做好這一點，無懼危機

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筆記達人 | 胡暘

內容來源:2020年5月19-20日，2020數字中歐創新學習雲論壇。

分享嘉賓:胡興民，台灣交通大學管理科學碩士，南京大學工商管理博士，竟象商學院院長，上海交大EMBA客座教授。歷任麥德龍中國董事、海爾/日日順CEO、頂新國際新零售CEO、eBay 中國商務總監、副總裁。

商業模式

筆記君説:

一波未平一波又起，疫情帶來的影響還未消去，又有點裹挾而來的勢頭。我們能做的，就是保護好自己;企業能做的，就是活下去。

接下來，我們一起走進文章看看疫情期間那些做得較好的企業是如何行動的，説不定能找到可借鑑之處。

以下，盡情享用~

大家好，今天我要分享的主題是“疫情挑戰下的商業模式反思”。

由於疫情影響，過去幾個月很多企業的經營狀況只能用一個“慘”字來形容。當然，其中也有企業家突破了困局。

所以，今天我想談一談如何在疫情之中運營企業，將疫情對企業的衝擊化解到最小，企業又該如何通過創新商業模式走向未來。

一、疫情時代，

各行各業如何破局?

首先，我將以三個不同行業作為參考，為大家闡釋它們的破局之路。

1.連鎖餐飲行業

由於餐飲行業基本都位於購物中心，疫情期間各大商場都處於關閉狀態，餐飲行業首當其衝，成了重災區。很多餐飲企業由於實力不夠，甚至瀕臨“死亡”。

綜合來看，它主要面臨以下四個挑戰:

收入受創:不營業，無收入;

物流受阻:存貨積壓;

資金壓力:停業導致食材無法變現;

員工士氣:薪水打折，工作加倍。

那麼，面對挑戰，餐飲行業的管理者要如何應對?

接下來，我們通過連鎖餐飲品牌“耶裏夏麗”為大家提供一些思路。

“耶裏夏麗”是上海有名的新疆菜館，也是一家很有特色的知名網紅餐廳。疫情前，餐廳管理者一直將餐廳定位為表演型餐廳，平時餐廳裏會有很多表演。

一場疫情，它的管理者不得不重新思考:消費者到底為什麼來?他們是不是也可以被其他場景吸引?

針對面臨的4個挑戰，它的管理者提出了相應對策。

策略一:美食專家

餐廳管理者將餐廳重新定位為“美食專家”，消費者到餐廳後，可以為他們提供一些美食方面的諮詢建議。

以這樣的方式讓消費者感受到，來這裏不僅僅可以吃飯、看錶演，還能瞭解美食的製作過程。

策略二:半成品外賣

通常，飯店不會做半成品的食材，餐廳的食物都是上桌即可食用。但疫情期間客户無法親臨飯店，銷售只能通過外賣渠道出售食物，但外賣平台收取的平台服務費用(佣金)較高，只有出售半成品才能夠有效地縮減成本。

所以，餐廳管理者在提供的商品方面也跟隨定位進行了調整，變成半成品。

策略三:食材現場展售

以前食材都是在廚房進行處理的，疫情期間通過把餐廳打造成可以現場展示食材的場景，食材的準備、展示都走出廚房，走進消費者的視野之中，更加貼近消費者。

展示新疆好食材

下圖是轉型之後的耶裏夏麗，它不再只是餐廳，而是“類超市”。大堂變成了食材展示區，包括牛、羊肉、大白菜，酸奶等。

策略四:渠道調整

以前的銷售渠道主要是線下門店，疫情後轉換為線上網絡。

正是由於以上策略，相對於其他餐廳，耶裏夏麗在疫情期間的生意並沒有受到太大影響。

這其實就是利用社羣思維的場景轉化。用在這家餐廳的話，叫做利用社羣價值進行實體店轉型，主要體現在四個方面:新疆好食材，我是美食家，人人體驗家，外賣店細分。

2.連鎖服務行業

疫情期間，服務行業也是重災區，主要面臨以下四個挑戰:

收入受創:面對面服務變成不可能;

員工鋭減:害怕疫情，不願開工;

資金壓力:沒有營收;

員工士氣:薪水打折。

我們一起來看名為“1855”的上海高端養生SPA。它是如何破局的?

