來源 | 宋志平在高維學堂深圳教學區演講
非常高興在深圳和高維學堂的各位學員作一次交流。我今天想給大家講三段話，主要圍繞我的新書《經營制勝》展開。
圖為《經營制勝》作者宋志平。
1 如何把兩家草根企業做成世界500強
第一段話，簡單介紹一下我的情況。
我大學畢業後在一家國企工作，就是今天的北新建材。在那裏，我從技術員開始，一路做到廠長、總經理、董事長，做了23年，幾乎所有的崗位都做過。
1993年，我做了廠長。然而，這並不是一個好差事，做廠長讓我很為難。為什麼呢？因為當時北新建材和很多國企一樣，經營非常困難，工資都發不出來，幾千號嗷嗷待哺的員工揭不開鍋。
當時最大的問題是，員工沒有積極性，還很冷漠。因為在當時的體制下，幹多幹少一個樣，乾和不幹一個樣，久而久之大家就沒有熱情了。每天都有好幾百人遲到早退。
上任後我問員工，怎麼才能激發你們的熱情。他們説，我們好多年沒分過房子，也沒漲過工資，怎麼熱情起來呢。
我説這個問題好辦。不過，蓋房子、漲工資的錢在哪兒呢？都在你們手裏，你們好好幹，咱們多賺點錢，就多蓋房子，多漲工資。那時，工廠掛起了兩個大氣球，一個飄帶上寫着"工資年年漲"，另一個飄帶上寫着"房子年年蓋"。沒想到，還真的激發了大家的熱情。
當時，我們企業裏有一個熱煙爐，經常熄火。員工們很迷信，説新廠長來了，讓新廠長點火，大概就不滅了。於是，他們把我從辦公室拉過去點火。我將火把扔到爐子裏，下來後跟工人們説，"我其實最想點燃的是，你們心中的火。你們心中的火燃燒起來了，爐子裏的火就不會滅；你們心中的火滅掉了，爐子裏的火一定也會滅。"
結果，我當廠長的第一年，這爐子裏的火就沒滅過。工人們都説："宋廠長好神，他點的火就不會滅。"我説，實際上是因為你們有了積極性，有了責任感，所以它不滅了。
我30多歲當廠長，是這個工廠的第八任廠長。前面的廠長在學歷、資歷上都比我高，而我把企業做起來了。為什麼？原因很簡單，因為我懂得人心並知道怎麼激發人心，後來我把它稱為"機制"。
其實，做企業不需要神仙，只要有機制就行了。沒有機制，神仙也做不好企業。
在北新建材，當我做得風頭正勁時，上級突然讓我去做中國建材的一把手。中國建材是北新建材的上級單位。當時中國建材已經彈盡糧絕，主要問題是負債多。
在發表就職演講的當天，我還在主席台上，辦公室的人跑上來遞給我一張紙條，那是法院凍結所有財產的通知書。這個情節真的很有戲劇性，電視劇編劇估計都編不出來。
圖為《經營制勝》作者宋志平。
在那樣一個處境下，企業要怎麼救？我先是召集了很多行業專家，開了一個研討會。專家説，如果在建材行業想做到第一，必須做水泥。因為當時水泥在建材行業的GDP佔到了70%。
中國建材以前是做石膏板的，沒做過水泥，也不會做水泥。但是，要想發展，就得做水泥。怎麼辦呢？
我記得學MBA時老師講過，做企業要先定目標，目標定了後缺什麼找什麼，而不是有什麼做什麼。我決定要做水泥，缺水泥廠就找水泥廠，缺錢就找錢，缺人才就找人才。
首先就是找錢。我們先到香港上市，拿了一筆錢回來，20多億港幣，儘管不多，但拿到錢後就不一樣了，銀行也不再圍追堵截在後面要債了，還變成了支持我們的人。
這個錢還不夠，怎麼辦？我想到做水泥的民營企業，它們有錢；於是，我們搞混合所有制，把民營企業的錢也用起來。最後把1000多家水泥企業混改了，發展成了今天的全球水泥大王。
我帶領大家把中國建材做起來了，感覺終於鬆了一口氣。國資委突然又把我叫過去，讓我做國藥。國資委覺得我善於重組，讓我到國藥去重組，把醫藥平台建起來。
