來源：燃次元（ID:chaintruth）作者：曹楊
創業不是矇眼狂奔。
三年前的今天，王競沒有想到自己會從自助咖啡機行業的頭部迅速跌落，更不曾料到，自己竟然會無力支付千元租金。
2019年，近2000台機器和單日超30萬元人民幣的流水，是王競和他的北京易咖科技有限公司（ 以下簡稱“易咖” ）最風光時做出的成績。
彼時，頂着自助咖啡機行業絕對頭部的頭銜，王競的“易咖”擁有超150人的團隊，也拿到了第三輪融資，累計前兩輪的融資金額，“易咖”在成立不到三年共計收穫了1.25億元人民幣的股權融資，估值4.85億元。
但這把頭部的交椅王競並沒有坐很久，甚至説還沒有坐熱，便迅速跌落至暗黑深處。
雖然之前在電話中有過交流，但第一次見到王競還是令燃財經頗為意外。
近一米八的身高，體型雖不算魁梧，但寸頭和圓臉還是讓他看上去略微偏胖。而黑色輕薄羽絨服和運動褲的穿搭，更讓人很難將其與一位連續創業者的身份聯繫在一起，卻很容易接受其另一個身份“理工男”。
2003年，外資企業在國內大行其道。彼時剛剛於北京理工大學生物工程專業畢業一年的王競毅然決然選擇進入了外企。此後的6年間，王競因為工作能力出眾，主動跳過槽，也被獵頭挖過，但幾份工作都沒有離開外企。
2009年，30歲出頭的王競突然意識到，需要對自己的職業發展進行下規劃，“總不能等到40歲還去做銷售。”
創業，成為了王競的首選。
大學時的專業背景、個人興趣以及畢業後的工作經歷，讓王競的第一次創業自然而然就選擇了“科學儀器”這個賽道，主做環保監測儀器。然而卻忽視了這是一個相對較窄的賽道，天花板也很低。
2015年全年，王競的公司已經做到了年銷售額2000萬元的成績，但此時他也明白，想要超過2000萬元，幾乎已經不可能了。“換賽道，勢在必行。”
2016年年初，王競開始了他的第二次創業。這一次，起步晚、基數低，但潛力巨大的咖啡市場成為了王競的選擇。在經過了一系列的市場調研之後，其最終選擇了咖啡行業裏“自助咖啡機設備”這一細分賽道。
然而，在公司高速發展的過程中，一些問題和弊病也早已顯露。但此時的王競，雖有意識卻沒有及時調整。2020年年初，疫情的來襲，成為了公司走向“滅亡”的加速器。
裁員、降薪、變賣資產、小額借貸、出讓股權，王競用盡了辦法，只為能讓公司活下去。
“現在，我們的現金流依舊吃緊，欠着供應商和學校的錢，還是處於發工資都費勁的狀態當中。”雖然艱難，但王競沒有放棄。
01 “創業不是矇眼狂奔”
談到自己的第一次創業，王競用了“矇眼狂奔”四個字來形容。
2002年，王競從北京理工大學生物工程專業畢業。在王競的記憶中，彼時的北理工還是軍工類院校，幾乎60%的生源畢業之後都會去體制內工作。“我那會兒也沒想過要考研，很自然的就參加工作了。”幸運的是，王競工作一年之後，便順利拿到了北京户口。
“當時的年輕人都很嚮往外企，就好像現在的年輕人都想進體制內一樣。”成功落户北京的王競也產生了進外企的想法。很快，他便將這種想法付諸於實踐，在一家規模不大的、和科學設備相關的外企做起了銷售工作。
過硬的專業知識和極具天賦的表達能力，讓王競在這個領域得以大展拳腳。“我當時的銷售業績還不錯的，差不多2008年左右就已經有了好幾十萬的現金存款了。”
2009年，已經在外企工作了近6年的王競對行業已經比較熟悉，並已經開始醖釀自己創業。在一次偶然的飯局上，當大家談論起科學儀器的構造、原理、成本以及銷售等問題時，王競侃侃而談。就在王競以為這只是一次飯局上普通的行業交流時，一位在現場的投資人卻被他過硬的專業能力所吸引並向其拋出了橄欖枝。
“他當時就直接和我説讓我寫個BP（商業計劃書），但我那時候根本就不懂BP，不懂投資。”回憶起這次飯局之後與該投資人的談話，王競記憶猶新。可王競轉念一想，既然自己想創業現在又有人投資，還是自己熟悉的領域，“天時地利人和”之下為什麼不幹？
2010年，王競的第一家公司成立，主做環保監測儀器。在2010年到2013年之間，王競的團隊只有三個人，他們一邊設計設備一邊自己找代工廠做，與此同時，王競還在不斷完善着那份要給投資人的BP。“毫不誇張的説，我用了三年的時間來寫這份BP，一點一點的想法往上積累。從1頁寫到了70多頁，還是word。”
