從明星企業到破產清算，世界邦旅行網沒有等到出境遊恢復的信心
再次唏噓，被認為是出境自由行定製游龍頭企業的世界邦旅行網，倒在了出境遊復甦前，被傳將停止運營，並啓動破產清算。
10日凌晨，世界邦聯合創始人兼CEO趙新宇發佈了一條朋友圈: 盼君珍重，來日方長。這句話在一個旅遊微信羣中引發多位業內人士感慨，並對趙新宇予以鼓勵支持，趙新宇以“縱情向前”回應。
成立於2012年的世界邦，背後有着明星股東，連續多年持續融資，亦趕上出境遊的風潮大勢，但公開融資停留在2015年。
執惠輾轉獲悉，世界邦選擇破產清算可能在其內部被認為是一個最好的結果，即其覺得可能未來1年甚至更久出境遊都沒有恢復機會。
而這背後的邏輯或緣由亦如是：疫情成為壓倒企業的致命稻草，但稻草背後還有更多。
有業內人士對執惠表示，第一波已破產清算的旅遊企業，可能是因為疫情的影響直接打擊，發生了非常大的問題。但到六七月份，如果還出現破產清算，可能是因為對於未來局勢不明朗的信心缺失 。
有主做出境遊的旅行社老闆，將出境遊全面恢復的時間預設在明年年底，甚至2022年。
插一個細節，6月8日，北京疫情病例清零，之後防控級別降低，官方宣傳將逐步開放境內跟團遊。但6月11日新增一例病例。
旅遊業的日子依然還有很多不確定性。
破產清算或是最好的結果
世界邦算是一家帶有明星光環的企業。
創始人張平合創業前為鼎暉創投合夥人，並曾出任雅虎中國第一任總經理；聯合創始人趙新宇亦曾擔任鼎暉創投運營副總裁，早前曾在中興、中國電信任職。
2012年成立後，世界邦在資本市場接連拿到投資，堪稱密集。
公開信息顯示，2013年初，世界邦拿到雅虎創始人楊致遠、騰訊早期投資人王樹的天使輪百萬投資，隨後復星鋭正資本、華巖資本投資數百萬美元，2014年底、2015年11月，新浪微博基金分別投資數千萬美元、千萬美元。但也就止步於此。自此至今，世界邦未再有公開融資信息。
執惠輾轉了解到，世界邦選擇破產清算可能在其內部被認為是一個最好的結果，即其覺得可能未來1年甚至更久出境遊都沒有恢復機會。
世界邦業務較單一，聚焦出境自由行定製遊，業務基本在境外，出境遊停滯，業務直接停擺，遇到疫情這類危機，難以抵抗之力，且恢復週期更長。
定製遊企業人士王莉對執惠表示，現在的情況是國家不讓做出境遊，客户不敢去，我們也不敢讓客户去，“整個行業如此，就看誰其他業務發展更好，運營效率更高成本更低，團隊更有凝聚力，壁壘更深吧。”
另一定製遊企業人士李忱也表示，第一波已破產清算的旅遊企業，可能是因為疫情的影響直接打擊，發生了非常大的問題。但到六七月份，如果還出現破產清算，可能是因為對於未來局勢不明朗的信心缺失 ，“如果很多企業其實要硬撐的話，也不是沒有辦法撐下去，但如果對行業恢復信心不足，很可能覺得沒有必要，就是‘春天有多遠’這事，他們目前的信心指數可能很低。”
而這信心可能也和世界邦的運營模式掛鈎。
王莉表示，世界邦的團隊挺優秀，融資也拿過不少錢，也有明星股東。他們為什麼不堅持下去，可能問題出在凝聚力和運營上，“因為畢竟疫情進入下半場，接下來的逐步恢復我們還是看好的。”
世界邦則採用的是“大數據 達人眾包個性定製”的模式。即一方面是通過旅遊達人眾包的方式幫助用户設計自由行行程，另一方面通過大數據的自動計算處理方式，對信息進行“精準化、實用化、結構化、簡潔化”的優化。
其中，旅遊達人只提供線路內容，不做預定。世界邦創始人張平合曾表示，旅遊達人好比是遠方陌生的朋友，只推薦怎麼吃怎麼玩如果他還推薦車、推薦酒店，客人感覺他更像是家旅行社，那份信任感就不純粹了。
也即世界邦要做到所謂真正的個性化定製，同時提供相對更優惠的價格。從供需角度説，沒問題。
不過，李忱表示，類似世界邦這樣的企業，對其考驗的是產品能力、資源把控能力和服務能力，以及流量獲取能力。在其看來，旅遊達人更多提供的是一種怎麼玩，或體驗的角度，不是一個可以“工業化複製”的東西，也即成本可能相對更高，同時旅遊達人並不算深入旅遊行業，對資源的把控性會低一些。由此，如果完全用達人來設計產品，會有一些問題，比如資源調度難度會比較大。
