重新認識B站

重新認識B站

圖源:圖蟲

編者按:本文來自微信公眾號深燃(ID: shenrancaijing),作者李秋涵 編輯魏佳,創業邦經授權轉載。

“就像你需要去種一朵花,不能在兩三個月內看到開花”,2018年3月28日,B站赴美上市,CEO陳睿在敲鐘前接受媒體採訪時,用這句話來形容B站的發展。但資本顯然是沒有耐心的,第二天,B站登陸納斯達克,開盤價9.8美元,較11.5美元的發行價下跌14.78%,開盤即破發。

同樣的情節發生在了三年後。3月29日,B站正式在香港聯合交易所掛牌上市,以每股808港元的發行價,募集資金淨額約198.7億港元(行使超額配股權前)。上市前,B站在港獲散户逾170倍超額認購,但開盤即跌破發行價,一度下跌5.66%。

對此,陳睿答覆媒體稱,“今天有一種Yesterday Once More的感覺”,表示在目前的大環境下,能夠順利上市,已經算是成功,未來的發展、長期的股價更值得關注。最後還借用三年前上市時提到過的話作為回應,“未來十年沒人會記得B站股價破發這件事”。

股價和市值是最直觀的變化,透過三年前和現在的兩份招股書數據,我們能夠更加全面的觀察和解讀這家公司。

對比來看,B站平均月活用户數(MAU)由2017年Q4的7180萬,上升至2020年Q4的2.02億;淨營業額從2017年的24.68億上升至2020年的119.99億,增長386%。規模明顯擴大的同時,成長負荷也有所顯露,淨虧損從2017年的1.84億擴大至2020年的31億。

同樣在這三年,B站摘掉了兩頂帽子。

一是在內容層面,不論是PUGV內容(專業用户生產內容)還是OGV(專業機構生產內容)內容,都成功從AGC(動畫、漫畫、遊戲)領域擴散至泛娛樂內容品類,不再止步於二次元。

二是業務層面,B站2017年遊戲營收佔比高達83%,而到了2020年Q4,直播和增值服務崛起,遊戲營收佔比下滑至30%。B站營收結構日漸均衡,成功摘掉遊戲公司的帽子。

2018年赴美上市,被視為B站的成人禮,三年後的今天,B站來到了新節點。兩次上市,B站解決了哪些問題?又還有哪些煩惱等着它?

是時候重新認識B站了。

B站變“大”

陳睿曾形容B站增長的動力,是來自於希望很好的活下去,“小國寡民是開心,但你是世外桃源也會被堅船利炮幹掉”,在這三年時間裏,小國寡民不但沒有被堅船利炮幹掉,還長出了盔甲。

外界最有感知的,是作為社區的B站的變化。

最核心的是用户量與UP主數變多。2020年Q4,B站MAU達2.02億,同比增長55%。而在2018年的招股書上,這一數字還停留在7180萬。UP主方面,在2020年Q4,月均活躍UP主為190萬,而2017年時,這一數字僅20.14萬,3年時間翻了8.4倍。

重新認識B站

來源 / B站財報 製圖 / 深燃

創作者增多,內容品類也在拓寬。招股書顯示,2020年B站最受歡迎的PUGV(專業用户生產視頻)內容品類為生活、遊戲、娛樂、動漫以及科技知識。其中科技類UP主何同學,最近因採訪蘋果CEO庫克再次成功出圈,知識區UP主羅翔創下了B站三個月內粉絲增長速度最快記錄,這都是多元PUGV內容在B站上受認可的例證。

細究用户畫像與行為,B站覆蓋的用户層也的確在變寬。2017年,B站約81.7%的用户為Z世代(即1990年至2009年出生的人)。到了2020年,根據艾瑞諮詢數據,B站超86%的月活用户在35歲及以下。陳睿在2020年Q4財報會議上表示,用户是從“過去的90後、00後的圈子逐步的滲透到了85後甚至是80後”。這次招股書,B站將這羣核心用户定義為Z+世代(在1985年至2009年出生的人羣),即核心用户羣體的年齡上限提高了五歲。

作為一家公司來説,B站也真的不小了。

2014年,B站員工還只有30名,2018年上市時人數已達3033名,翻了100倍。在加速起飛的2020年,B站員工數量再次翻倍,從2019年的4791名增長至8646名。

