在色彩活潑、佈置別緻的活動場館裏，閃光燈、佈景燈閃爍輝映下，梁建章紮起了小髒辮，穿起了鉚釘皮夾克，戴着一副霹靂手套，擁抱起了吉他。他特別邀請一支樂隊陪同他表演自己帶有東北風味的搖滾，《野狼Disco》、《東北人都是活雷鋒》的節奏火熱，令人驚歎。
初次瞥見，會讓不知情的路人以為是不見經傳的十八線歌手文藝匯演直播，但你怎麼也想不到這個打扮奇特、表演出挑的勁爆歌手竟然是大名鼎鼎的攜程創始人兼董事長——梁建章。
截止9月，攜程的直播已開了近三十場，梁建章更是每場都有新的cos，宛然成為了一個百變大咖：在重慶，海王“梁塞東”循着火鍋的味道游到洪崖洞，跳進巨型火鍋去尋找寶藏；在浙江，梁建章化身賈寶玉，一曲《天上掉下個林妹妹》唱罷，在一小時內有460萬粉絲湧入圍觀，GMV達7643萬。除此之外，他還曾COSPLAY成千古一帝“秦始皇” 、風流才子“唐伯虎”、亂世梟雄“曹操”、黑臉判官“包拯”……短短几個月時間已經走過大江南北跑遍50城，直播間交易額也早已突破11億元，而這樣的成績，是一次“無心插柳”的結果。
當大佬開起了直播，悲壯否？
人口領域的專家、學者、北京大學光華管理學院教授，以及攜程創始人，就在不久前甚至出版了第一本人口科幻寓言《永生之後》，這是基於梁建章的個人理想和抱負，可以説是他心底深刻埋藏的“詩和遠方”。
對於梁建章來説，現場直播更像是他從未體驗過的新“冒險”。如果不是因為2020年新冠肺炎對世界乃至旅遊業產生深遠的打擊，或許他可能就不會採取這樣的“非凡”行動。
追溯到2020年3月5日，正值驚蟄，萬物復甦，攜程在這一天正式宣佈啓動“復興V計劃”。當時，國內疫情仍然不容樂觀。從春節前夕開始，為消費者退票和改簽的工作暫時有所平息。整個旅遊業陷入“三沒”階段，沒有生氣，沒有生意，也沒有收入，每個人都對如何前行感到焦慮。
當時，如何採取第一步的恢復措施，攜程也苦苦思索、難以抉擇。疫情的影響範圍太大，第一個挺身而出説要引領行業復甦實際上是在承擔某些風險和壓力。梁建章想到，當人們由於流行病而害怕摘下口罩或外出活動時，要做的第一件事就是傳達信心。
因此，當他去“復興之旅”的第一個目的地海南時，梁建章選擇不戴口罩開會，並走進三亞亞特蘭蒂斯飯店的直播室，讓更多的人看到。根據他長期的考慮，“處女秀”的現場直播其實應該更像是獨家採訪，因為沒有現場直播的經驗，眼中的目光也顯得無處安放。當時的想法也不是要帶貨，而是要告訴所有人，包括三亞在內的許多地方都是安全的，可以出門旅行。順帶兒介紹一些亞特蘭蒂斯酒店的打折優惠產品給大家，但最終的預售數據發佈，實際售出一千萬，成績斐然。
對於當時的低迷市場而言，這無疑是強效的“興奮劑”，也使他和他的團隊感到實況直播酒店旅行產品的預售是切實可行的。作為現場直播的新手，沒有經驗也沒關係。他的方法是不拒絕任何新嘗試，如何介紹產品，如何吸引觀眾，只要對這兩個方面有利，就可以接受。
攜程旅行副總裁孫天旭説，梁建章親自參加了一些看似顛覆性人物的演繹，甚至幾乎都是親自主動提出。最令人印象深刻的是，他直接剃了光頭，為了在河南鄭州扮演好一個合格的“角色”。能把接受度上升至這個水平，在別人眼中“陌生而怪異”的種種壓力就顯得輕描淡寫了。
局外人認為他對現場直播的付出太過刻苦，梁建章認為，每一次新的直播和新角色都是一個新的挑戰和提升。對他來説，作為一個冒險的射手座，如果他拒絕一個角色，不是因為太刺激，而恰恰是因為它太不夠刺激，只要適合他，即使基礎是零，花上兩天兩夜的練習也要拿下。以前在現場直播中表演的“少林棍法”就是現學現賣，甚至是臨場發揮。但似乎是天賦異稟，又或者厚積薄發，每次都能引得一片叫好之聲。
