雷達財經 文|張凱旌 編|深海
“經過兩個多月的市場走訪，我們發現部分門店出現了嚴重的選址錯誤，導致虧損。”8月19日，呷哺呷哺創始人、董事長賀光啓在媒體面前透露了即將關閉200家虧損門店的決定。此外，呷哺呷哺旗下高端品牌in xiabu xiabu和門店將陸續全面退出市場。
股價暴跌、投資人清倉減持、管理層頻繁動盪、公司業績急轉直下……呷哺呷哺近期一系列負面消息纏身。
呷哺呷哺是怎麼走到今天的？那個風靡北方的“台式小火鍋”還能回來嗎？
創始人稱將“破釜沉舟”
不少網友都懷念在呷哺點個30-40元的單人套餐，就能把羊肉、蔬菜、麪條都能安排明白的日子。
但是，隨着公司上市，以及此後的不斷擴張，呷哺呷哺的客單價也持續走高。如今，店內原本2元一份的麻醬蘸料，在一些門店變成了7元一份的DIY蘸料，而大眾點評中顯示的人均消費則在70-80元上下。
呷哺呷哺對高端路線的嚮往不僅體現在價格上。2016年，面向高端市場的子品牌“湊湊”應運而生；2017年，賀光啓宣佈，呷哺呷哺將對標星巴克，從大眾消費的“快餐”轉向中高端市場為導向的“輕正餐”。除此之外，公司在門店擴張方面也逐漸加速。
不過，從目前公司業績的表現來看，這一轉型並不順利。2016-2019年，呷哺呷哺淨利潤先後經歷了從增幅下降到負增長的過程，2020年，受疫情影響，公司營收也開始縮水，歸母淨利潤甚至跌到了183.7萬元，離虧損只有一步之遙。
近日，呷哺呷哺發佈盈利預警，公司預計2021年上半年虧損4000萬元-6000萬元之間。
對此，賀光啓在日前接受媒體採訪時表示，虧損的原因是部分門店出現了嚴重的選址錯誤，而關閉200家門店則是公司斷臂止血、精心盤點後做出的決定，“為的是持久的經營”。
財報顯示，截至2020年底，呷哺呷哺在中國24個省份及自治區的130個城市以及3個直轄市擁有及經營1061間呷哺呷哺餐廳。也即，此次關店涉及了公司約五分之一的門店。
賀光啓還透露，呷哺呷哺品牌將重新迴歸大眾消費的定位，客單價保持在60元以內，並計劃向二三線下沉市場持續擴張，新品牌“呷哺X”計劃明年推出，幫助呷哺呷哺進入火鍋中端消費市場。
賀光啓稱，自己將以“斷臂止血”、“破釜沉舟”的態度和決心帶領呷哺呷哺重新迴歸高光時刻。
呷哺呷哺是怎麼火的？
呷哺呷哺的失意，並不僅僅是轉型高端的問題。數據顯示，2020年呷哺呷哺整體營收同比下降9.53%，其中呷哺呷哺火鍋收入同比下降25.9%，但湊湊收入同比增長40.3%。
且從股價來看，2016年8月24日至2018年7月27日、2020年4月2日至2021年2月11日，兩段時間內公司股價漲幅均超375%。而湊湊誕生，恰好是2016年6月的事情。
也因此，賀光啓日前還曾對媒體表示，未來三年內，呷哺呷哺旗下高端品牌湊湊火鍋將保持每年新開80至100家門店的速度，計劃進入西南、香港及海外市場。
那麼，問題出在了哪？
從歷史來看，1998年台灣珠寶企業家賀光啓剛剛將台式小火鍋引入北京時，這種模式並未受到歡迎。報道稱，呷哺呷哺問世的前四年，甚至經歷過一天賣不出3個火鍋的窘境，而當時的轉折點是非典疫情。
2003年，在非典疫情的爆發下，人們逐漸意識到了“一人一鍋”的衞生、快捷，直到這時，呷哺呷哺才開出了第二家分店，並逐漸開始了對傳統火鍋的顛覆。
有行業人士總結了中國餐食行業的4大特點：環節多、重人工、口味廣、薄利多銷。而在這個背景下，火鍋店的消費者不僅可以自己動手，不依賴廚師，口味也比較固定，經營利潤率相對其他菜品也較高。
這些特點決定了火鍋是中餐中最容易實現流程標準化、連鎖經營的品類。2017年我國火鍋餐飲市場規模為7071億元，佔據了13.7%的市場份額，為第一大中餐細分賽道。
但也正是基於此，很少有人會將火鍋做成快餐，因為火鍋通常可以營造一個社交場景，三五成羣的客流可以跟商場換取更低的租金，一頓吃下來三個小時也不算久。這樣的一個弊端是，翻枱率較低，商家收入難以保證。
呷哺呷哺的“吧枱式火鍋”，曾經是這個問題的破局者。其讓火鍋成功加入快餐行列，多年前的報道中提到，店內每位顧客平均就餐時間40分鐘，北京西單明珠大廈裏的呷哺呷哺分店還曾創下一天招待千位食客的客流量紀錄，日翻枱最高達11次。
賀光啓的雄心也印證了這點：“我要成為中國最大的速食品牌，我的所有規劃都圍繞着超越肯德基，在一個城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”
店面佈置上，單人小火鍋壓縮了顧客的私人空間，無形中也縮短了用餐時間；吧枱式佈局不僅增加了店內顧客容量，也大大降低了人力成本，一位服務員最多能同時為20位顧客服務。
