掉隊的遠洋，發生了什麼？
跌宕起伏的2020年上半年終於結束了。
2020年初，遠洋集團董事局接連兩天召開最高級別的內部會議，董事局主席李明拋出了必答的送命題：
“接下來，遠洋要怎麼活？”
遠洋集團管理層內部向來較為穩定，分為“秘書幫”和“清華幫”，鮮有大的人事變動，對外聲音不大。
但2月中旬，原鴻坤集團孫霞正式加盟遠洋，負責遠洋全國營銷業務，但是從披露到目前為止並無大的營銷動作，
市場發聲效果大於實質。
作為世界500強中遠集團“房管科”的遠洋地產，出身即高光，再加上兩大險資股東背景的加持，經歷過一段高光時刻。
但從2013年便開始坐過山車，營收和淨利潤都只有個位數的增長。
掌門人李明曾表示“遠洋在歷史上經歷過地王的滋味，拿地王不是成熟開發商做的事”。
在嘗過地王的苦澀之後，市場表現過於謹慎，踏錯了好幾個黃金週期。
近幾年接連掉隊後，遠洋決心刮骨療傷。
今年最大的動作和內部變革，莫過於開始在內部推行全新的4+8經營管理體系。
“4”是指4個項目決策會：可研立項決策會、項目投資決策會、計劃啓動決策會、執行評估決策會。
“8”是指8大專業：前期合作、營銷客研、合約、設計、工程、人力行政、客服物業、財務預算專業。
這套體系醖釀了半年之久，現在已全部推行。設想以項目、業務為中心，向一線賦能，減少層級，做提效，去提高整體經營指標。
但據內部員工反應，形式大於實質，徒添了很多溝通成本。
不得不説遠洋是一家善於內部制度變革的公司，這一點與萬科很像。
但是遠洋的每次變革似乎並不能解決人均效能提升等核心問題，如早些年的“揹包人”制度等，到現在遠洋內部的開發與營造都還一直在打架內耗。
這位公子哥為什麼總是發展失衡？
01
多元化佈局拖累主業發展
遠洋集團自2017年大刀闊斧開始多元化以來，多元化業務佔比不斷提升。
發展最為出色的是遠洋資本，資產管理規模在100億美元左右，在另類資產投資領域還是有一定地位的。
但是遠洋營造、遠洋商業、長租公寓、養老產業等顯得有點拖累主業發展，尤其是16-18年這一波快速擴規模的黃金週期。
從各房企的多元化業務佔比來看，遠洋集團2019年較2017年佔比提高6.08%，達到15.37%。
過多關注多元化業務擴張拖累了主業增長，甚至出現營業收入、利潤負增長的情況。
2018年遠洋地產全年營收414.22億元，同比2017年下滑9.7%，其中地產結轉收入354.93億元，同比下滑14.6%。
2017-2019年遠洋歸母淨利潤分別為，51.15億元、35.76億元、26.56億元
，利潤規模出現連續下滑。
遠洋的反射弧也是相對較長的。
企業從年初才正式開始全面調整，剝離長租、養老業務，並提出堅持以開發主業規模化和管理精細化、協同業務穩步有序推進為導向的戰略方針。
02
失衡的土儲佈局
時間維度的失衡
：
2018年，遠洋集團全年購入59幅地塊土地及2個成熟項目，總樓面面積1018.1萬平方米
在2019年上半年，遠洋集團共購入6幅土地及1個成熟項目，總樓面面積為102.6萬平方米，
僅為2018年全年的十分之一。
2020年雖開始聚焦開發主業，但是土地市場的拿地數量並不多，與2019年持平，
後續規模增長乏力。
區域佈局上的失衡：
遠洋核心競爭力是低廉的資金成本，幫助公司在艱難的融資環境下獲得充裕的資金流入。
但是面臨的問題是，在佈局五大城市羣的基礎上，
城市分佈過於單一，受調控政策影響比較大。
2019年京津冀地區實現銷售額457億元，銷售佔比即達到35.9%，需要警惕的是在銷售業績增速放緩的情況下，未來營業收入的增長或將承壓。
而自2016年底強調控以來，京津冀地區恰恰是受到影響最大的，急劇的失常下行，表現在了2018-2019年的結轉收入裏。
這恰恰驚醒開發商
需要注重土儲在時間及區域上的均衡。
可以設想浙江之於濱江集團、河南之於建業都存在較大的區域失常波動的風險。
03
財務角度看問題
與國資背景的企業對比，遠洋的
毛利率僅為20.07%
，同比金地40.50%相差甚遠。
而2019年的遠洋的
平均融資成本僅僅是5.4%。
那麼問題出在哪呢？
從財務層面看，利潤率水平的強關聯項的成本主要與地價、建安以及建造中的資本化利息相關。
通過翻閲2019年的財務報表，遠洋集團
在2019年的土地成本為5400元/㎡、平均建造成本為5700元/㎡、資本化利息為1973元/㎡、平均房價為15700元/㎡。
首先，對比金地、華潤、萬科等標杆企業，地價並沒有買貴。
主要問題出在資本化利息上，資本化利息佔銷售成本比高達15%左右。
而資本化利息是需要相當長時間才能達到可銷售狀態的存貨以及投資性房地產等所發生的借款利息支出。
這點可以説明，遠洋受到非主業重資產長週期開發項目的拖累十分嚴重。
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