因此，有一次當他的兒子也因為他的直播造型太過“丟臉”，而不想直顧現場時，他的回答是：“你的臉皮太薄了，如果你將來想取得成功，那麼你首先必須有一個厚臉皮。”
除了以直播的形式追求創新之外，梁建章還花費更多的時間關注直播預售產品的質量。攜程在選擇現場直播產品時有自己嚴格的選擇流程。由於時間限制，實況直播的選擇率為三分之一，在300個備選酒店選項中，只有100個可以實際出現在實況直播室中。價格優惠，提供產品和服務的能力，是否有足夠的庫存來兑付等，都是是否能脱穎而出的衡量標準，梁建章也親自參與了整個過程。
從實際的角度來看，打破常規的結果是可觀的：四個月以來，梁建章的行蹤已遍及中國大部分地區。隨着“三天刷一城”的節奏，為攜程乃至整個OTA市場都帶來了可觀的成績，21場直播產生了11億的GMV，為亞太地區千餘家高星酒店帶貨超過百萬家。
當媒體採訪：“作為一個董事長，委身直播是否感到很悲壯時？”
梁建章表示：“悲壯，談不上，特別是和武漢那些英雄們相比。在如此情況，放下身段和架子如果都是悲壯，那簡直是過分。”
他還説：“但是一開始，我確實不習慣做一些事情。現在，就習慣程度而言，我認為已經比較適應了。旅遊業就是要放下架子的，所以我認為自己只是一名導遊。大導遊嘛，當然得帶頭放下架子，放飛去深入體驗它。”
梁建章很少讚揚攜程的現場直播，但是每一個過程和細節都可以顯示出他的專注和認真。他有把手機和錢包放在一起的習慣，當他談到原因時，他認為要丟兩者一起丟。可以看出，梁建章的性格帶有孤注一擲的果斷，要麼選擇不做，如果做那一定是要做最好的。
三進三出，學者與詩人的商業故事
梁建章從小就是計算機神童，13歲那年，他開發了一個程序，可以協助編寫詩歌，一舉獲得了第一屆全國計算機編程競賽的金牌，被稱為“計算機小詩人”。梁建章15歲那年時，被複旦大學第一屆少年班錄取。一年後，他又被美國喬治亞理工學院錄取，並在短短4年內獲得了碩士學位，而其他人則至少要用7年的時間完成該學位，還不包括不跳級的順序就讀時間。
那年梁建章只有20歲。
年輕是最大的資本，知識是命運的階梯。當兩者相遇，會造就怎樣的風雲際會？
果不其然，年少有為的梁建章隻身闖蕩硅谷，從事技術工作幾年後，就升任到了美國Oracle公司中國區總監，是信息技術行業的最高級別管理人才。1999年回國，與3位商業夥伴創建了“攜程旅行網”，在2000年-2006年，2013-2016年期間任CEO，並從2013年起兼任董事會主席。
正當公司穩佔先機，發展得順風順水時，別拘一格的梁建章選擇了退隱進學，攻讀博士學位。而當時的局勢如下：
公開數據顯示，攜程2006年淨收入為7.8億元，同比增長49％，佔市場份額的56％，穩坐龍頭寶座。排名第二的藝龍僅佔18％，且藝龍當時的創始人和前首席執行官唐越正要出走，而另一競爭對手去哪兒剛剛獲得了投資，並正在尋找如何紮根安定下來的方法。
當所有對手都在深深較勁尋找擊敗攜程的方法時，現年35歲的梁建章卻出人意料地將首席執行官職位交給了範敏，奔赴去了斯坦福大學攻讀經濟學博士學位。
這是梁建章的第一次退隱，隨後而來的是精彩的三進三出。在美國的6年間，他度過了難得的安靜時光。在這裏，他避免了在國內日夜不停的投資事宜以及不斷前來拜訪求機會的人們。並師從美國人力資源經濟學家拉茲爾和諾貝爾獎獲得者貝克爾，在他們的指導下完成學業研究。
但是，寧靜的日子很快就被打破了。
