楠木軒

華為高層管理組織演變:“王”在法下

由 太史憶秋 發佈於 財經

作者:張強(上海微電子光學博士)

來源:藍血研究(lanxueyanjiu)

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(英國議會大廈:大憲章規定,國王不能凌駕於法律之上)

創立於1987年的華為,是全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商,致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。

截止2019年,華為約有19.4萬員工,業務遍及170多個國家和地區、服務30多億人口,年度銷售收入達到8,588億元、在美國《財富》雜誌發佈的最新一期世界500強排名榜上名列第61位。

如何對華為這樣一個龐大而複雜的商業組織進行有效的管理,無疑是一個巨大的挑戰,1998年《華為公司基本法》進行了組織結構設計:

按戰略性事業劃分的事業部、按地區劃分的地區公司,構成了華為二維基本組織結構;

按職能專業化原則建立的管理部門,形成了華為組織結構的主體,與執行委員會、高層管理委員會一起構成了高層管理組織。

“(基本組織結構)第四十四條  公司的基本組織結構將是一種二維結構:按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用户服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心,承擔實際利潤責任。

(主體結構)第四十五條  職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域,一般也應按此原則劃分部門。

公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率,必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門,形成公司組織結構的主體。

(高層管理組織)第五十一條  高層管理組織的基本結構為三部分:公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。

公司的高層管理委員會有:戰略規劃委員會,人力資源委員會,財經管理委員會。”(1998年3月23日:華為公司基本法》)

高層管理組織是華為組織管理的核心,經歷了走出混沌、輪值制度、統治與分治等三個階段,逐步形成了完善的內部治理架構,有效地管理並引導華為不斷地取得商業成功與持續發展。

01

走出混沌

華為在創業初期並沒有有效的高層管理組織,僅僅是靠企業家行為抓住機會、吸引人才,不顧手中資源、奮力牽引,憑着第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識和超人的膽略,在野蠻成長中高速發展、使公司從小發展到初具規模。

“在華為成立之初,我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發揮的。其實,我也領導不了他們。

前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議,總是飛到各地去,聽取他們的彙報,他們説怎麼辦就怎麼辦,理解他們,支持他們;

聽聽研發人員的發散思維,亂成一團的所謂研發,當時簡直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的蒼蠅,亂碰亂撞,聽客户一點點改進的要求,就奮力去找機會...”( 2011年12月,任正非:一江春水向東流)

1998年,歷時數年、八易其稿的《華為公司基本法》通過並開始實行,是華為組織管理走出混沌的標誌性事件。

組建了按職能專業化原則劃分的管理部門、按對象專業化原則劃分的事業部部門,二者的交叉運作在組織上形成了矩陣結構;

為了適應戰略和環境變化,矩陣組織結構需要從原有的平衡到不平衡、再到新的平衡不斷地進行動態演進;

為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則、減少組織上的不確定性和提高組織的效率,建立了由公司執行委員會、高層管理委員會和公司職能部門組成的高層管理組織,遵循民主決策、權威管理的原則,在實行充分授權、加強監督的基礎上,不斷地加強管理的力度。

“(高層管理職責)第五十二條  公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標,對公司重大問題進行決策,確保公司可持續成長。

高層管理委員會是由資深人員組成的諮詢機構。負責擬製戰略規劃和基本政策,審議預算和重大投資項目,以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。

公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理,對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立,以儘量避免多頭領導現象。

高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後,形成具體工作和制度,併入某職能部門的職責。

(決策制度)第五十三條  我們遵循民主決策,權威管理的原則。

高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策;決策的原則是,從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裏,要造成一種環境,讓不同意見存在和發表。一經形成決議,就要實行權威管理。

高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度,是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是,放開高層民主,使智慧充分發揮;強化基層執行,使責任落在實處。

各部門首長隸屬於各個專業委員會,這些委員會議事而不管事,對形成的決議有監督權,以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策,應遵循部門首長辦公會確定的原則,對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果,以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名,報告中要特別註明討論過程中的不同意見。

公司總裁有最後的決策權,在行使這項權力時,要充分聽取意見。”(1998年3月23日:華為公司基本法》)

02

輪值制度

從2004年起,華為最高管理層試行輪值制度,從輪值EMT主席、到輪值CEO,最後演變為輪值董事長。

輪值CEO是由一個小團隊組成,和而不同以操縱企業不斷地快速適應環境的變化,他們集體做出的決策也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化,同時還可以規避意外風險給公司運作帶來的不確定性;

