2020年4月底，已離職的北京噹噹網信息技術有限公司(以下簡稱“噹噹”)原CEO、聯合創始人李國慶帶人闖入公司，搶走公章，並宣佈“接管”噹噹，業界震驚。
噹噹由李國慶和俞渝夫妻創立於1999年，是典型的夫妻創業企業，至今已經走過20餘年的發展歷程，曾是中國第一批互聯網企業中佼佼者，更是互聯網圖書領域的開拓者，曾在較長時間內穩居線上圖書行業領先水平。
2010年12月，噹噹在美國納斯達克上市，是中國互聯網電商上市第一股。上市發行價為16美元，結果首日開盤即報24.5美元，至收盤報29.91美元，較發行價上漲86.94%。噹噹的成功上市使其被譽為中國版的亞馬遜，一時風光無兩。
然而，儘管噹噹股價曾一度衝高至30多美元，但上市不久就持續陰跌，長期維持在每股7、8美元，直到2016年黯然退市。而今，夫妻矛盾升級，如果處理不當，或者可能分拆，或者可能持續動盪，最終可能使噹噹步入深淵。
對於噹噹的坎坷發展史，李國慶這樣説，“創業20年，大小數十戰，我一直在反思噹噹的創業歷程，從更深的層面來看，不客氣地説，我越來越感到，噹噹是互聯網創業的最大恥辱。”反思是好事，但如果不能實現家族企業發展中公司治理的現代化，噹噹就仍很難走出目前的困境，類似的家族企業也仍會重蹈覆轍。
噹噹事件把家族企業治理模式再次推上前台，家族企業如何完善公司治理，才能避免類似噹噹這樣的悲劇，並實現企業可持續發展，喚起人們新的思考。
股權高度集中極具潛在危險性
兄弟姐妹共同創業、夫妻共同創業，都存在這種風險，除非兄弟姐妹、夫妻永遠和睦如同一體，但這種假設經常不存在。即使是父輩單獨創業，在有多個子女的情況下，一旦發生繼承權問題，企業同樣面臨分割的風險。
對於兄弟姐妹共同創業，如果產權清晰，有人願意退居幕後只做食利者，只讓最有能力的某個人來經營企業，倒也不至於導致企業分割。但經常看到的情況，兄弟姐妹中不少人都不想退居幕後，一旦矛盾爆發無法調解，企業就可能被分割。
對於父輩單獨創業，中國傳統的均分制必然影響着企業的傳承。如果父輩很有權威，子女順從，則繼承權問題相對容易解決。但現實中經常看到的情況，當繼承權發生時，或者父子反目，或者兄弟姐妹打得不可開交，企業從此走向衰落。
對於夫妻共同創業，一旦夫妻發生利益和決策的衝突，則問題可能更加嚴重。就像目前的當當，市場看衰聲不絕於耳。噹噹退市後，其股權結構高度集中。天眼查顯示，目前噹噹網的唯一股東是天津噹噹科文電子商務有限公司，而後者的唯一股東是北京噹噹科文電子商務有限公司。可見，天津噹噹和北京噹噹本質上是一回事。目前北京噹噹科文電子商務有限公司的股權結構是：李國慶和俞渝夫妻二人，俞渝持有64.2%，李國慶27.51%，合計持有91.71%；此外，天津騫程、天津微量和上海宜修分別持有4.4%、3.61%和0.28%，三家小股東合計持有8.29%。顯然，這已經不是一般的股權集中，而是極端地集中在李國慶和俞渝夫妻手中。高度集中的股權結構，以及所有權與控制權的高度重合，造成的後果是極具危險性的。
儘管夫妻發生決策矛盾時執行管理層可能左右為難，並對企業發展產生不利影響，但只要不離婚，就不至於引發企業分割。但一旦離婚，則情形會完全不同。李國慶和俞渝夫妻目前正在進行離婚訴訟，而在此之前也不斷爆出夫妻在公司決策中的矛盾，使得李國慶於2019年2月離開噹噹，這無疑加大了企業分割的風險。
股權分割矛盾易導致公司動盪