2012年，OTA江湖風雲際變，老對手們紛紛攜手靠上了互聯網大佬。 2011年5月，騰訊斥資8440萬美元收購了藝龍16％的股份，成為其第二大股東；一個月後，百度斥資3.06億美元，持有去哪兒62％的股份。
大風始於青萍末。資本的力量和巨頭的流量催化了競爭對手的迅速崛起，並通過市場價格戰對攜程產生了重大的影響。
根據攜程2012年第二季度財務報告，報告期內淨收入9.74億元，同比增長17％，實現利潤1.68億元，同比減少了37％。同期，藝龍的淨收入為1.85億元，同比增長33％，利潤為1600萬元，同比增長125％。
儘管營業利潤遠遠甩開了對手，但在價格戰中，對手的增長率高於攜程。同時，越來越多的用户開始轉向其他陣營，又進一步影響了攜程的盈利能力和市場。
危機時刻，梁建章出山了。這場“霸王護池，山河必爭”的激烈戰鬥，再次使外界看到梁建章的勇氣和決心。他精細管理，節省運營成本，並在2011年投入了相當於攜程年收入的5億美元，以彼之道還施彼身，用低價方法反擊對手。
殺敵一千，自傷八百。據數據顯示，攜程2012年的利潤為6.55億元，同比下降39％；藝龍的利潤僅為50萬元，同比下降98.7％。但好消息是市場領土正在逐漸被收復。攜程的市場份額在2011年從52％下降到41％，到2012年又上升到47％。
在接下來的三年中，攜程更是直接收攬了對手，成為同程的股東，接管藝龍，兼併去哪兒，清理所有國內競爭對手。此外，通過投資、併購等方式，深入到線下和海外以及其他旅遊周邊產業，江河之水盡收壺中，至此成為了當之無愧的OTA龍頭。
2016年，梁建章再次宣佈辭去首席執行官一職，重新隱逸歸林。再加上今年疫情下樑建章的力挽狂瀾，向我們貢獻了一場三進三出的好戲。
後浪來襲，前浪如何抵擋？
但是，時光荏苒，當美團悄無聲息建立了完整的生活服務系統時，攜程的新對手又來了。觀察這些後浪的發家歷程，穩重老道的攜程這時清楚，尋找外部流量的機遇已經成熟，單打獨鬥不適合互聯網時代的特質。
要弄清攜程為什麼需要外部流量，我們必須首先談談酒旅業務的性質。作為一項垂直服務，酒旅業務缺乏積極刺激流量主動瀏覽的能力。用户很少主動訪問平台，一般而言，用户僅在有時間行程安排時才使用平台。
對於以前的攜程，這不是問題。憑藉20年的行業積累、併購擴張和品牌效應的護持，攜程系已佔酒旅行業交易額的60％以上，並佔據了近50％的間夜量。而且由於攜程主要推廣會員制並且具有相當高的品牌粘度，因此回購率不成問題。
根據2019年財務報告，美團的“到店、酒店和旅遊”業務收入為人民幣223億元，而攜程旅行的年度淨營業收入為人民幣357億元。儘管美團的223億美元包括不在攜程業務範圍內的“到店”業務，但從美團的規模可以大致看出，它已經是攜程的重要競爭對手。
美團專注於生活服務，包括低頻酒旅業務，中頻到店業務和高頻餐飲外賣業務。在美團的流量池中，高頻服務可以驅動低頻服務，這是攜程所忽略的玩法。
當美團開始“高頻帶低頻”的玩法時，酒旅業務的性質發生了變化。它曾經是一種垂直類型，但現在已經成為一種交互式流量寄生業務。通過提供流量創建業務，“寄生式”的酒旅業務反倒得到了不錯的發展。
互聯網業務的歷史也證明了這一點。 OTA行業發展到今天，仍然存在的頂級參與者擁有大量的流量合作伙伴。例如，飛豬依靠阿里、同程藝龍依靠微信、美團旅行依靠美團。
行業的玩法已經改變，攜程也相應改變。在疫情之前，改變需求顯得不是很緊迫。作為行業最大的參與者，攜程擁有獨特的資本。但正是因為疫情的打擊，也迫使其找到了新的增長點。