輪值CEO是一種職責和權利的組織安排,並非是一種使命和責任的輪值,輪值CEO成員在不擔任CEO期間,並沒有卸掉肩上的使命和責任,而是參與集體決策、併為下一輪值做好充電準備;

輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖,總裁任正非則是虛位領袖,行使的是否決權、不行使決策權,決策權是輪值董事長領導下的常務董事會。

“大約2004年,美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時,認為我們還沒有中樞機構,不可思議。而且高層只是空任命,也不運作,提出來要建立EMT(Executive Management Team),我不願做EMT的主席,就開始了輪值主席制度,由八位領導輪流執政,每人半年,經過兩個循環,演變到今年的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成長。輪值的好處是,每個輪值者,在一段時間裏,擔負了公司COO的職責,不僅要處理日常事務,而且要為高層會議準備起草文件,大大地鍛鍊了他們。同時,他不得不削小他的屁股,否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值後,在新董事會選舉中,他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度,他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是着眼公司的戰略,着眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域,以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功繫於一人,敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車,牽引公司前進。他走偏了,下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向,使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”(2011年12月,任正非:一江春水向東流)

2017年,任正非進一步解釋了華為的輪值制度:慢決策與快執行的集體決策機制、“王”在法下的運作管理規則、“立法權高於行政權”的制度保證。

“解釋一下我們的輪值制度。

如果公司某一個人有絕對權威,隨意任命幹部,其他人又不得不承認,這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領袖,一個人説了不算,必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後,還要經過常務董事會討論,舉手表決,少數服從多數;常務董事會通過以後,提交董事會表決,也是少數服從多數。這就制約了最高權力,維護了公司幹部體系的團結,避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。

這個決策過程是慢的,四慢一快。

董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理,監事會對其行為進行管理,這樣我們就形成一個機制——

‘王’在法下,最高領袖要遵守規則制度,‘法’就是管理規則;

第二,‘王’在集體領導中,不能一言堂,他可以提出意見來,通過大家集體表決,這樣控制最高領導層不會衝動。

我們從上至下的行動之所以非常一致,有一個制度‘立法權高於行政權’。社會有種傳統説法‘縣官不如現管’,立法權就被架空了,我們強調立法權大於行政權。

我們建立規則時,廣泛徵求了基層幹部意見,可以批評、可以反對;制度形成後就必須被執行,不執行就要被免職。”(2017年5月,任正非會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀要)

2020年,任正非總結肯定了輪值機制的作用:保持幹部的穩定性、保持公司的新鮮感。

“輪值機制最主要是保護幹部,不能一朝天子一朝臣。比如,他對一個人印象不好,不可能上來就把他換掉?要經過集體討論,旁邊還有兩個輪值、四個常董,還有董事會成員、董事長,牽制着幹部的使用。所以,我們公司不存在大規模高級幹部和高級專家流失的問題,繼承性非常強,幹部穩定性非常強。每個幹部都不怕領導,這個領導不喜歡我也沒關係,過幾個月他就下台了,我用工作結果來證明我是好的。

輪值的作用:一,讓公司長期保持新鮮感;二,保持幹部穩定性;三,下台期間就是他的準備再次上台充電時間。他在全世界跑,指導工作是起作用的,因為他也是高級領導。他與各個部門去座談,已經胸有成竹,上台以後如何進一步推動改革,做準備。上台以後當機立斷要處理問題,他要充電,是下台後的期間充電,上台了沒有時間充電,保持合理的循環。應該説,輪值機制整體是比較成功的。”(2020年3月24日,任正非接受《南華早報》採訪紀要)

03

統治與分治

2017年起,華為逐步建立並持續完善統治與分治並重的分佈式管理體系,採用“橫向分權,縱向授權”的權力結構。

“公司未來是統治與分治並重的分佈式管理體系,採用‘橫向分權,縱向授權’的權力結構。統治系統各機構間是分權制衡關係、統治系統與分治系統間是授權與監管關係。立法權高於行政權。

