十年前，在瑞士完成博士後研究，在做一名教授還是一位創業者的選擇題中，熊磊選擇了後者。帶着50萬人民幣回到中國創辦了思路迪，現在回想起來真是無知者無畏，這50萬僅用了三個月時間就花完了。
如今的思路迪是中國領先的腫瘤精準醫療公司是中國首批推動二代測序技術應用於腫瘤伴隨診斷的公司之一，也是全球首批研發並推動腫瘤二代測序走向自動化的公司之一。此外，在精準新藥開發領域，還合作開發了全球首個皮下注射的PD-L1抗體並順利遞交中國食藥監局，並被納入優先審評。今天思路迪已經通過分拆，分別形成了思路迪診斷和思路迪新藥的業務佈局。憑藉着過硬的實力，思路迪（分拆前和分拆後）累計獲得數十家知名風險投資機構累計數十億元人民幣資金的注入。
如果要説思路迪做對了什麼，在創始人熊磊看來，回答應該是這樣的：創業之初思路迪就堅定地做一個使命願景驅動的公司，篤定精準醫療會成為大趨勢，並在當時希望渺茫的情況下堅持做創新、做研發。他認為，想讓你的產品在今天有競爭力，那創始人至少要提前10年佈局，看得越遠，業務才能長得越高。
以下內容根據思路迪創始人、思路迪診斷董事長兼CEO，中歐創業營一期校友，熊磊在創業營九期開學模塊上的分享整理而成。
01 使命願景驅動 vs 市場機會驅動使命願景驅動的公司跟市場機會驅動的公司有着本質上的差別，企業做事方式大有不同，並最終會影響企業創新的成果。尤其在生物醫療領域裏，很多創新來自於使命願景驅動的企業，而非市場機會驅動的企業。
1. 考慮怎麼才能做成 vs 先考慮能不能做成在做創新研究時，使命願景驅動的公司只考慮怎麼才能做成，市場機會驅動的公司先考慮能不能做成。
思路迪在創辦之初時就定位為使命、願景驅動型公司，我們做任何創新研究，更多的是從臨牀需求出發，想的是這個疾病的本質到底是什麼？怎麼研究它？怎麼找到更精準的診斷方法、更有效的治療方法？反而不太去關注現階段的市場可行性分析以及監管部門對這一疾病的研發態度如何，允不允許做此類研究？包括中國現階段的技術水平怎麼樣，有沒有實現的可能等一系列問題。
如果是市場機會驅動型公司，上述那些我們不太考慮的因素都是要去着重考量的。做任何創新之前，企業會先做全面的可行性分析。然而就是這個可行性分析會阻礙很多創新的腳步。甚至到今天，思路迪公司內部做一個研究項目前，走流程，立項目，寫立項報告一般都很難寫出來，為什麼？因為如果單純從立項的常規思維角度來看，這些研究項目在當下基本上都是不成立，不可行的，挑戰難度太高。
比如思路迪醫藥當年做的一個項目，是中國首個創新性的基因突變標誌物驅動的泛癌種藥物臨牀實驗，不以腫瘤適應症為主的臨牀試驗在中國史無前例，如果當時僅以可行性作為判斷依據，那麼極有可能因為難度太大，導致這些有意義的事情我們一開始就不會去做了。
2. 不切實際的目標 or 遠大的目標用使命、願景來驅動的時候，企業的很多目標都是看上去不着地的目標、不接地氣的目標。高、難、險、阻，每一項都佔了。然而一旦做成了，在之後的描述中，這個“不切實際的目標”又可以被叫做“遠大的目標”。
十年前，我在瑞士完成博士後研究，帶着50萬人民幣回國，想在中國創立一個診療一體化的公司，當時這個想法在很多人眼中無異於“天方夜譚”，這就是一個典型的不切實際的目標。
因為這意味着要把所有中國醫生及患者的診斷治療思路徹底改變，由傳統的單純放療和化療的治療模式，轉變為針對每個人進行基因測序，找到靶點以後再進行藥物開發和治療的模式。這中間隱含好幾個假設前提，第一個是要把所有患者的基因測序測出來；第二個是要用測序的方法推動藥物臨牀試驗；第三個，要和中國醫生溝通不再僅僅使用放化療的方法，而是採用先診斷該用什麼藥物，再採取治療的方法。
這個目標不切實際到什麼程度？在當時，光看第一步就不可行。2010年年底回到中國前，測一個人的基因組需要數十萬，這個天價就決定了不可能讓所有腫瘤患者都接受基因測序。
當時我們判斷，基因測序在3-5年內會降到1000美元。這個預測其實是讓企業冒了很大的風險。首先，如果價格沒有降到1000美元怎麼辦？其次，哪怕真的降到1000美元，可是這3-5年時間裏，企業壓根沒撐下去就死掉了怎麼辦？第三，哪怕企業也熬下來了，基因測序也降到了1000美元，可是企業根本沒有錢去購買當時看上去非常昂貴的測序儀怎麼辦？
然而思路迪就這樣一直堅持着這個不切實際的目標，終於到了2014年，全球測序巨頭推出了臨牀診斷級的測序儀，且測序時間可以從將近一個月時間縮短到兩週的時間，思路迪也迎來新希望。當然，後續還發生一系列轉機，包括中國藥監局在2015年進行重大改革，人工智能信息技術的發展使得我們基因組的數據可以自動化的處理等等，於是我們的目標在一點點從不切實際變為大有希望。
