- 看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標
- 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題
- 跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會
花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標(leading indicator)與落後指標(lagging indicator)。
領先指標與落後指標落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
高層對落後指標負責，基層對領先指標負責關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易地理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：
電話接聽率高→服務滿意度提升→退費減少、回購與推薦增加→增加收入
這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客户的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦，BU head則負責整個BU的收入。
然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
成果看落後指標，管理看領先指標KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。
所以我們不會空喊着要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。
以下，我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這3個問題來優化管理。
我們先設定一個場景，我們是一家健康食品廠商，我的角色是亞太地區的負責人，今年主要的KPI有兩個，第一個是業績需要達到30億台幣，第二個則是業績中需要有30%來自於老客户的回購。
問題1：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」第一個KPI，業績再往上一般就是利潤，而這也直接反應到第二的KPI上
第二個KPI，回購率提高→客户留存→獲客成本降低→利潤提高
所以我們大致知道設定這兩個KPI背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率，而總部透過亞太區的要求回購率來改善整體利潤率，透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。
問題2：「所能看到的最領先的指標為何？」下圖是一個示範性的案例，實際上覆雜度可能更高得多，基本上若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多，且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置，它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。
一般來説要讓營收提升，最基本的我們會希望能增加訂單數，或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率；要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。
若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社羣媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。
我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。
問題3：「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」當脈絡圖被繪製出來，你應該將它實際運用在管理上，怎麼用呢？大致上有以下幾種場景。
第一種，當某個指標沒有達到，往它的領先指標找答案，例如開發量不足，請看看名單數是否足夠，如果名單數沒問題，業務人數是否有衰減，如果也沒有，那接着可以看看人均開發數，如果平常一天一個業務可以拜訪8個客人，但這禮拜卻減少到平均只有6個人，這意味着開發量不足的問題可能出在人均開發數未達標準。
往下細追原因發現是有2個業務原本週缺席了2天，所以拉低的人均次數，所以看起來每日出席人數其實算是影響人均開發數的領先指標，應該被加上去，當每日出席人數被列為需被管理的領先指標，那業務主管們便必須要妥善安排業務人員的排休，否則業績便可能因此受到影響。
第二種，某個指標沒有任何領先指標，例如成交率，在上圖中我們並沒有看到它有任何領先指標，這有兩種可能，其一是我們根本不知道它的領先指標是什麼，其二是它的領先指標不在我們可以掌控的範圍，後者我們將在下一個段落中説明，我們先來聊聊前者。
影響面銷成交率的原因，根據過往經驗，一般有兩個，業務開發技巧與名單品質，業務開發技巧不多説明，名單品質則包含他對產品的需求程度，對價格的接受範圍等，如果我們產品的定價在8,000-10,000元，但對方的預算只在1,000–2,000元，那成交的可能性基本上就會大幅下降。
當你不知道某個指標的領先指標是什麼時，請教Tita的OKR教練專家一般是最快的做法。
第三種，已知的領先指標無法解釋落後指標的成因，例如退貨率，它的領先指標是產品良率跟客户滿意度，但現況是產品良率維持穩定，而客户滿意度從9.2提升到9.5分，但退貨率卻反而上升了，會出現這種問題，通常意味着我們並未窮舉所有的領先指標。
仔細分析退貨原因後發現退貨的客人大多發生在購買的第6-7日，也就是趕在7日鑑賞期之前退費，經過電話回訪後發現，有70%的人認為自己難以養成每天吃保健食品的習慣，經過近一週的時間，都沒有足夠的動機去開封並開始食用，而開封過的客户，雖也受7日鑑賞期的保護，退貨率是未開封者的1/10不到，按這個推論，讓客户儘快開封產品並食用成了退貨率的第三個領先指標。
管理真的很複雜，有沒有其他簡單的方法？談到這裏，你是否覺得負責一個business實在有夠複雜，要看的指標竟然有這麼多，但不要氣餒，你學會這個觀念，並且願意用它來改善你的管理，基本上你已經贏過很多人了，而且我還要再教你一個簡化管理複雜度的方法。
有，但你得有耐性，以下跟大家介紹4個非常有效的方法。
方法1：找出共同的領先指標舉例來説，我們可能會在管理過程中發現服務滿意度基本取決於3個領先指標，電話接聽率、問題回覆時效以及首日開封率，往下思考後發現客户不會因為開封就對產品滿意，更重要的應該是客户食用產品，並且獲得一定成效後才會感到滿意，因此在服務滿意度跟首日開封率之間，我們又找出了兩個領先指標：連續3日服用率以及60 %完食率。
再往下思考，你會發現當60%完食率的表現好時，代表有更多的客户在食用我們的保健食品後確實感覺到成效，而這通常也會推動客户回購，並且願意將產品推薦給其他朋友，因此回購率與推薦率都會上升。找出多個問題的共同源頭，對症下藥解決，這是卓越管理者的共同點。
方法2：落後指標一樣時，改善效益較大的領先指標這個觀念比較簡單，增加訂單數或提高客單價都可以改善營收，在資源有限的狀況下，可以選擇改善較容易的那一項。選擇先優化哪個領先指標，這就是管理過程的重要決策。
方法3：先穩定其中幾個指標盤點所有指標中，有哪些表現非常穩定，幾乎很少發生變化；良好管理的紅利是能簡化管理，當我們能降低指標達成的不確定性時，管理架構的複雜性便會大幅降低。
方法4：簡化業務模式這個方法也很簡單，不用畫圖大概就能懂。
單一產品、單一通路、單一銷售模式、單一市場要看的指標通常會少於多產品、多通路、多銷售模式、多市場的業務；只做實體店面也一定比同時做實體+電商來的單純；只做零售也一定比同時做製造+零售單純。
很多新創企業在早期就試圖經營過度複雜的業務，要兼顧的指標太多，但資源太少，因此在資源投入選擇時難以聚焦，重要的指標常被忽略了。
然而，公司在長大過程中，終將往多元化發展，若可以，建議先從一個構面下手，例如產品或通路，而非一次變動多個構面，以免管理失控，當然了，若你能承擔高風險，或管理十分到位，那你還是可以大膽一些。