研發團隊沒有戰鬥力，問題出在哪？

一個企業能不能走向成功，特別是一個創業團隊能不能修成正果，團隊的戰鬥力是一個重要的決定性因素；特別是隨着團隊的不斷擴大，如何保持創業初期那種全員奮進的狀態，的確是一件很難的事情。

估計很多團隊都經常探討這個問題，甚至經常在團隊內搞批評與自我批評，錯誤的認為既然是“敬業精神”有問題就要從精神層面上進行反思和改進，開始給大家灌輸心靈雞湯，什麼老闆思維、愛的奉獻啥的都出來了；雞湯當時好喝，也挺給勁，加班加點不在話下，但時間長了呢？

還有一個誤區，就是很多管理者認為員工加班就是工作積極的表現，典型的行為管理的作風；我們當地有家大公司，沒事加班的特色特別明顯，領導不下班，員工就得陪着，否則就等着扣績效吧；如果單純的把能不能加班等同於積極性，那這種積極性能否轉化為生產力就很難説了。

我剛參加工作時，每天都主動加班到晚上十一二點，作為單身狗，剛參加工作，有很多東西需要學習，工作是學習的好學校；但現在明顯已經做不到了，因為不僅工作需要我，我的家庭也需要我，也不是不努力了，而是努力的時間和空間變了，正如現在午夜時分我依然在勤於筆墨一樣。

也有很多人，他換了工作就跟換了一個人似的，變得努力了，上進了，甚至取得了難以想象的成就，其實不是人變了，而是環境變了；現在網上提倡開展第二職業，也就是副業，增加被動收入，如果主業能給他帶來巨大的回報，我估計也沒人願意花費精力去開闢不可預知的副業了吧，所以很多人不是不努力，他只是沒有為你努力而已。

怎麼能夠讓員工全身心的為工作、為公司而努力，積極主動，並且最終要有效果，這才是作為一個管理者要去思考的；就像做產品一樣，怎麼才能讓用户願意用我們的產品，為產品付費，首先我們要挖掘用户的需求和動機，再通過合理的產品設計和運營策略去實現它。

一、引發員工積極努力工作的動機是什麼？

員工內在的本質是希望工作的，因為只有工作才能滿足員工的物質和精神兩個層面的需要。

• 物質：勞動所得的回報。
• 精神：關心、表揚、獎勵、信任、讚美、興趣、成就感和自我實現。

兩者如果緊密結合，就能引發員工積極工作。

二、激發戰鬥力的核心是合理的激勵

古人説 “水不激不揚，人不激不奮” ，短短十個字，藴含着古人巨大的智慧。

漢高祖劉邦揭竿而起的時候，就像創業團隊，他們靠着共同的願景和目標而凝聚；漢初三傑不遺餘力，眾將士眾志成城，而劉邦也廣施恩澤，從不小氣；商鞅變法，立木而信，鼓勵農耕，獎勵軍功，靠一整套激勵體系，開創了六世之國法，才有了秦始皇一統天下的霸業。

可見，有激勵才有戰鬥力。

對於研發團隊而言，能夠有效實施團隊管理、充分發揮團隊功能，能夠最大程度調動研發團隊積極性的公司並不多；如何更好的去激勵，也是一個世界性的難題，首先它的產出並非企業最直接的績效，另外研發活動是一個團隊活動，如何對個人進行績效評價其實都不容易。

在談激勵之前，我們首先不要忽視績效考核的作用，很多研發團隊，包括我自己帶的團隊都沒有把這個工具用好；以阿里為例，大家都熟知的3-6-1，3.25這樣的數字，這就是阿里的績效強制分佈制度的體現；雖然這是一種被人詬病的考核制度，但是當你沒有更好的考核手段的時候，使用強制分佈還是一個不錯的手段。

讓績效高的人獲得更好的回報，績效低的人能夠被輔導，爭取迎頭趕上，加上末位淘汰，促使每個人都要爭先往前跑；但強制分佈的考核方式，是建立在高於行業水平的待遇作為前提的，否則不考核都有可能走掉，考核也就沒有意義了。

最近的PDD事件，很多人也在評論説，既然PDD的環境如此差，不把員工當人，把人活活累死，為什麼你們要選擇累死而不是離開呢？換我阿里朋友的話就是説，要不是圖這點破錢，老子早不幹了！

研發的考核還有一個難點就是不好像銷售那樣量化，主觀評價太多，而且研發更多的是矩陣式的管理、團隊協作密切，傳統企業的直線上級的考核也有失偏頗；就像阿里考核從業績和價值觀兩方面進行考核一樣，研發的考核其實也是多個維度，首先是產品線的業績維度，另外是職能線的能力維度，有時可能還要考慮項目線的短期考核。

在大部分公司，考核只能影響到很小的薪資收入（不像那些大廠動輒幾個月的工資的年終獎），激勵程度是不足的；所以很多團隊多采用項目獎的方式來對研發進行激勵，但是項目獎形式的激勵手段有明顯的優點，又有致命的弱點。

