事實上，每年都有無數人倒在了沒有及時止損的路上。是否具備止損力，是一個優秀企業家的必備素質，卻常常被人遺忘。學會止損，才會懂得如何走向成功。
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
停止或繼續，恐怕是人生最常遇到的兩種決策。危機之下更要快速決斷，多少企業就是在該止損而不止損的糾結中被推向深淵。
其實，停下來比前行更難。因為停止意味着放棄，之前的努力白費；繼續則是維持，還保留着一線生機。
殊不知，很多時候，恰恰是心中的“一線生機”，讓我們處於更加糟糕的境地。
01
為什麼按不下暫停鍵？
2019年夏天，我在湖南見到一位相識多年的創業者，他是一家人工智能公司的聯合創始人。期間我不經意聊到了創業止損，他忽然像被擊中了一樣，隔了好久才説了一句“説到止損……哎，當時真不懂止損啊！”
原來，從2015年開始，公司在一個認定的項目上前後五次投入了1.2個億，歷時4年仍不見市場效果後終於停了下來。
“第二次砸錢進去以後就覺得有些不對，但心裏面一直奔着成功去的，覺得不砸錢技術出不來，咬咬牙就投進去了”。
第三次、第四次也都是在幾個合夥人商量之後決策的，但感覺越來越不好——看上去技術迭代沒任何問題，但市場就是不認。
“當時的想法是，已經投了這麼多，忽然停下來，前面的不就白投了麼？”
危局降臨。市場的冷淡，士氣的低落，眾人的質疑，讓公司很難再支撐下去，幾個合夥人不得不在2019年元旦開了一次長會，最後決定“再賭一把”。
於是，春節前又投了500萬，這已經是他們能投的極限了。
然而，命運之神仍沒有偏向他們，市場依舊沒有起色。萬般無奈之下，幾個合夥人只好低下倔強的頭顱，決定封存已開發的技術，擇機再出手。
這位創業者有着湖南人骨子裏的那種倔勁，即便他在覆盤這段失敗歷程時，言語間仍然充滿激情，眼神裏都是改變世界的渴望。
但現實擺在面前，不認慫不行。
後來，他們反思出一個原因：團隊一直專注技術，以為技術好了一切都好，但市場還沒培育出來，還沒到（市場爆發）階段。
這當然是個不可忽略的原因。然而，更值得反思的是：為什麼一直沒有按下暫停鍵？
是不知道停，不願意停，還是不會停？恐怕三個原因都有。
對企業家來説，停止是最難做出的決定。有的甚至知道該停，卻依然固執前行。這背後就是缺乏一種“止損力”。
所謂止損力，是指在遭遇困境時果斷停止、迅速調整以避免更大損失的決斷能力和勇氣。
不知止損，不願止損，不會止損，就是人們在遇到停止決策時經常出現的三個通病。
止損力是一種斷臂求生的策略，是創業反敗的必備能力。止損時機越準確，止損決策越果斷，止損方法越理性，止損力就越強。
止損＝重生
然而，我們對止損有一種天然誤解，認為止損就是停止創業，前期的投入會打水漂。於是，我們不敢止損。
也有人懷抱一絲僥倖，“挺過去，也許就會好起來！”於是，我們不願止損。
更有創業者的“愛面子”心理甚至超越了止損決策。他越想向別人證明自己是對的，就越控制不住在該叫停時繼續投入，成本就會像滾雪球一樣越滾越大。
其實，永遠有下一個我們不知道的危情正在發生，當斷不斷，反受其亂，猶豫或固執之間就喪失了止損的絕佳時機。
接受自己的投入已經成為沉沒成本的事實，才是止損的關鍵。
很多創業者為了不讓過往的投入變成沉沒成本，寧願以死進攻，而不願推倒重來。
為了不可回收的沉沒成本而不停跟進投資，這在經濟學中被稱作“追加成本”。
猶豫不決、心存僥倖都會讓創業者不斷推遲止損，增加自己的追加成本，本想減少虧損，後期損失卻遠遠大於眼前所失……
止損分主動止損和被動止損兩種。
美圖秀秀創始人蔡文勝2008年在北京把265導航賣給谷歌，只賣了2000萬美金。很多人説遺憾，但他根本沒理睬外界的評價，“我其實很開心……否則我不可能去做其他事情。”
賣掉265導航後，蔡文勝離開北京回到廈門，把名下那些雜七雜八的小項目統統砍掉，決心做點大事業，後來便有了美圖及其赴美上市。
蔡文勝賣掉265導航是以小的止損，換來做美圖的大機會，這是一種主動止損。
後來，蔡文勝不止一次説“人生最重要的事情就是止損，退出也是成功。”