未來集團董事會是經持股員工代表大會授權的公司最高領導委員會,代表集團的統治權力;下面是消費者業務管理委員會、ICT基礎設施業務管理委員會和平台協調管理委員會。

消費者和泛網絡業務管理委員會有一定的分治權力;平台協調管理委員會支撐集團統治的協調權力,承接從董事會下來的主張與要求,做細節性的穿透工作,形成公司的共同平台。董事會的中央管控一定是強有力的,通過統治平台來管制不同業務的分治,否則就容易被架空。

未來採用‘橫向分權,縱向授權’的權力結構。公司統治系統如董事會和監事會間是分權制衡,但統治系統到分治系統不是分權而是授權,決策權力是授給下面的,監督權仍在集團。

不是農民起義來奪權,只是分經營決策權,沒有分監管權,既然接受了授權就要接受監管。把該管的管住了,才能把要授的授下去。如果授權後都管不住了,那授出去幹嘛呢?授權就是要在合理的宏觀統治下,讓各個業務單元增加自身活力,而不是讓各BG/BU脱離公司跑掉了。”(2017年11月,任正非關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要)

2019年3月,華為經歷一年多的醖釀、反覆地討論,經86,514名持股員工投票,選舉出第四屆持股員工代表會,以及新一屆董事會、常務董事會,確定了輪值董事長,踐行了領袖羣體迭代更替機制、進一步推動了治理機制的民主化進程。

華為將繼續堅持貫徹立法權大於行政權的運行機制,將最高權力放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子裏:核心精英羣體維護公司長遠利益,掌握治理領袖的選拔;董事會“任人為賢”、帶領公司前進;監事會“任人為忠”、對董事和高管的忠實勤勉履責予以監督,以實現分權、共進、制衡,使權力在閉合中循環、在循環中科學更替。

“今後,公司繼續堅持貫徹立法權大於行政權的運行機制。最高權力要放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子裏。參照了英國的‘王在法下,王在議會’中的成功經驗,當值期間的輪值董事長受常董會集體領導的輔佐與制約;常董會的決策需經董事會的授權、制衡與表決;董事會的決策需按董事會議事規則表決確定。

輪值董事長、常務董事會及董事會的行權都要受持股員工代表會批准的規則約束,他們的履職行為也要受到監事會的監督。此權力循環約束機制體現了集體領導的運作精髓,有利於公司長期穩健發展。

治理章程的正式通過生效、第四屆持股員工代表會的產生、董事會換屆選舉的成功舉行,都標誌着公司頂層治理結構經歷三十年的探索、試驗,終於實現了科學化與合理化,並走向了規範化,而規範化是公司繼往開來、長治久安的基礎。”(2019年3月30日,任正非在第四屆持股員工代表會的講話)

2019年8月,任正非解釋了保留大股東否決權的原因及其作用:防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事,不能讓員工一哄而上就把公司改變了。

“本來我的否決權到2018年就終止了,讓新領導人完成過渡就結束了,我不再行使否決權。但是到2018年發現,英國公決脱歐,一投票就脱了,這麼簡單。因為公司整個治理層(持股員工代表會、董事會、監事會等)是通過持股員工民主選舉一層層選上來的,我們也害怕員工將來草率投票形成公司命運大波折,就保留了我的否決權。

而且這個否決權將來可以被繼承,不是由我的親屬繼承,而是將來從公司最高層中選出七個精英,集體繼承。這時他們已處在離職狀態了,半退休狀態,會比較公平。他們有任期制,可能有些人任四年,有些任八年,有一個迭代的任期。他們集體繼承我對重大事項的否決權,這些人都是從董事會、監事會退出的最高層領導,作為大股東代表行使否決權,防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事。我們不能讓員工一哄而上就把公司改變了。”(2019年8月15日,任正非接受英國天空新聞電視台採訪紀要)

04

結束語

在《華為投資控股有限公司2019年年度報告》中,華為概述了其完善的內部治理架構,能夠確保華為的有效管理與持續發展。

“誰控制華為?

華為擁有完善的內部治理架構。持股員工選舉產生115名持股員工代表,持股員工代表會選舉產生董事長和16名董事,董事會選舉產生4名副董事長和3名常務董事,輪值董事長由3名副董事長擔任。

輪值董事長以輪值方式主持公司董事會和常務董事會。董事會行使公司戰略與經營管理決策權,是公司戰略、經營管理和客户滿意度的最高責任機構。

董事長主持持股員工代表會。持股員工代表會是公司最高權力機構,對利潤分配、增資和董事監事選舉等重大事項進行決策。”

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