噹噹是在李國慶和俞渝結婚後創立的，一旦離婚，可能產生爭議的問題是：一是二人在工商部門登記的股份比例不同，離婚時是否承認這種不同。二是股份對應股權，股權含有兩種權利，即收益權和投票權。收益權對應財產，相對容易分割；而投票權是無形的權利，如何分割？
其實，這種爭議只可能是個人理解上的不同所致，從財產權本質角度，並不會必然發生。儘管夫妻雙方股份比例不同，但由於公司是婚後創立，除非雙方使用婚前財產投資，並有明確公證，否則，雙方投入公司的資金就是婚後共同財產，即使借款，也是共同債務。無論雙方私下如何約定在公司的股份佔比並在工商部門登記，只要離婚不是某一方明顯過錯引起的，則勢必平均分割公司中屬於二人的共同財產，即二人股份加總後平均分配。股份分割後，股權分割必會發生，因為股權是依賴於持有的股份的。如果法院判決雙方均分二人在公司的股份，那麼，股權中的收益權自然均分。至於投票權，如果離婚前公司章程沒有約定，那離婚後自然隨二人股份均分而均分；如果離婚前公司章程約定了二人不同的投票權，那投票權少的一份勢必要求修改公司章程，要求投票權對應股份比例，由於離婚導致的對立，在公司章程中確定二人不同的投票權是很困難的。
那麼在雙方均分股權(尤其是投票權)後，誰能夠實際控制公司？這就要取決於小股東的選擇了。但新的問題也會產生，由於小股東人數和股份數量都很少，使得不掌握控制權的一方在公司仍有很大的話語權，利益矛盾仍會造成公司經營的不穩定。因此，最好的選擇是不掌握控制權的一方退出，或者成為完全的食利者，或者出售自己的股份。對於前者，可能性幾乎不存在，因為他(她)不相信掌握控制權一方的經營能力能夠為自己帶來可觀收益，而且大概率還存在控制權的誘惑，這本來就是二人矛盾發生的重要根源。對於後者，也有兩種可能：一種可能是把自己的股份出售給掌握控制權的一方；但由於雙方矛盾激化，加之掌握控制權的一方未必買得起，因此出售給其他股東也有可能，如果出售給其他股東，控制權又存在轉移到夫妻二人之外其他人的可能性。還有另一種可能，就是把公司分拆，由於噹噹業務比較單一，一旦分拆，雙方成為競爭對手，而且任何一方實力都縮減一半，都有可能成為其他競爭對手兼併的對象。
無論哪一種情況，對於公司發展都會產生極為不利的負面影響。一方退出當然是最好的結果，但實現的難度很大；而任一方都不退出，公司將可能持續動盪；企業分拆對企業發展則是致命的。
缺乏股權激勵結出發展苦果
高度集中的股權結構意味着缺乏股權激勵，企業發展成果不能在員工尤其是骨幹員工中共享。員工持股是企業提高員工凝聚力，進而增強企業競爭力的重要制度安排。而且，通過員工持股，還可以在一定程度上優化企業的股權結構，使員工有機會參與公司治理，並對大股東形成一定的制衡，從而有利於提高公司決策的科學性和可行性。尤其是，在員工持股中發展起來的合夥人制度，更是刺激了員工的進取意識，因為能夠成為合夥人的員工必須是骨幹員工，而成為骨幹員工意味着享有更多的股份，以及更多的公司治理的參與權。在這方面，華為、阿里巴巴、萬科等公司都取得了很好的成效。
在噹噹，李國慶和俞渝夫妻共持有股份高達91.71%，其他還有外部三個小股東，沒有員工激勵措施。李國慶對此也反思，曾提及對於創業團隊，計劃有25%的股權激勵，但由於夫妻股份佔比過高，創業團隊沒有議價和表達的空間，導致能力強的遠走高飛，能力不強的不敢提出要求，這成為噹噹“起五更趕晚集”、業務發展單一、被競爭對手超越的重要因素。