2013年，設備做出來了，70多頁的BP也已經很完善了，當然，三個人共計200多萬元的現金也都已經搭進去了。好在王競的這份堅持得到了投資人的認可，他在當年拿到了第一次融資，金額為100萬元。“雖然金額不大，但還是很開心，至少證明這個事情是可行的。”
一年之後，王競又拿到了第二筆融資，公司的發展也越來越穩定並在2015年全年，實現了近2000萬元的銷售額，也拿到了國家高新技術企業認證、中關村高新技術企業認證，20餘項專利，6項軟件著作權等。
也是在此時，王競意識到，這個行業的天花板過低了。“我記得2010年前後，國內科學儀器這個行業的規模也就300-400億元，而我做的又是這個行業裏面很小的一個分支，應該也就是幾十億元的規模。2000萬元的年銷售額應該就是我們公司的天花板了。能解決温飽，但是要有進一步的發展相對較難。”
終於，2016年年初，王競有了創業路上的第一次覆盤：科學儀器行業雖然毛利潤較高，但是資金的週轉較慢。另外這個行業的規模太小，也註定了這個行業裏在相當長的時間內跑不出獨角獸企業。
覆盤之後王競得出：創業不能矇眼狂奔，即使專業在線也要選好賽道，不然一奔就到天花板了。
“我要離開環保監測儀器這個行業。”
02 “二次創業，上半場的美好”
吸取了上一次創業的經驗之後，王競給自己的第二次創業項目提出了幾點要求，即行業規模要足夠大，或者未來的發展潛力足夠大；目前沒有壟斷性的品牌或者公司；是面對消費者的銷售模式；跟自己的專業有一定相關性或者自己喜歡的領域，最後則是初始投資額不能太大。
之所以盯上咖啡賽道，其實也是一種巧合。
早在2015年在希臘出差時，王競就見到過自助咖啡機。回國之後沒多久，在和團隊的小夥伴去中關村參會時，他又在舉辦會議的大廈裏看到了這種自助咖啡機。當時王競的第一反應是“這玩意還有人用？會有人喝機器裏打出來的咖啡嗎？”結果話音剛落，團隊裏就有一位小夥伴跑過去觀察了半天，説，“這東西看起來蠻不錯的。”之後還買了一杯。但當時王競也並沒有覺得這個東西可做。
直到下定決心更換賽道，並在2016年再次在德國見到類似的咖啡機並有很多人排隊等着買咖啡時，王競認定，“這個東西可以做。”
“由於起步晚、基數低，中國咖啡的消費增長速度大約是全球平均速度的8倍，大約是每年15%。中國每年人均消費為每年20杯（ 另一個説法是4杯 ），遠遠落後於歐美人均每年500杯，中國的咖啡市場前景依然廣闊。隨着消費升級的不斷推動，2025年中國咖啡發展規模有望衝破萬億規模。”
在對行業有了深入瞭解之後，“易咖”正式誕生。此時，一度超30位員工的公司，因為賽道調整，只留下6名核心員工。
看準了方向之後，王競當時考慮的第一個問題就是，“這個設備我自己能不能做？”在王競看來，自助咖啡機的原理和水質儀器大同小異，而精準度的要求又相對較低。於是從2016年下半年開始，王競陸續採購了市場上不同廠家各種品牌的咖啡機30多台。他們拆了之後看原理，研究透徹再改進。同年年底，20台自研咖啡機誕生。
“因為既是清華的在讀生又是北京理工大學的校友，所以當時在選擇投放渠道時，第一反應便是高校。”如王競所願，他們很順利的拿到了清華大學和北京理工大學的運營許可。
2017年2月17日，“易咖”第一台自助咖啡機投放在清華大學生物技術館，當天就實現了169杯的銷售成績。4天之後，“易咖”在北理工的第一台自助咖啡機被投放在了北理工校友會。1個半月後，自研的20台機器中，9台投放在了清華，10台投放在了北理工，這19台機器為“易咖”在3月份實現了12.6萬元的流水。
自此，“易咖”迎來了飛速發展的階段。僅僅2017年年底，“易咖”的機器就已經投放出了200多台，雖然期間也嘗試了投放醫院、景區、交通樞紐、地鐵站、社區、商場、寫字樓以及社區公園等場景，但最後結合場租、頻次、效率等等因素，還是集中在了高校。
200台機器的投放量，也讓王競帶着他的“易咖”順利開啓了融資。2018年1月份，王競正式完成了第一輪融資的交割，投資方是北京信中利投資股份有限公司，融資金額為1000萬元。同年8月，王競完成了第二次融資，由上海湧鏵領投，金額是2000萬元左右。