站在它身後的巨頭也日漸增加。招股書顯示,騰訊實體控股佔比由2018年的5.2%,增長至2020年的12.4%,一躍成為B站第二大股東;2019年2月,阿里投資B站,持股6.7%,在這之後,B站加碼電商領域的佈局。除此之外,在2020年,索尼還斥資4億美元投資B站,持股4.98%,B站最賺錢的代理遊戲《Fate/Grand Order》即來自索尼子公司,此次投資後,雙方的合作將更為緊密。

不過巨頭的到來,沒有稀釋原管理層的控制權。2018年上市時,B站管理團隊在重大決策中的投票權超過80%以上,現在,除陳睿、徐逸、李旎三位核心成員,其餘人員雖都有所變動,整體而言管理層對B站仍擁有絕對控制權,比如陳睿、徐逸分別保有44.6%、24.7%的投票權,而騰訊、淘寶分別僅為4%、2.1%。

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數據來源 / B站招股書 製圖 / 深燃

資本的湧入,讓B站更有機會通過投資強化在ACG領域的優勢,並將邊界拓展至泛娛樂領域。

在2018年的招股書上,B站只透露擁有幻電香港、幻電科技、WFOE(外商獨資企業)三家子公司及寬娛數碼科技一家公司的控制權。本次招股書則顯示,B站通過約100間子公司及運營實體展開業務,其中10家為主要子公司。

很少有人注意到,B站也是投資“大拿”,據企查查《2020年大文娛賽道投融資數據報告》,B站2020年投資高達17起,在文娛賽道投資榜裏超過字節跳動,僅次於騰訊投資。根據媒體整理,它的投資業務裏,涉及遊戲、動畫、社區、MCN機構、虛擬偶像等至少9個領域,其中核心業務遊戲、動畫相關投資均超出25家,其餘虛擬偶像、音頻、社區、電商、影視投資數量均在4家上下。

由此看來,B站投資版圖與其內容擴張邏輯相似,ACG仍舊是其最為看重的基本盤,投資幾乎不放過ACG產業任何重要一環,再以此為原點輻射至泛文娛領域。

不論從社區層面還是從公司層面來看,B站都已經從“小破站”成長為了多維度的“小巨頭”。

來到B站,留在B站

隨着B站變“大”的,還有它飆升的股價,三年大漲870.87%,市值從31億美元暴漲至383.1億美元。不過值得注意的是,2019年12月30日,B站市值還僅為64.9億美元,股價高速增長主要集中在2020年。

2020年高增長從何而來?B站做了兩件事,讓更多用户來到B站,留在B站。

讓用户來到B站,內容是基本盤,營銷是放大器。2019年年末B站舉辦了首屆跨年晚會“二零一九最美的夜”,豆瓣評分高達9.2,內容根據B站用户喜好設置,同時又滿足了年輕觀眾對於與時俱進的晚會的期待,成功破圈。

在這之後,B站的營銷破圈之路越發頻繁。五四青年節發佈的一支宣傳視頻《後浪》,引發大範圍討論,有認可的,有吐槽的,而不論態度如何,從結果來看,B站的確成功出圈了。其後的《入海》《喜相逢》聲量雖不及《後浪》,但該系列營銷後,B站為年輕人代言的品牌印象成形,提升品牌知名度的目的也算是順利完成。

不過破圈營銷,本質還是砸錢吸引用户,這背後B站付出了營銷成本大幅上漲的代價。招股書顯示,B站銷售及營銷開支佔比,由2018年的14.2%,上升至2020年的29.1%,金額從2018年的4.36億上升到2020年的31.16億,翻了6.15倍。在本次招股書裏,B站也將淨虧損的原因,歸結為了所產生的銷售及營銷成本的上升。

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數據來源 / B站招股書 製圖 / 深燃

儘管如此,從結果來看B站是滿意的。

在2020年Q4及全年財報電話會議上,B站COO李旎曾透露,在2019年B站的品牌認知率只有37%,通過2020年的增長策略後,2021年1月份已經提升到了68%。此次招股書,B站還特地將這兩次營銷案例寫進了里程碑事件裏。