相對於噹噹，阿里巴巴、京東等互聯網電商屬於後來者，在美國上市時間也比噹噹晚很長，但噹噹與它們之間的差距卻越來越大。其中阿里巴巴有合夥人制度，合夥人擁有股份，以及相應的決策權和收益權。京東創始人儘管掌握近80%的投票權，但其股份佔比很低，而且不是第一大股東，有的高管和員工也擁有股份。員工持股更普遍的是華為，而且推行事業合夥人制度，享有收益權。員工持股尤其是合夥人制度的重要作用在於激勵，阿里、華為等公司的快速發展，這種股權激勵無疑發揮了較大的促進作用，而噹噹的困局，也在很大程度上是由於缺少這種股權激勵。
經營控制權市場化是必然選擇
要避免像噹噹這樣的困境，積極推進經營控制權的市場化是必然選擇，尤其是企業發展到一定規模時。具體説，就是分家(包括離婚)與企業發展切割，包括夫妻在內的家人更多地走向食利者，但享有監督權和收益權，以及一定的重大決策參與權，法律承認分割後的契約關係，經營控制權交給職業化的經理人。
隨着家族企業規模和業務的擴張，家族每個成員對待榮譽和財產的看法就會產生分歧，最終可能發展到為了爭奪產權(財產權及對應的決策權)而反目，甚至另立門户，或者破產倒閉。統計顯示，中國家族企業的平均壽命只有2.7年，而發達國家很多家族企業卻可以經久不衰，如杜邦、寶馬、沃爾瑪、微軟等，一個重要原因就是經營控制權的市場化，有的家族色彩已經很淡，甚至成為完全的公眾企業。
通過引入職業經理人實現經營控制權的市場化，可以削弱家族成員的武斷決策，避免家族人員內部矛盾對企業的干擾，有效防止企業分割風險，還可以解決家族內缺少可以勝任掌握經營控制權的人的問題。由於經營控制權掌握在職業經理人手中，家族成員所持股份無論是在家族內部變更，還是出售給家族外其他人，都不影響經營控制權的基本穩定，從而可以實現企業的可持續發展。當然，如果家族內有普遍認可的具有很強經營能力的人才，在明晰權利邊界的前提下，其也可視同職業經理人。
應該強調的是，家族企業選擇職業經理人後，移交給職業經理人的權利僅僅是企業經營的控制權，而家族企業仍佔有家族企業的大部分所有權。在這種情況下，一方面，家族成員擁有很多所有權，其所有者心態會使他(她)行使超越其所有者權利的權利，對企業或者職業經理人的活動進行過多的干預；另一方面，職業經理人可能出現“悖德”和“逆向選擇”行為，進而出現“內部人控制”現象。
基於上述可能出現的問題，經營控制權市場化至少要具備以下三個前提：
一是規範的公司治理。在規範的公司治理條件下，所有權與控制權的界限非常清晰，擁有所有權的家族成員儘管享有戰略上的決策參與權和對經理人的監督權，以及對應股份的收益權，但不能干預經理人的經營決策，即使家族成員擔任董事長也是如此，因為董事長只是董事會和股東會的召集人，而非企業的經營者。
二是經理人可以分享企業發展的成果。為了發揮職業經理人的最大潛能，一方面，要給予經理人與其能力和貢獻相匹配的薪酬；另一方面，也是更重要的，還要使其享有股權激勵，即持有企業部分股份，使經理人和骨幹員工通過持股，促其與企業共成長、共發展，並形成對家族大股東的適度制衡。
三是經理人的職業化和經理人市場的透明化。職業化意味着經理人才能的專用性，經理人做不好將無路可退；透明化意味着經理人將時時受到投資者和市場的監督，一旦做不好，隨時有被替換的風險，以此可以保證經理人對投資者和企業的忠誠。這一點需要政府的積極推動。(中新經緯APP)
高明華