止損力的存在，就是讓創業者在不透支未來的前提下，保留最大的實力和本錢進行下一次創業。古語“知止而後得”即是此意。
當然，它強調的也是主動止損，而不是撐不下去的被動止損。每次處在危機中的企業，更要有足夠的止損力做到“知止而後得”。
止損跟是否有錢關係不大，即便是不差錢的行業巨頭，也要面臨何時止損的決策。
2018年，阿里大文娛虧損213億元。
在視頻領域，優酷因缺乏爆款內容從行業老大淪為老三；
在移動音樂領域，蝦米在網易雲和QQ音樂的壓制下一路衰退；
在文學領域，發力較晚的阿里讀書也無法與閲文集團一較高下。
雖然馬雲多次表態“阿里大文娛一天虧4600萬，虧十年都虧得起”，但止損仍是必須的。
2019年6月18日，張勇發佈內部通知，阿里巴巴進行新一輪的組織調整升級，UC、阿里音樂與阿里文學劃歸創新事業羣；阿里大文娛事業羣精簡為優酷、阿里影業、大麥、互動娛樂（前身為阿里遊戲）四大板塊。
阿里大文娛的止損策略是通過迅速收縮，從全面進攻轉為重點進攻，丟掉一些短期內無望復興的牌，將手中最強的牌實現高效結合。
阿里巴巴在成長過程中經歷了無數這樣的斷臂求生時刻，也正是從一次次的失敗體驗中才逐漸摸清了止損規律。
如何設置止損點？
1.提前設定止損底線
止損是一件“逆向”而為的事。
不論是大企業還是小公司，必須提前設定好自己的止損底線。
如果虧損在可承受範圍之內，那就再堅持看看；一旦突破了底線並且在一段時間內沒有希望翻盤，就立即停止。
設立止損底線可以從多方面入手，比如資金底線和資源投入底線，團隊底線和時間底線，心理底線和技術性能底線等。
最重要的是兩類：財務止損點和心理止損點。其中，心理止損點是用情緒的負面影響程度作為標準，比如團隊關係破裂、個人厭倦創業等。
有一點我們很難想象，不同人的止損底線差別大得驚人：
謹慎型創業者在出現財務指標預警，比如用户數斷崖式下降或銷售額持續六個月下跌10％以上就會考慮離場；冒險型創業者在大量欠債實在維繫不下去時才會放棄；
敏感型創業者在家庭關係受到影響、開始厭倦創業時就會停止；固執型創業者即便妻離子散家破人亡也不願放棄，必須用事實證明失敗後才不舍離開。
2.明確3個關鍵點
設定好止損底線後，可以畫一張圖，標出三個關鍵點：基礎點，報警點，停止點。
基礎點是創業正常運行的下限。一旦突破基礎點，就進入警報區域，比如只有半年的錢可以用，或者團隊核心成員有人離職等，雖然還能撐下去，但必須引起高度注意。
一旦突破了報警點，再往前就進入停止區域，比如團隊嚴重內訌、很難再融到錢、累積的客户數量始終少於預期最低值，持續技術投入卻一直沒有正反饋等。這時必須叫停。
在遭遇停止點後，要快速決策後手措施。
具體有三種策略：
1）迅速收縮業務、集中優勢力量實現核心業務賦能；
2）停掉原來的方向，另起爐灶探索新的方向；
3）停下來觀望一段時間，積蓄力量擇機再戰。
具體選擇哪種策略，取決於當時的條件以及創業者的決策風格。
3.3種不同的決策方法
1）極限時間法
雷軍喜歡用一種極限時間法來判斷，也就是預估自己能承受的最大時間成本。
他在動員別人一起創業時會説，“我知道時間對我們每個人來説都很寶貴，你能不能信任我，給我四年時間？中間可能會經歷各種各樣的艱難險阻，跟我一起幹四年。如果輸了咱們就散攤。”
2）節點檢查法
當然，還可以採用節點檢查法。
比如按3個月或按18個月創業週期法則設置不同階段，檢查每個階段是否達到標準，如用户月活量或客户規模到多少，銷售收入到多少，市場影響力怎麼樣。
如果上一個階段沒有達標，再往下進行時就要謹慎。
3）技術S曲線法
此外，技術S曲線法也很有效。
一旦技術成長到S曲線的拐點，產業發展加速度就開始下降，並逐漸停滯。
此時，S曲線變得平緩，即便在技術上投入更多，技術指標只會有微小改善或沒有改進。這預示着技術已經走到了盡頭，那就趕緊打住，別再繼續往裏傻投了。
04
最後的話
危機來臨，是死扛堅持還是適時止損，特別虐心。
止損是一道分界線，左邊懸崖，右邊鮮花。
有時候我們寧可掉下懸崖而不願去採摘鮮花。而在那些偉大的故事裏，人們懸崖勒馬，身後花草芬芳。
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