國藥當時也是一家小小的企業。於是，我就把中國建材這套方法移植到國藥。中國建材重組的是水泥，醫藥的重組則是從醫藥分銷入手。
當時，美國醫藥分銷的只有3家大公司，而中國有2萬多家，都是小公司。那個時候，國家總理每年都在人大會上講，要建立全國醫藥分銷網。但是沒人建，因為這需要很多錢。於是，我擔任國藥集團的一把手後，説我們來建。
2009年，國藥控股在香港上市。拿到錢後就開始和民營企業重組，重組了全國600多家醫藥分銷企業，覆蓋了全國290個地級市，形成了今天的國藥的醫藥分銷網絡。
2013年，中國建材、國藥集團的收入都做到2500億元以上，成為世界500強企業。現在，國藥集團的年收入能做到5000多億元。
這是個漫長的過程，我在企業做了40年，直到2019年年底，年齡原因退休。
我做的企業雖然是央企，但不是資源壟斷性行業，而是處在充分競爭領域，而且是困難重重的草根央企，到今天，這兩家企業都是非常績優的公司。
2 做有效的經營者
第二段話講講今天的主題，為什麼要"做有效的經營者"。
我們這一代人都是經歷過管理熱潮的。20世紀50、60年代是美國等西方國家的管理熱潮，60、70年代是日本的管理熱潮，80、90年代則是我們國家的管理熱潮。
當時正值改革開放，但我們幾乎不知道怎麼管理，所以都是學習西方國家和日本企業的管理。我那時也經常出國學習，一年去日本學習兩次。後來我國引入了"管理十八法"，有TQC、PDCA循環、零庫存等，都是從日本、美國和歐洲國家引進的方法。
但是，今天的環境發生了巨大的變化，絕大多數企業的管理已經到了一定水平。如今，企業最主要的問題是不確定性，如市場的不確定性、技術的不確定性、商業模式的不確定性等。
如果今天的企業領導還像原來那樣，只盯着管理，就有可能失敗。1997年，美國哈佛商學院克里斯坦森教授在書中這樣寫道，"良好的管理可能導致部分企業衰敗。"企業如果過分依賴管理，可能會失敗。因為你將會和變化、創新失之交臂。
今天倒閉的企業，不是跑冒滴漏、髒亂差的企業，大都是管理井井有條的企業。為什麼呢？因為在產品、方向、戰略上失誤了，所以倒閉了。
當然，不是管理不重要，而是經營更重要。
我前幾年見到德國前業主委員會的主席，相當於中國企業家協會的會長，他80多歲了。我問他，"根據你這麼多年的經驗，做企業最重要的是什麼？"
他説，最重要的是兩件事：作為領導，你要做正確的事，做出正確的選擇；作為部下，你要正確地做事，執行力要好。
我認為，經營是做正確的事，是要眼睛向外，它的目標是提高效益；管理是正確地做事，眼睛向內，目的是提高效率。把管理和經營加在一起，才是企業工作的全部。
那麼，有效的經營者應該是什麼樣的？我歸納了5條，今天簡單説一説。
第一，做出正確的選擇。
因為你是經營者，你面對的巨大問題是在不確定性做出正確的選擇，別人替代不了你。
企業家最難的就是決策。大家集思廣益，説完了，最後你得去按那個確定鍵，到底做還是不做。企業家做決策，是如履薄冰、如臨深淵的，是有壓力的。而且當你做了決策後，如果發現信息不對稱，或者環境發生了變化，你還得改變自己的決策，哪怕是你昨天簽了字的。
有人問我，企業家怎麼去做選擇，我總結了一些方法，概括起來就是"四問、四不做、四要"。這些方法在我的新書《經營制勝》裏都有。
第二，有效的創新。
經營者必須是個創新者。這是經營者的一個非常重要的任務。
創新，風險很大。大家經常説，不創新等死，創新是找死，可能死得更快一點。但是，不能説有風險就不幹，但又不能甘冒風險，要把風險降至最低。