破圈高舉高打後,如何將吸引來的用户留下來更為重要。

答案還是內容。為了留住已有用户、拓展新用户,B站的內容策略是,以原有的ACG內容為圓心,在可控的半徑範圍內,拓展符合用户喜好最大公約數的內容。

目前,B站內容形成了以PUGV(專業用户生產視頻)為主,以OGV(專業機構生產視頻)、直播為輔的佈局。不難發現,三年時間裏,為了滿足更多用户消費需求,B站每種品類內容都在橫向拓展,比如PUGV受歡迎的不再只是鬼畜區、遊戲區,生活區、知識區活躍用户也有着大幅的增長;在OGV內容裏,守住番劇、紀錄片基本盤,綜藝、自制劇的投入也在加大。

這其中最有代表性的是,2020年,B站在自制綜藝與自制劇領域分別推出了一部代表作,即《説唱新世代》與《風犬少年的天空》,熱度與口碑都不差。目前來看,這還只是一個開始,B站5.13億港元投資歡喜傳媒,拿下9.90%股份;以5000萬投資掌閲,關注網文IP,都是在對長視頻自制內容加碼下注。

直播同樣是B站內容儲備的一環。由於遊戲是B站上最受歡迎的直播內容,在2018年,B站將直播內容拓展到電競。最轟動的是,2020年B站斥巨資,以獲得中國地區英雄聯盟全球總決賽三年獨家直播權。

從結果來看,多元內容的確增大了用户留下的概率。在2020英雄聯盟S10整個賽季,與遊戲相關的直播頁面瀏覽量同比增幅超過300%。

但高投入換高增長,投入的成本同樣是顯著的。B站2018年、2019年及2020年內容成本分別為5.43億、10.02億、18.75億,佔總成本的16.6%、17.9% 、20.5%,不論數額還是佔比,都在逐年大幅遞增。

值得注意的是,儘管對OGV、直播內容投入加大,PUGV內容仍然是B站最為重要的基本盤。在2020年第四季度,PUGV佔B站視頻總觀看量的91%。相比於2018年招股書裏2017年佔比85.5%的數字,佔比還有所擴大。

B站成為B站了嗎?

儘管相比於其他平台,講究社區文化的B站錢味兒沒有那麼重,但資本始終要回歸商業本質,即如何盈利?

此次招股書,B站明確提出了商業化方向:以用户為中心的商業化。

要理解什麼是“以用户為中心的商業化”,還得從B站遊戲營收佔比高企的歷史説起。2017年,B站手機遊戲的MAU雖達910萬,但獨家代理的《Fate/Grand Order》就佔據了B站遊戲71.8%的營收,另一款《碧藍航線》佔據12.7%,也就是説,兩款代理遊戲撐起了B站的全年營收。B站由此被扣上了遊戲公司的帽子,商業化能力一度被質疑。但很少人注意到的信息是,那時平台90%的遊戲玩家直接來自B站社區用户。

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數據來源 / B站招股書 製圖 / 深燃

這意味着什麼?

和遊戲公司拿着成熟產品尋找用户不同,“我們平台上有一大羣用户,他們喜歡玩遊戲,我們在外面找遊戲提供給他們。”2018年上市時,陳睿這樣解釋B站的遊戲模式,並提出了B站基於用户羣需求來進行商業化的思路。

以用户為中心的商業化,“相當於我們根據用户羣的需要,提供給他喜歡的娛樂消費。如果用户喜歡遊戲,我們就推薦遊戲;如果用户喜歡看直播,我們就推薦直播服務;如果用户喜歡買動漫周邊,我們就推薦周邊文化;如果用户喜歡看秀,我就會推薦各種演唱會。”這是一種為平台用户需求提供解決方案的模式。

具體到B站現有業務,B站對原有的動漫和電競領域投入深入上游,對PUGV、大會員、直播、電商、線下活動等業務線進行鋪展。移動遊戲、增值服務、廣告、電商及其他,是B站目前為用户提供的四大消費板塊。其中,移動遊戲發力較早,並由於遇上了《Fate/Grand Order》較早實現騰飛,基於這種業務模型,直到現在,二次元調性遊戲仍舊是B站主推的類型。

直播及增值服務的增長同樣印證了這一思路。

2018年大會員可尊享或提前觀看部分OGV內容的服務正式推出,當年,B站增值服務收入同比增長即高達231.9%。在根據B站用户喜好打造的自制內容與引進的獨家版權內容刺激下,B站月均付費用户從2019年的600萬,增加至2020年的1300萬;單個增值服務付費用户月均收入從2019年的22.7元,增加至24.6元;付費率(月均付費用户/月活用户)也從2018年的3.9%上升至8.0%,漲幅明顯。

