘風破浪。

換句話説，騰訊投資非但沒有遏制創新，甚至鼓勵許多創新企業不斷壯大，這和所謂的靠投資形成壟斷可謂背道而馳。

另一個令公司創始人和團隊傾向於選擇騰訊投資的原因，或許是後者在“站隊”上的自由度。騰訊一向崇尚公平、開放的市場競爭規則，這不僅表現在對待被投公司的態度上，也滲透於雙方的彼此選擇中，同時獲得騰訊和阿里巴巴投資的嗶哩嗶哩與小紅書就是最好的例證。

圖/視覺中國

何況，流量與資本絕非所向披靡，投不進也好，陰差陽錯也罷，造成的結果是騰訊錯失了包括WhatsApp、字節跳動、musicly在內的多家公司。

另一方面，在一位接近騰訊的內部人士看來，外界對於騰訊投資“買賽道”的判斷比較偏頗。以產業互聯網為例，業界藍海，空間廣闊，在垂直與分叉賽道持續湧現的行業，所謂的“包攬賽道”幾乎沒有實現的可能，產生這樣的“誤讀”，不過是由於騰訊投資了一些潛在細分行業龍頭，數量方面比較突出而已。

發力投資意欲何為?

如果不是為追求壟斷，騰訊大規模發力投資究竟意欲何為?

劉熾平在2020騰訊投資IF大會如是作答:“投資是騰訊的核心戰略之一，也是核心業務之一，騰訊投資的首要目標就是:在過程中創造價值，並且把絕大部分價值分享出去，僅留一小部分給騰訊自己。”

圖/騰訊投資微信公眾號

這其實一個遞進式的過程，從戰略價值出發，到戰略機制與財務價值並重，最終指向社會價值。

前述內部人士提到，騰訊對戰略價值理解可以被拆解為兩點，一是優勢互補，二是前瞻性佈局。前者是現在，後者是未來，一些投資項目短期之內或許無法看到明顯的合作銜接點，卻因為存在潛在的長遠價值而被騰訊收入囊中。

產業互聯網時代開啓後，這一點就變得更加突出。外界津津樂道於騰訊“抄底”蔚來汽車的魄力和眼光，卻忽視了一個事實--騰訊對新能源汽車行業的投資早在其艱難爬坡時就開始了。僅蔚來汽車一家公司，在其IPO前的5輪融資中，騰訊就參與了至少3輪，這還不算其後領投的10億美元D輪融資，以及在蔚來汽車亟需輸血時認購的可轉債和美國存托股票。

而談及騰訊是如何看待戰略價值協同的，此前騰訊投資董事總經理姚磊文曾在媒體專訪時候表示，產業互聯網是一個相當廣闊的範疇，騰訊自己能做的領域有限，也未必需要自己去做，更多的是基於平台能力建立整體解決方案。“我們做好產業互聯網的底座，騰訊雲、基礎能力的構建我們肯定可以做，但不可能每一個垂直場景、垂直行業都親自參與。”

就這樣，“團戰”成為了騰訊找到的最優解，即以資本為紐帶，將散落在產業鏈上下游的角色串聯起來，共同構建完整、多元的生態，進一步降本提效。

道理簡單，經驗在前。騰訊雲通過千帆計劃連接了300多家合作伙伴，相互打通技術與產品能力，通過在各個維度的“團戰”模式，快速獲得了市場競爭優勢。這家合作伙伴既有像微盛這樣的投資公司，也有更多重要的上下游模塊型企業。

如果説阿里巴巴的投資思路是以棋盤為基礎縱橫捭闔，那麼騰訊的招式更像是畫出一個又一個同心圓--以遊戲、內容、社交等主營業務為圓心，不斷向外延展，騰訊自身是小圓，更大的圓需要以投資+資源為筆，傾力圈出。

比起單純追求財務回報，騰訊更在意的是，在相互平等和尊重的前提下，為被投公司提供更多存亡和發展上的經驗，讓中國的創業者有更好的成長土壤。

這或許與騰訊早期的融資歷程有關，彼時還叫QICQ的QQ發佈剛剛9個月，用户量突破百萬，但騰訊的賬面資金已所剩無幾，馬化騰甚至會因為擔心交不起服務器的託管費而從睡夢中驚醒。後來，垂死掙扎的騰訊等到了IDG和盈科資本的220萬美元投資，然而，又撞上了2000年的互聯網泡沫，幾度浮沉。

李朝暉的這句話也許可以作為一個註腳--“對於早期公司，一個戰略決策或者在某一次融資裏面的一個行為可能決定了生死。”因此，騰訊不希望後來者陷入類似的困境，作為產業資本，它拿出了比PE/VC更多的耐心，這正是它的與眾不同之處，因為經歷，所以理解，因為扶持，所以成就。

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