這可能也是世界邦將大數據加入模式並突出的一個原因。從正向角度説，大數據的整合與分析，是嘗試給到千人千面產品服務的一個基礎渠道，有智能化個性定製的意味；而從反向角度來説，大數據功能的使用也在於縮減人工個性定製的成本，縮短給到客户定製產品的時間週期，但基於計算得出的產品，又可能走入模塊化組合，乃至上述工業化複製的隱患區，相較以往由達人主導的個性定製屬性弱化，但成本降低、效率提升等，確實有所作用。
王莉認為，出境遊自由行定製市場競爭並不激烈，因為要做到能覆蓋大量用户，需要很高的技術、運營和供應鏈壁壘。
嚴格來説，世界邦應尚未能建立起相關的高壁壘，這會降低它的安全係數。
不能等也等不起
當前疫情局勢不確定性仍較大，世界邦不會是最後一家倒掉的旅遊企業。
李忱表示，當前並非所有地方的疫情都達到峯值而下降，還有很多地方處於爆發階段，加上地緣政治的不確定性會影響遊客出行選擇、可出行區域，這可能導致適合旅遊出行的區域縮小不少，對整體出國旅遊的興趣和指數也有影響，進而影響未來出境遊的業務盤子。
主做出境遊的旅行社老闆方慧也表示對出境遊不樂觀，“預計明年年底，也需2022年能全面恢復。”
她説，自己目前沒有好的應對措施，不能等也等不起，現在能做的除了改行，要不就是有資源賣貨，但不長久。
李忱在疫情後對旅遊企業做了好幾輪調研，發現現在企業的情況挺複雜，一部分定製公司還是將出境定製遊作為主要舞台，但境內很難開展定製遊業務，所以可能會選擇歇業，等着出境遊的復甦；
還有一類企業，選擇先候鳥式的轉行，比如做微商，或者在別的行業裏過渡，鼓勵員工去做一些小創業，先活下去；
另外就是遊客被抑制的旅行需求還在，很多以前的出境遊客户，或偏中高端客户，會尋找國內的替代目的地和替代產品，這對一些做出境定製遊產品的企業是個機會，即為這些用户提供國內定製遊產品。
但這個機會也不易把握。
李忱認為，首先是思路上有區別，得先從用户角度去看用户為什麼選擇定製遊產品。用户選擇出境定製遊產品，在於出境遊存在語言、文化及其他障礙，行程中有不確定性，需要更多解決問題的能力。但在國內，這些障礙、不確定性等基本不存在，資源也相對透明，這導致出境定製遊的很多價值在境內不存在，或者這些價值難以量化。“如果以出境定製遊中幫用户省時間省心的角度，照搬到國內做，肯定賺不到錢。”
李忱提到，當前國內旅遊管理體系下，很多東西還不夠完善，不像國外很多東西都已有現成規格，資源方能夠直接配套需要的服務，這使得做國內定製遊需要參與到對整個上游端資源比如目的地的挖掘和改造。“定製師要和目的地走得更近，參與到一定程度的目的地整體開發營銷、產品設計等環節中，在產業鏈上游有一定的參與性。”
她以自己企業為例，其目的地的篩選有兩條路徑，一是找到以前出境定製遊的替代品，比如以前喜歡去非洲、歐洲或美國的，喜歡那裏自然人文風光或人文體驗，對應他們的需求在國內找替代目的地，這在西部地區比如新疆、西藏和雲南等地，有非常強的優勢；長線目的地最適合替代海外目的地。
另一種是更高頻消費的目的地，比如周邊遊突出的地區，客源地和目的地比較密集的區域，這些區域率先開放，且目的地與客源地比較容易打通，需要在這些地方找到一些小眾目的地，設計定製產品。
另一個動向是，相比出境定製遊，以前做國內定製遊不夠賺錢，定製師也不太願意去開發國內產品，供應商也不夠配合，但現在最優秀的定製師也只能做國內產品，這對於國內定製遊產品體系升級算是一個機會。
照理説，世界邦也可嘗試轉做國內定製遊業務，而非破產清算。對此，李忱認為，世界邦主做自由行，而國內要做替代出境定製遊產品可能不太適合自由行形態，應該是一個小團體，“小團定製遊的形態，而不是純自由行的形態，自由行的形態附加值比較低。”
這或也是世界邦對前景信心不足的原因之一。
方慧也表示，國內定製遊比國外定製遊要求更高，在自己熟悉的國家，要定位非常規的產品，比拼的就是視覺和認知，有內容才能吸引人，對做行程策劃的人要求更加嚴格。説大了就是要撐握自己客户的心理需求，加上產品的述事能力，也許國內定製比拼的就是同樣的風景，不同的講述角度。
這意味着，出境遊停滯下，那些專注出境定製遊產品服務的企業，雖有轉圜機會，但生存還處於危境中。