策略一:養生顧問

疫情期間無法開店，“1855”全員做出轉變——一個個成為全方位的舒壓、養生顧問，保持和客户的聯繫，為他們提供有價值、有意義的服務，讓客户在疫情之後，能第一時間想到“1855”。

策略二:線上直播

所謂舒壓，主要是通過打坐、按摩等各種方式進行調節。既然不能面對面，那就通過線上直播來教授客户如何在家裏去做舒壓和調養。

策略三:內容分享

過去，“1855”純粹是一個做SPA的地方，疫情期間轉型變成舒壓養身顧問，通過提供直播的內容，鼓勵社交分享，同時利用大數據為不同屬性的客户提供不同的內容，實現精準服務。

策略四:兩層銷售分潤機制

以前客户是到店享受服務，“1855”的銷售人員經常在客户按摩或者洗浴的時候向他們推銷一些不同的商品。

疫情期間，通過直播和客户分享，同時提供線上交易平台，與客户建立分潤機制來推動業務發展。

正是因為做出了這樣的改變，才使得“1855”在疫情期間的損失相較於其他同行來説還是較小的。按照“1855”老闆的説法，未來的發展也要依靠於為客户提供多元化服務。

3.連鎖銷售行業

我們接着説説連鎖銷售行業的情況，以及如何破局。品牌銷售行業面臨的四個挑戰:

門店關閉:商場門店停業;

員工鋭減:員工因疫情無法返崗;

資金壓力:沒有營收;

員工士氣:沒有薪資。

以一家經營品牌牛仔褲的連鎖企業為例，它在上海地區大約有六、七十家的門店，過去是幫一些國外的知名品牌做代工，現在也開始生產自己的品牌。

面對突如其來的疫情，這家連鎖銷售行業是如何轉型的呢?

策略一:轉變商業概念

這家連鎖企業的老闆是一個很有名的設計師，他過去的想法是，我就是設計牛仔褲，然後生產銷售。

而疫情期間，他轉變了商業概念。他開始去思考“消費者為什麼到他這裏買牛仔褲”這個問題，最後得出是因為他的牛仔褲雖然比國內一般品牌至少貴50%，但又不像國外高端品牌那麼貴。

所以，他重新明確了經營理念，他要做的是讓客户穿出自己的生活風格，讓客户知道在不同的場景、不同的場合應如何穿着才能表現自身風格。

策略二:轉變渠道模式

不能面對面進行銷售，那就轉戰線上進行直播銷售，老闆自己也加入其中，因為自己是服裝設計專家，所以他的觀點和想法更有説服力。

同時，他利用過往的銷售數據做大數據分析建立線上銷售平台來推動牛仔褲的銷售。

策略三:分潤機制

由於很多店員沒有回到上海，老闆就安排店員分別在自己的所在地售賣牛仔褲和其他服飾產品。

對此，他建立了自己的分潤機制，也就是店員可以領到兩份收入:第一份是作為門店店員的收入;第二份是店員通過社交分享或是直播銷售產品產生收入，店員可以從中分潤。

疫情較輕的時候，我與這位老闆進行了面對面對交流，他明確表示，未來銷售，不能只有線下，必須要走線上走社交，要有直播，拓展多元化的銷售渠道。

當然，有人也有疑問:線上銷售端的客户十分在乎價格，銷售情況未必有這麼樂觀。

對此，我認為還是要通過直播、社交分享將概念傳達給消費者，扎進消費者的腦中，這樣才能更好地促進交易，可以有效提高成交率。

針對以上三個成功轉型的案例，我們簡單做個總結，我認為營銷理念/手段已經隨時代的改變而變化了，現在是數人頭戰略，大家應該重點去做多元化的整合營銷。

其中，數人頭戰略是指在後互聯網時代企業，遇到增長瓶頸、業績遲緩，不要再“盲目追求拉新”，應該回頭審視自身商業模式帶給客户的價值，並且找出客户金字塔，以及多渠道整合、數字化的運營框架，以及“進、活、粘、值、薦”的方法來，創造客户最大價值。

簡單來説，“聚焦客户價值最大化”就是數人頭戰略的精髓。

二、商業模式創新:

如何轉危為安，走向未來?

我們中國人常講一句話，危就是機，機也是危。正如伏羲八卦，危機互生互化。

這次疫情，我看到很多企業走向了一條新的未來之路。接下來我們談談這些的思路到底是如何產生的。

1.創新的3個類型

首先，我來簡要介紹一下哈佛大學克里斯坦森教授的創新類型理論。克里斯坦森教授將創新劃分為3個類型:

① 性能提升型創新

又稱為維持性型創新，譬如豐田用Prize取代Carmy。

② 效率提升型創新

又稱為低端顛覆，通過降低成本或是流程改進，以達到提升生產效率或是釋放資本的效果，譬如沃爾瑪。

③ 市場創造性創新

真正的顛覆式創新，是對產品進行革命，以吸引新的消費者。它提醒企業家創新的重點不僅是性能和效率的提升，更應該重新考慮一下客户的根本需求，然後去創造不同的場景，將非客户轉化為客户。譬如福特T型車，蘋果iPod。

所以，這個模式有兩項前提:

第一，提高產量，同時降低成本;

第二，創建新商業模式，把原來非客户轉為客户。

前面提到的三個案例，本質上都是顛覆式創新。

2.如何實現顛覆式創新?