創新要有效益，因為企業賺不到錢就做不下去。如果技術創新沒有好的管理，導致成本比較高，那也是沒法弄的。所以企業的創新是有約束條件的，就是效益。沒有效益，再好的技術都不能做。
我們不是做風險投資的，搞風投的話，10個項目裏有3個賺錢就行了，就能覆蓋其他所有的損失。
但是，做企業不能這麼想，也不能像風投那麼幹。那麼，多大的概率才能做創新呢？我認為，70%的成功率就可以，也就是説10個項目裏，有7個成功3個失敗，企業才能幹。
德魯克在《創新與企業家精神》一書中説，創新就是有目的地尋求機遇的過程，有目的的創新可以使風險降低90%。我不知道他怎麼算的，但我相信他的結論。
熊彼特曾提出，資本的主要功能是用於創新，資本是創新的槓桿。為什麼美國人擁有那麼多的創新？就是因為美國的資本市場很發達。
當然，中國的資本市場也開始發達起來了，雖然跟美國相比還有一定的差距。
但是，大家想想，荷蘭阿姆斯特丹的資本市場交易所到現在已有400多年的歷史，美國最早從梧桐樹協議算起也有200多年的時間。中國的資本市場只有30年的時間，發展到今天這樣的程度，真的是不簡單了。
當然，光有資本也不行，還要跟上互聯網發展的步伐。互聯網本身是個技術，對絕大部分企業來講也是一個工具。今天的企業，要麼"+互聯網"，要麼"互聯網+"，否則就會變成一個傳統的製造型企業。
這中間有什麼差別？
傳統的製造型企業，是線性增長的。而互聯網企業，是指數級增長的。過去，大家都看不上拼多多，然而沒有幾年的時間，它就做大了。為什麼？因為它是指數級增長的。
這些指數級增長的企業，大家一開始都不在意它，沒人把它當回事，但它很快顛覆了你的認識。
所以，我們一定要坐上這班車，要麼"互聯網+"，要麼"+互聯網"，不然我們就要被淘汰了。
第三，創造價值。
對今天的企業家來講，很重要的是企業必須得獲利，或者企業必須得發現價值，並創造價值和績效，這對企業來講至關重要。
大家可能會説，這個我懂，做企業就是賺錢。但是，你看有多少企業賺不到錢呢？所以，發現價值、創造價值和績效其實就是企業家的硬仗。衡量這個企業家是不是優秀，最後還是回到了價值和績效。這是有效經營者的一個核心能力。
圖為《經營制勝》作者宋志平。
第四，要整合資源。
有效的經營者不能光會創造資源，還要學會整合資源。當今這個世界，大企業多數都是靠整合資源做起來的，而不是靠自己滾雪球做起來的。
我們一方面要自己創造資源，另一方面要學會整合資源。這是經營者必須要想的事情。
中國建材從開始小小的20億元，前年做到了4000億元，就是一路整合發展起來的，現在是全球最大的水泥企業。
第五，共享機制。
機制很重要。我前面講過，做企業，有機制不需要神仙，沒有機制神仙也做不好企業。
我們的國企、民企都存在着機制的問題。
我前年去看任正非先生，向他學習機制。我認為華為的成功就兩點：一是企業家精神，尤其是任正非的企業家精神所產生的影響力；二是它有一個機制，就是財散人聚的機制。華為開始也挺困難，後來由於這個機制，發展得很好。
因此，作為經營者，你要知道怎麼去激勵大家。過去做企業，完全是靠管理，怎麼提高效率，怎麼人盯人。今天光靠這個不行，要靠一些激勵的方法，讓大家共富。
3 不學習成不了優秀的企業家
第三段話，做企業不是無師自通，企業家要學習，不學習成不了優秀的企業家。
我認為，企業家既要工作還要學習，而且兩者必須結合起來。