優點：

• 結合項目目標的短期激勵作用明顯；
• 項目經理自主權，項目經理激勵到位；
• 提高人力資源利用率；
• 鼓勵項目和人員之間的競爭；

缺點：

• 過於關注利益，淡化了其他動力因素；
• 評價較困難，容易導致不公平；
• 長期影響團隊合作；
• 容易誘發短期行為；
• 與效益不掛鈎；
• 與其他部門不好平衡；

我認為項目獎不能作為常規獎勵，特別對於研發團隊，否則弊大於利；我們應該在常規產品研發之外的，需要技術攻關的，需要克服困難保證交付的項目上採用這種短期激勵，以培養員工打大戰役的心態和能力。

對於產品研發來説，最好的激勵還是能夠和效益掛鈎，從而推動產品向市場的轉化率，也促使好的產品有更多的資源，促進優勝劣汰。

完全的靠市場收入來激勵會帶來一個很大的問題，新產品都不願意參與，因為沒有收入或者收入很少，所以我們要對不同階段的產品採取不同的調節係數；對於未投入市場的產品，通過縮短上市進度或者項目進度來進行激勵。

三、公司的發展前景是大家主動奉獻的動力

前段時間我們公司制定了IPO的計劃，也非常慷慨的給核心骨幹員工提供了期權激勵，讓大家有了主人公的意識，也充滿了熱情；但是期權是一種長期的激勵，而且充滿了不確定性，不到IPO成功兑現之前，一切都是期望的數值而已。

所以如何才能更好的發揮期權給予大家的激勵作用呢？

期權激勵的效果最大的決定因素是因為我相信，所以我努力；我們相信公司發展前景，相信它能成功，期權才能成為激勵我們不斷努力的因素，如果一個員工都不對公司抱有希望，期權給他也是一堆廢紙！如何讓員工相信公司，願意去奉獻呢？

1）戰略認同

很多管理者錯誤的認為，公司戰略跟員工沒太大關係，特別是基層員工；的確員工不需要參與制定戰略，但是員工需要了解戰略、理解戰略直至認同戰略；否則我都不認同你，我又如何能為你拼命呢？

2）戰術能力

很多公司的方向是清晰的，但是執行過程中總是策略不當，業務不聚焦，朝三暮四，朝令夕改，管理混亂，過程中總是有挫敗感，也很難提升大家的鬥志。

四、研發團隊的能力建設也是不可忽視的因素

對於研發而言，我們既是戰略的重要組成部分，同時又是戰術執行的核心環節，所以研發團隊的能力建設也是影響戰鬥力不可忽視的因素，結合自身團隊的表現，分析下問題和對策：

1）研發團隊作為產品最後的生產者，過度的依賴產品端輸入的需求，項目拉動型為主，缺乏主動的產品意識；導致在前方需求不旺盛時，不能主動的進行產品研發。

解決思路：各研發負責人要把自己打造成半個產品經理，核心骨幹要培養產品意識，一個好的產品不僅僅有業務上的需求，還需要關注和實施非功能性的需求；比如擴展性需求、性能安全需求、開發及運維效率的需求。

在滿足業務需求的基礎上，主動去研發平台的功能，而不依賴產品的需求輸入，保證了持續的輸出；後面我會在平台功能提出更多的需求，以保證研發團隊的工作內容高飽和的狀態。

2）產品的評審機制執行並不到位，研發的有些項目會主動組織評審，有些項目可能由於需求太小，或者趕時間就缺失了這部分；缺乏評審很容易導致大家對於需求的理解不同，設計的抽象不夠，容易引起後期的反覆變化，同時在計劃要求方面很容易和諧，計劃評估的過於寬鬆。

解決思路：研發部門對需求發起評審，以保證需求的必要性和合理性，避免盲目開發，反覆修改；產品部門對研發部門的計劃發起評審，以保證項目計劃的安排合理，工作緊湊。

3）員工的培養不足，成長的平台太小；雖然我們今年組織了大量的專題分享，但是還是不夠的，培訓的內容並不豐富，頻次還比較低；另外缺乏外部培訓，缺少新鮮的知識。

解決思路：加強內部培訓，豐富培訓的內容，充分的利用業餘時間去學習，去成長；加大對於培訓者的獎勵，對於績效好的員工，多提供外部培訓的機會。

4）不同部門的員工之間的交流比較少，團隊成員的氛圍比較沉悶。平時的活動也比較少，員工之間的感情比較弱，這種人文氛圍不夠。

解決思路：非常規項目需要多部門參與，增加人員的工作協同，增加一定的人員流動，適當的調崗，不僅能加深相互之間的瞭解，而且有利於協同。定期做一些團建活動！

所以説，一個團隊的戰鬥力、積極性和主動性的形成不是單個個體的問題，特別對於研發團隊，更是一個系統性的問題；我們要以員工需求動機為出發點，通過激勵制度的建立、企業文化的建設方能有效的解決；在後面的研發體系建設相關的內容中，我依然會去探索和這部分有關的策略和措施。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位。關注醫療，早教領域，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。

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