攜程在2020年第一季度的季度報告中披露，其季度收入同比下降了42％。儘管國內省際旅遊業正在逐步恢復，但仍然沒有明確的時間表來恢復海外業務。在疫情暫停鍵按下之前，攜程的海外業務佔了35％，而此前的幾個月疫情幾乎使海外業務的時針停止。
隨之而來，疫情已成為攜程轉型的原動力和重要推手。像其他平台一樣，攜程現在需要開放合作以吸引更多的流量，減少疫情造成的損失。
為了達到更高品質、方便快捷的旅遊需求響應，8月16日，攜程和京東跨界聯手，達成了戰略合作。強強聯盟，對雙方無疑都是巨大的互補上升，雙方可以在用户流量、渠道資源、跨界營銷、商旅拓展、電商合作等五大方面進行全方位的合作，為國內用户提供高品質旅行服務，推動旅遊業復甦的同時，靠多管齊下的方式，攜程似乎也完整彌補了玩法上的缺位，這也不免讓人期待之後的OTA競爭浪潮又會湧起怎樣的浪花。
大象同螞蟻，以及獅子、老虎的區別
今天的攜程擁有3萬多名員工，這是一頭名副其實的大象。象終究是象，大象和螞蟻和獅子、老虎的區別，就在於儲備，在於象的肚子，肥厚敦實。
梁建章的突破性嘗試當然是攜程一直以來保有龍頭之勢的原因，但在BOSS直播團隊成員看來，攜程成功的核心更在於攜程多年來的供應鏈優勢。
“旅行產品的核心是供應鏈。梁建章即使不直播了，或者哪天又退隱山林了，攜程一樣可以賣的好，為什麼？因為攜程具有供應鏈和產品競爭力。該供應鏈已經建立了20年，這是一條繁重的供應鏈，不是一天、兩天通過補貼，通過一些簡單的方法來建立的。甚至，今天的大多數旅遊行業都在使用攜程的供應鏈。”
除供應鏈外，攜程的高質量客户羣也是其競爭強大優勢之一。根據攜程此前的“BOSS直播”大數據報告：超過60％的用户在攜程的直播室重複購物兩次或多次。
在攜程在線直播室中下訂單的用户中，超過60.9％的用户已註冊5年以上，68.9%的下單用户為攜程“黃金”及以上等級的用户。
從年齡分佈的角度來看，出生於70年代，80年代和90年代的用户約佔95％，主要購買者是80年代出生的具有較強經濟實力的用户，佔58.4％。
強大的供應鏈為BOSS直播提供了具有足夠競爭力的產品，而高質量的客户羣也為消費提供了足夠的動力。供需的高度匹配幫助攜程實現了高於行業的沖銷率。這些數據成為除了梁建章敢於突破的精神外，攜程更願意傳達的信息。
最後在文章的結尾想到了以前王興和梁建章的一段對話碰撞。
早在去年6月21日美團王興談到企業邊界問題時，他説：“一切萬物都沒有簡單的邊界，所以我認為我們不必為自己設定限制。在技術變革的上半年，因為風險很高，因此我們需要使用一個小型團隊進行探索，擁有多個業務的公司將比擁有單個業務的公司具有優勢。”
兩天後，梁建章寫了一篇文章反駁説，他認為市場越大，勞動分工越精細，潛在市場更大的全球市場對企業的專業化程度要求就越高，也更有利於創新。
梁建章表示：“我們不用多元化經營就可以成為像BAT那樣的公司，旅遊業不同於電子商務業。儘管這不是爆發性的，但全球旅遊業的收入仍在非常穩定地增長。”
梁建章推崇業務的專注主義，在他眼中，全球化是一家企業在業務上專注的進一步深化，“中國公司應該把自己的創新、模式做到全球去，這個會更有生命力。這跟多元化不一樣，你到另一個行業，肯定會攤薄你在原來行業的精力。”
對於攜程而言，基於高質量的客户羣和強大的供應鏈為競爭樹立了有效的保障，從貿易平台到提供“貼心折扣和旅行靈感”是試圖突破舒適區的轉變。這意味着攜程旅行需要做的不僅是傳統的供應鏈和服務的構建，還包括內容、產品以及與用户的互動。