我這麼多年都是一邊工作一邊學習。我做銷售員時，就到德國、瑞典去學習。當副廠長、廠長期間，我先學了日本產業教育，然後又去讀了MBA。
我剛剛做廠長時，工作太忙了，我給老師打電話，説我不學了。老師説你怎麼把忙和學習對立起來了，越忙越應該學習。我一聽老師説得對，就堅持了下來。
在這個過程中，我也不光做企業，還教書、寫書。我給清華、北大的學生上課，從1994年上到現在，上了27年的課。
前年，清華經管學院還給我發了一個卓越貢獻獎，白重恩院長説，"宋總給我們上了25年的課，現在真正有25年教齡的老師都不多，我們要給他一個獎。"
再説到寫書。2010年，我的一個老領導説，我們企業家不能一天到晚只讀外國人的書，也得動手寫寫，不然後面的企業家只能讀外國人的，或者從零開始。
我想，的確應該寫寫。於是，我2010年出了一本書叫《包容的力量》，到現在大概是第17本書了，包括去年由機械工業出版社出版的《企業迷思》和今天的《經營制勝》。
這些書的好處是內容真實，都是結合我的工作而寫的；缺點是受我自己的侷限性，過去做中國建材、國藥集團，我的經歷基本上是個人的視野。
不做企業領導這一年多，我也跟大量的企業家接觸，過去主要是大企業，目前接觸的主要是上市公司和創新創業企業家。
我有兩個很大的體會：第一，社會上企業家學習的熱情極其高，超出我的想象；第二，我發現民間企業培訓機構辦得很好，這也超乎我想象。
4 深圳的創新創業精神
最後，我想跟大家談談我最近的一些感受。
今年春節，我在深圳過的。雖然我以前也經常來深圳出差，但是這次和以前不一樣。我感受到了一個不一樣的深圳，尤其是深圳的民間創新特別厲害。
為什麼深圳的創新創業這麼厲害？深圳被譽為"中國的硅谷"，我的理解是，它被譽為中國的硅谷，是因為它像硅谷那樣富有民間的創新精神。
我大學畢業時讀過一本書叫《企業英雄》，講的是美國西部為什麼出現很多企業家，這些企業家是怎麼養成的。
根據這本書的觀點，美國西部當年都是牛仔，他們都是騎馬挎槍打天下的。不過，美國西部出了這麼多企業家，原因不是這些牛仔，而是跟着牛仔去的那些女孩，她們很獨立，很有冒險精神。
後來，這些女孩變成母親，她們教育自己的下一代時，也不是循規蹈矩的，而是教育孩子要獨立，要有冒險精神。這個特別有意思，我讀完以後印象相當深刻。
圖為《經營制勝》作者宋志平。
深圳也是這樣。當年深圳來了不少人，最後走了一些，也留下了一些。留下的這些都是能吃苦的。現在他們的二代又來了，成了二代創業者。
這跟北方城市不一樣。北方有的年輕人，第一願望還是在行政機關裏搞個小職務，哪怕官不大，但是覺得日子安穩，家裏也高興。但在南方，家裏都是希望孩子創業自己做生意。
這是本質的不同。久而久之慢慢分化。這個歸根到底是價值觀的問題。費爾普斯先生在《大繁榮》一書裏這樣寫道，"創新不是制度的問題，而是價值觀的問題，是文化的問題。"
我覺得，這也挺有意思的。我前年去以色列，這是一個謎一樣的國家，水資源不豐富，到處都很乾燥。就是這樣一個國家，創新卻做得特別好。在以色列，大學老師在學校講課，一般都是同時開着4、5家公司；同學在課堂上聽課，也開着2、3家公司。
他們不光是創新技術，還創辦公司，然後把公司當產品賣掉。因為那麼小的地方，沒法做大企業，所以就把初創公司賣了。現在美國、中國很多企業都去買他們的公司。
深圳人有句話也讓我印象深刻，就是深圳的土特產是企業家精神，我覺得説在了點上。
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