那麼，如何才能實現顛覆式創新呢?我要和大家分享一個由瑞士學者提出的非常有名的商業模式規劃工具——商業模式畫布(Business Model Canvas)。

我將這個模型工具劃分為以下四個板塊:

核心能力與資源的創新，包括合作伙伴、關鍵工作、關鍵資源;

客户與價值創新，包括價值提議、客户關係、客户需求、渠道;

成本結構;

收入來源(定價)。

其中，成本結構和收入來源統稱為“收費模式的創新以及費用”。

接下來，我將針對這4個板塊來和大家分享一下“作為企業家應該如何思考，如何去實踐業務創新”。

① 客户與價值創新

我們來看客户與價值創新板塊，首先要考慮客户的真實需求是什麼，如何去延伸客户的消費場景，這才是企業家應當關注的重點。

比如，去星巴克的人到底是為了什麼?是因為星巴克的咖啡好喝，還是其他一些原因?

其次，企業家要考慮我們提供給客户的到底是什麼，也就是畫布提到的“價值提議”。

再次，明確了需求和價值提議，我們就要去考慮如何經營客户，也就是如何做好客户關係的經營。

在我看來，客户價值的提升可以依靠“進、活、粘、值、漸”，分別指拉新、激活、增強粘性、創造最大價值、裂變。

最後，還需要考慮銷售渠道，如何有效將商品、服務傳遞給客户。疫情期間，大家看到的就是線上的價值傳遞渠道，比如直播。

② 核心能力與資源的創新

首先，我們要明確關鍵工作是什麼，即企業家要把企業做好，有哪些是必須要做好的環節(事情)。對此，我們需要思考應該找什麼樣的人，需要哪些資源，如何鎖定所需的資源等等。

比如説你是做餐飲的，那你需要考慮如何鎖定特殊的食品或食材;如果你是做養生SPA的，那你需要考慮應該鎖定哪一些教材。

當然，如果企業沒有辦法開發出關鍵資源，這時企業家就需要思考建立合作伙伴關係——是不是有可能找到一些合作伙伴來跟我合作，以提升生產效率，讓企業的產品或服務做得更好。

③ 成本結構

企業有了關鍵資源和合作夥伴以後，通過合作和資源整合，優化成本結構，從而降低成本。

④ 收入來源

我認為收入來源是四大板塊當中最重要的一塊，因為收入來源談的不只是收入多少，更關鍵的是收錢方式。比如共享單車的共享體系就是一種收費方式。

收費模式的界定在於企業用什麼方法能夠化解競爭，能夠直接進入客户的世界裏，爭取到客户，並在未來持續地獲取穩定的收入。

以上4個板塊是彼此牽動的，也就是説當企業家有了一個新的商業想法，製造了一個新的需求後，一定會有關鍵工作的變化，這時企業的成本結構也會隨之變化。如此一來，如何設計收費模式來化解競爭就十分重要。

當然，商業模式畫布也有弱點，因為這種商業模式的出發點是單向度的，主要都是企業自身如何做，如何收費，需要提供什麼。

所以，我認為這樣的思維方式存在偏差，想要解決，企業應當引入競爭意識。也就是説，企業家必須在幾個領域內與競爭對手形成明顯差異，才能更快地説服客户使用你的產品或服務。

3.如何有效使用商業模式畫布?

介紹完了商業模式畫布，我們再來看看到底如何有效使用它。

商業模式畫布最好的用法是貼在牆上，再通過外部專家的協助引發內部討論。這是因為各個企業之間對於客户的定位、需求、痛點以及企業自身的價值體系有不同的看法。

首先通過畫布把上述內容展現出來，針對不同的議題，大家集思廣益，提出不同的概念和想法。

然後組織一場內部討論會，讓提出想法的人想法説服他人，雙方通過辯論來匹配真實場景，最後達成一個更好的共識。

比如用便利貼和馬克筆共同繪製畫布，然後貼在牆上來討論商業模式的不同組成部分，目的就是通過自下而上的方式讓企業產生新的創意、新的想法。最終經過充分討論，創造一個共識。

這是一種可以促進理解、討論、創意和分析的實操工具，也容易創造共識。很多行業都在採用。

最後，希望今天的分享對大家在企業經營或是商業模式的戰略構建上會有一些幫助，謝謝大家。

來源:公眾號 @筆記俠。中國最大的新商業知識筆記共享平台，微信價值排行榜總榜前十，獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程，BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60萬企業決策及管理層都在看。