特斯拉和拼多多打起來了，你站誰？

這週五出了一則消息：特斯拉拒絕向拼多多"限時秒殺"頻道團購車主交付Model 3，並聲稱這批消費者涉嫌違反了特斯拉"禁止轉賣"條款，會依據合同違約條款單方面取消此訂單。

互聯網公司的反應速度確實快，週五晚上拼多多對此事進行了回應，表示該車輛系消費者本人與特斯拉簽了訂購協議，拼多多這邊只是限時秒殺活動的發起者以及購車補貼的提供方，操作並不違規。

有意思的是，無論是特斯拉還是拼多多，都在指責對方的同時，表達了支持消費者依法維權、並願意為消費者提供支持和幫助的意願。

接下來，估計雙方會在法律和輿論兩條戰線上展開一場惡鬥了。拋開這一事件本身的法律爭端，我來試着從宏觀視角，站在雙方各自的立場上看看這場糾紛。

在商言商，再有情懷的企業家，也是以賺錢為重要目標的。所謂"買的沒有賣的精"，背後是企業對產品定價、渠道管理、生態建設等精心的設計，以求提升企業的競爭能力和經濟效益。

先説產品的定價，不僅要考慮自身的成本，更要考慮市場競爭的因素，以及客户的接受程度。

通常來説，定價首先考慮供需關係，根據自己的供給能力，評估可以服務的客户規模，再測算這些客户可以接受的價格。什麼時候供給能力能夠服務更多的客户，就會適當降價，來吸引更多的客户購買和使用。

對於領先企業來説，如果在產品方面有過人之處，就可以主要根據供需關係定價，不必過多顧及競爭因素，把價格定的儘可能高些。但如果是產品差異不大的競爭環境下，定價就不能只考慮供需關係了。

如果價格定高了，競爭對手就會以低價搶走你的客户；而如果定低了價格，該賺的錢沒賺到，企業自身的盈利空間受損，甚至虧損。還有的企業因為定價過低，產品供不應求，客户滿意度下降，反而給企業帶來了負面影響。

對於面向個人消費者的企業來説，除了自己給產品定價，還必須要考慮營銷體系的生態建設問題。因為個人客户分佈在各地，如果所有的銷售都是企業直銷，那麼就會錯過大量的商機，所以企業都需要發展代理商、轉售商、代辦點等，通過這些營銷合作伙伴發展業務。

各地的消費能力存在差異，為了能儘可能地發展業務，絕大部分情況下，同樣的產品和業務在不同地方價格並不完全一致，這裏就有很多合作伙伴發揮的空間。合作伙伴業務做得好，企業也發展得快，大家一起賺錢。

但是，如果代理商破壞了企業的營銷體系，渠道出現了串貨和異地傾銷，就會導致企業的整體利益受損。所以企業做渠道管理和生態規劃時，為保障羣體利益的最大化，會明確對合作夥伴的行為約束要求和條款，儘量避免出現損人利己的害羣之馬。

所以説，越是技術產品領先的企業，越是有實力主導競爭的企業，都會嚴格地進行營銷體系的策劃和管理，把控住市場的主導權和主動權。

同樣是在商言商，對於拼多多這樣的電商企業來説，看到商機和盈利空間就要出手，而如果機會沒把握住就會錯過。所以電商企業更在乎中短期的利益，在夾縫中求得生存和發展。

拼多多們不用顧忌產品製造商的中長期發展規劃以及循序漸進的市場策略，在他們眼中，企業在營銷佈局中可利用的空間，就是理所當然可以搶佔的商機。

比如有的企業利用地域差和時間差，產品在東南沿海地區的價格高於中西部地區，這很快就會被電商企業抓住，將中西部的產品發往東南沿海。原本產品製造企業可以多賺的錢，成為電商企業的獵物。

買家沒有賣家精，但是電商比賣家更精明，電商裏有人專門負責研究各種規則，即便找不到漏洞，也有可能找到"創新"的方式，合理地運用規則使自己獲利。

或者打打擦邊球，或者稍微違一點規，讓自己能獲利。

消費者喜歡這樣的"野蠻人"，他們的出現讓商品更便宜。而這樣的行為是否會造成對生產企業的傷害，並不是普通消費者會考慮的問題。

這種場景並非首次出現：

後來互聯網公司出現了，用無差異的低資費，扁平化的營銷模式，簡單粗暴地提速，壓縮了產業生命週期。可以活十年的業務只能火一年，要想持續發展，必須儘快尋找到下一個增長點。

從特斯拉的角度看，拼多多的限時秒殺活動和補貼行為不僅打破了特斯拉的直銷體系，還動了車的價格，這些行為對營銷體系的衝擊是非常大的。

從拼多多的角度看，所有的活動和行為都並不違背特斯拉的規則條款，只是以創新的方式鑽了空子，所以想理直氣壯地拉着消費者和特斯拉講理。

親，你站哪邊？

A． 拼多多耍小聰明鑽特斯拉的空子，我站特斯拉。

B． 特斯拉自己規則有漏洞願賭服輸，我站拼多多。

C． 特斯拉和拼多多，都不是好東西，我繼續吃瓜。