到了2019年年底，在投放的設備數量已經達到了2000多台之後，王競也迎來了業務的峯值——一天超30萬元的流水。王競給燃財經算了一筆賬，如果按照一杯咖啡10元的價格來計算，他每天能賣出的咖啡數量為3萬多杯。彼時，整個自助咖啡機市場也正處於蓬勃發展的時候，市場份額逐漸從2012年的0.2%上升到了約3%。
這個數據，讓王競成功拿到了第三次融資，來自個人投資者7500萬元的領投已經其他機構1000萬元的跟投，總計融資8500萬元。但此次融資是分批次交割。
也正因為有了這次融資，讓王競在瀕臨破產的時候還可以殘喘。
03 “巔峯到谷底，疫情給了我深刻覆盤的機會”
自運營設備的比例佔據70%以上，而在這70%的設備和點位中，相對優質點位幾乎全部都在高校。
當這兩個短期難以改變的現實問題遇上新冠疫情時，王競迅速從巔峯跌到了谷底，那些昔日的優勢全部成為了負資產。
“疫情初期我其實沒有太大的心理壓力。但是2020年1月23日武漢封城，我一下子就慌了。當時我基本可以判斷，武漢高校不能正常開學，那北京高校正常開學的幾率也不會很大。”王競在回憶2020年年初新冠疫情來襲時對每一個時間的記憶都很清晰。
2月1日，王競給公司內部的高管開了一次很嚴肅的會議，而會議的圍繞點就是“裁員”。僅僅用了10天，王競完成了裁員，共計150人。其中，公司的運維人員全部裁掉，後台人員也裁掉了20多人，而剩下的核心成員全部降薪50-60%。
但即便是這樣，王競的2020年依舊很慘。
因為幾乎所有的點位都在高校，“易咖”在整個2020年上半年幾乎是零收入，但支出還在繼續，包括點位費、銀行貸款、租賃、供應商、工資等等。到了2020年9月，高校雖然開學，但每兩週分批次的入學以及拒絕訪客入校等原因，讓王競2020年全年的流水比2019年下跌了95%以上。
另一組數字也足以説明王競的2020年有多慘。2019年，王競僅咖啡豆就從供應商那裏買了100多噸，但2020年他只買了4噸，還有結餘。
為了應對這一切，王競和他的7-8位合夥人開始借小貸、刷信用卡、變賣儀器，所有人都開始往公司墊錢。“最多的一位差不多墊了80萬元左右。”雖然艱難，但王競心存感激。2020年年底，僅靠自己實在難以繼續的王競找到了第三輪的個人投資者，以“出讓大部分股權”的形式拿到了一部分續命錢。
在外界看來，王競從巔峯迅速跌落谷底的主要原因是遇上了疫情，但王競自己心裏明白，疫情只是加速器，埋在公司內部的這個“雷”由來已久，爆與不爆只是時間問題。
“設備自己做，渠道自己做，運營自己做，不肯放過每一點利潤。”王競把公司遇到的問題歸結於“貪心”。
陷入困境的王競在這個時候有了創業路上的第二次覆盤：創業公司的執行力非常關鍵，執行不夠果斷，有可能決定公司的生死。
其實早在2019年年中，王競就已經意識到自運營模式下導致的運營過重問題，並做出了調整方案的決定——合作運營或將成為“易咖”未來的主力模式。“但那個時候，我犯了另一個嚴重的錯誤，執行力不夠！如果我們提前半年把自運營點位轉換成合作運營點位，那麼這次‘黑天鵝’，不但不會影響到我們，甚至有可能成為公司發展的助力。”
“我自認為我們在渠道方面可以拿到80分甚至更高，設備自研技術也一定是及格的，但運營絕對是負分。從一線的運維人員到運營總監，我以為別人能做的我也可以做。完全忽略了自己並不擅長這一關鍵問題。疫情給了我們執行的動力，可以讓我們更早的去解決這個問題。”
完成“瘦身”後，目前的“易咖”團隊有40人左右，僅保留了核心的決策層、銷售人員以及其它完整的建制。對於自己不擅長的運營完全砍掉，交給更加擅長的人去做。
另一點則是公司發展節奏沒有把握好。進入高校是“易咖”發展過程中的優勢，但同時這個優勢也成為了其弊端。實際上，在瘋狂進駐全國200多所高校後，“易咖”已經出現了資金鍊緊張的情況，這就直接導致了其產品研發被延誤。
王競知道，因為有投資人和股東的幫助，“易咖”得以僥倖活了下來，但是這不能保證下一次還有同樣的運氣。
而“改變”是接下來很長一段時間王競唯一要堅持做的事……