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 數據來源 / B站招股書 製圖 / 深燃

在三年前上市前的那場採訪中,陳睿就做出預判,“遊戲仍然會是我們非常重要的組成部分,但是我們的直播,包括我們的廣告、周邊銷售,這些模式起來速度會非常快,未來有可能就是其他的模式加起來佔的收入比重超過遊戲。”三年時間過去了,這一預測變為了現實。

在2020年Q4,增值服務營收反超遊戲,成為B站第一大盈利支柱。一度被詬病不健康的營收佔比明顯改善:2017年移動遊戲、直播和增值服務、廣告營收佔比,分別為83.4%、7%、6.5%,到了2020年,移動遊戲佔比下降至40%,直播和增值服務上漲至32%,廣告佔比也上漲到了15.4%。

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 數據來源 / B站招股書 製圖 / 深燃

B站的商業化模型是用户消費模型,隨着用户的增加,更多商業化機會得以施展,只是B站用了三年時間,向外界證明了這一路徑的可能性。頗受爭議的“破圈”,讓B站更有機會成為B站。

什麼是B站的下一站

一系列路徑成功驗證,讓B站風頭無兩。從十一週年新推出的slogan,“你感興趣的視頻都在B站”,就能看出其暗含的野心。

讓用户來到B站、留在B站,B站的下一站,是既要在為用户提供的已有消費場景上充分開發,還要在未知消費領域持續拓寬。B站的廣告業務、電商業務潛力該如何發揮,還有待探索。

現在,還是要做讓用户來到B站的事。此前陳睿在2020年Q4財報電話會議中表示,B站新用户增長目標為“2023年內MAU做到4個億”。B站還要增長。

值得注意的是,“以用户為中心的商業化”的邏輯固然有想象空間,但對於眼下的B站而言,如何控制好前進速度,如何調和老生常談的圈層用户之間的矛盾,都是一件棘手的難題。

被問及“如何把握社區文化濃度跟用户規模之間的關係”時,陳睿曾在接受採訪時提出B站是通過產品設計,“把B站打造成以內容為中心的社區,能極大減少由於用户規模的增加對原有用户的體驗,每次用户見面只在視頻下面見,社區擴大了十倍,只要這一類內容還在,他會覺得這個氛圍是沒有變化的。”

但事實真是如此嗎?

不同圈層文化的摩擦,已經出現在B站社區裏。越來越多用户湧入,社區管理還需要花費更多精力去探索。

並且還值得注意的是,不論是讓用户來到B站、留在B站,還是消費在B站,都是砸錢不少、難度值逐級遞增的買賣。

比如2020年Q4,B站獲客成本已經從2020年Q1的143.7元,增長至212.7元,增幅48%,又比如讓用户留在B站方面,招股書顯示,B站從2018年到2020年,出品及聯合出品超過100部內容,2020年上線了超過3000部紀錄片。在其重視的番劇與紀錄片領域,更傾向於高舉高打的貨架形式,成本並不小。

儘管影視作品是根據B站用户喜好針對性打造,相比於優愛騰購買海量劇集成本壓力更小,但一部作品既要滿足原有圈層的喜好,又要起着拉新用户的效果,是一場更具壓力的冒險,極其考驗着其內容團隊的平衡能力。

這都只是問題中的一部分,現有優勢遊戲、增值服務業務的維持,電商、廣告業務的開發,以及其他消費場景的拓展,都是B站未來要解決的難題。

在B站十一週年演講上,陳睿回答“B站變了嗎”的問題時,又提出了三個問題,“B站應該變到什麼方向去?它應該發展為什麼?什麼是B站?”他最後以三年前寫在B站的專欄內容作為回答,“一個屬於用户的社區;要為創作者搭建一個舞台;讓中國原創的動畫、遊戲受到全世界範圍的歡迎。”

這雖然是宏大的願景,但做公司還是得迴歸商業本質。

三年兩次上市,B站變了。它在變得更大、更成熟,商業化更完善。而探索其商業根本,其實B站也沒變,以內容吸引用户,以社區留住用户,並通過滿足他們的需求來實現變現,只是用户基本盤數量變了,提供的內容豐富了,商業化場景也多元了。

3年前B站赴美上市時,B站內不少用户有種與有榮焉的快樂。在破圈的過程裏,用户是否能夠一直站在B站這邊,將持續考驗着B站。

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