未來可以改變這個世界的，造福整個人類的遠大目標，往往來源於當下那些看起來不切實際的目標。
3. 企業成功的概率更低 and 大成功的概率更高如果企業基於使命、願景驅動做業務，即使使命願景很偉大也不代表企業會成功，反過來説，甚至99%的概率會失敗，然而那1%的成功一旦發生，就會是大的成功。
如果企業基於市場機會做業務，大概率會成功，因為企業在業務之前已經進行了非常詳細的論證，包括企業能力、市場資源等各種因素，然而這些成功往往不是大的成功。
創新本身是一個非常大的挑戰，我個人的理解是，不應該去鼓勵每一個人去做非常大的創新，因為創新是要付出巨大代價的，這背後是整個生活方式的選擇。在我選擇創業的時候就想好了，如果這個事情已經有別人在做了，你硬要把別人的蛋糕搶過來變成自己的蛋糕，那對我來説意義不大。
當然，只是對我來説意義不大，並不是説對其他人來説也意義不大。做市場機會驅動的企業，能把它做成一門生意，進化為一個商業，那就是對世界有貢獻的，因為這個收益可能幫助到自己的家人，自己的朋友，自己的員工，那對社會，對用户就是有價值的。
兩種方式不存在哪個好，哪個壞，只是每個人選擇的生活方式不同而已。希望做大創新的創業者能把創新創業作為一種無所不在的生活方式。
02 用使命願景驅動才能吸引到超配人才如果確定好企業是使命願景驅動的，那相應的要在組織架構上進行調整，有這麼幾個基本原則。
第一，使命願景驅動是一種能力，創始人需要看得長遠；作為創始人，我希望能夠看得長遠，讓公司至少要10年、20年篤定好一個方向，我不希望企業每過10年就要重新判斷商業機會在哪裏，下一個浪潮在哪裏，下一個高點在哪裏，然後隨波逐流地跟上去做，因為我不覺得我能每次都抓住機會。
第二，不僅是高管，中層幹部也要理解使命願景驅動的戰略；中層幹部必須都要理解並認同企業使命、願景和戰略。如果他不認同不理解，真的很難一路走下去。創始人推出一個大約需要用十年時間分步完成的戰略，可能做研發就需要2-3年，商業回報更是要等到6-7年以後再產生，如果幹部不能理解並認同使命願景，那他肯定接受不了這個延遲滿足。
第三，用使命願景去吸引超配人才；光看目前的商業機會，我覺得公司很難招到最優秀的人，但當我們用使命願景驅動的時候，往往能吸引到最優秀的人才過來。思路迪後期確實因為使命願景驅動的戰略，吸引到了一些全球頂尖的優秀人才。在加入公司之前，他們在頂級的公司裏擁有20-30年研發或者業務經驗，能加入這家創業公司，他願意為這十年的戰略做接力，哪怕只是接力3-5年。如果用商業機會和市場機會來吸引人才，我們發現往往每過一年你就會發現員工跟不上你的要求。作為創業者，作為CEO，自我進化是非常快的，如果你看的是非常長的遠方，而如果幹部看的都是眼前的東西，那肯定趕不上創業者進化的速度。
大家都知道Hype Cycle技術成熟度曲線，我是在2012年來中歐創業營上課時第一次聽到這個概念，我當時的感觸是非常深刻的。
創新創業過程中，時間節點非常關鍵。以人類基因組測序技術來説，2007年該技術成熟，之後被廣泛應用。該時間節點之後，沒有使用這一技術的企業慢慢被時代邊緣化，但在該時間節點之前，很多企業最後成為了技術成熟度曲線上破裂的泡沫。回想起來思路迪也是非常幸運的，中間我們自己覺得至少有10次以上死亡和失敗的可能性，不過每一次都是非常幸運地堅持了過來，最終才迎來了希望。
對於創新技術的時間點，我們回顧性看往往是容易的，前瞻性地看是非常難的，我們很難預測什麼時候技術在什麼點出來。如何預測未來？我們的經驗就是看底層，什麼是大的方向，什麼是根本的需求，什麼技術就最終會被突破。
沒有踩準時間節點，過早或者過晚做創新都是高風險的，但是我們永遠都無法準確地踏對這個點，我們能做到的就是，儘量看得更遠一點，用更長的使命願景來看你當下要解決的問題。
公司內部做戰略分解時，我們認為3-5年的戰略都不叫戰略，只能叫戰術。因為研發需要2-3年，臨牀開發需要3-4年，商業化需要2-3年，你今天想讓你的產品商業化有競爭力的話，至少要提前10年時間做佈局。看得越遠，相對來説準確度越高。
最後總結一句話，在醫療領域裏，使命願景會是驅動企業創新的巨大動力，而創新時機的把握在於資源的有效分配。
※本文根據中歐創業營一期校友熊磊在九期開學模塊的分享整理而成