為了讓門店跟上快速更替的客流，呷哺呷哺還搭建了全國總倉——區域分倉——運轉中心三級網絡架構。加工調製食材的工作統統交由中央廚房完成，分店只需要具備冷鮮和速熱的兩個功能的廚房即可，如此一來，中央廚房的成本還可以通過店面數量的增加而不斷攤薄。
“呷哺呷哺的競爭對手,不是傳統的火鍋企業,而是整個快餐市場。”賀光啓曾稱。
正是憑藉對火鍋市場的顛覆，讓呷哺呷哺斬獲了資本的青睞。2014年，公司在港交所上市，截至當年年底，呷哺呷哺已經在中國六個省市的26個城市，以及三個直轄市擁有452間直營餐廳。
2015年，呷哺呷哺憑藉着24.25億元的營收，獲得了2.63億元的歸母淨利潤，同年海底撈的營收達57.57億元，歸母淨利潤2.73億元，與呷哺呷哺幾乎不相上下。
花無百日紅
2016年前後，市場的風向發生了些許變化。
這個階段，火鍋品類的競爭日益激烈。2018年，有數據顯示我國火鍋店數量達35萬家，佔餐飲商户總數的7.3%，成為最受中國消費者歡迎的美食。但火鍋市場集中度較低，沒有哪家企業能突破1.5%的市佔率。
而上市在給呷哺呷哺帶來資金和知名度的同時，也對公司的利潤水平、營業額增長與市場拓展提出了更高、更具體的要求。
伴隨着“消費升級”概念的出現，呷哺呷哺開始提升自己的客單價，並拓展產品線。湊湊、in xiabuxiabu等高端品牌陸續走上市場，除此之外，呷哺呷哺也在火鍋調味料和茶飲方面進行了佈局。
呷哺呷哺還加快了開店的節奏。2016年，公司推出“千店計劃”，在每年平均新增158家新店的節奏下，2019年“千店計劃”迅速完成。數據顯示，呷哺呷哺成立至上市的16年間，總共開出452家店，上市後的5年，門店數量暴漲570家。
但在拼命開店的同時，呷哺呷哺顯然有些“亂了陣腳”。
以開店最多的北京為例，310家呷哺呷哺門店分佈在北京16個區，平均下來每個區有將近20家。
於是，密集分佈的門店之間開始“打架”。2017年起，呷哺呷哺的翻枱率和單店收入均有所下滑，其中翻枱率從3.3次/天降至2.4次/天；2019年，呷哺呷哺除北京、河北地區之外門店的同店銷售額增長率均為負，北京的增長率也僅有0.2%。
另外，呷哺呷哺以上海為首發站進軍南方市場，也沒有取得預期的效果。洞見數據研究院數據顯示，2019年呷哺呷哺的1000多家門店中，有8成以上集中在北方省份。
有聲音認為，呷哺呷哺主打的牛羊肉火鍋，作為典型的華北冬季美食，在南方市場本就“水土不服”。也有觀點稱，呷哺呷哺在成癮性方面，並不及重辣的川渝火鍋賽道，因此其擴張遇阻也就不足為奇。
更為重要的是，不停擴張直接導致呷哺呷哺的營業成本和供應鏈管理難度大幅提升，其管理費用從2015年的10.93億元一路上升至2019年的28.49億元。
而這造成的後果是，公司税後利潤同比增長率從2015年的86.53%降至2018年的9.95%，2019年更是出現同比下降。
“今年2月眾多基金減持，背後不光是對財報內容的不看好，更是對其之前把寶壓在餐飲領域擴張戰略的一種反對態度。”香港知名投行分析師林曦表示。
那麼，不擴張就沒事了嗎？
2019年，呷哺呷哺管理層也曾提到，要清理落後門店，追求有質量的擴張。
但一場疫情，讓開店節奏迴歸保守的呷哺呷哺再受打擊。2020年，呷哺呷哺歸母淨利潤僅為183.70萬元，同比下降99.36%，原品牌和湊湊的翻枱率均有所下滑。
與此同時，客單價上升帶來的反噬開始顯現。網絡中“95後不愛了”、“既不好吃，又漲價，還服務差”等聲音不絕於耳，而呷哺呷哺的股價也開始了漫漫熊途。
“宮鬥”結束，管理問題難清
值得一提的是，呷哺呷哺發展戰略更替的背後，也暗含着管理層的博弈。
2019年7月，前任總裁倉促離職，已經擔任7年CFO的趙怡臨危受命，成為了呷哺呷哺的行政總裁。
接任CEO後，趙怡即宣佈呷哺呷哺回到“優衣庫”代表的物超所值的大眾模型，糾正之前的“傳統中式高投入模型”。趙怡認為，“輕投入、平價格、高翻枱和套餐模式”，才是未來餐飲業發展的主流，而“輕正餐”模式無疑正讓呷哺呷哺失去自己的市場。
但從業績上來看，趙怡並沒能幫呷哺呷哺“扭轉乾坤”，其還陷入了外界“高位套現”的質疑聲中。權益披露信息顯示，2020年10月份，趙怡減持呷哺呷哺91.28萬股，套現1256.93萬港元；2021年1月和4月，兩度兩次減持，套現合計約3000萬港元。
2021年5月，呷哺稱因“集團若干子品牌表現未達預期”解除趙怡職務，此後趙怡還曾發文予以回應，但並沒能挽回股東大會罷免其的決議。
有報道稱，呷哺內部員工猜測，趙怡曾經極力反對呷哺集團對茶米茶的資金支持，甚至將此看成是賀光啓損公肥私，將公司利潤轉移私人公司，枉顧公司本身的利益，這才是二人決裂的根本原因。
還有觀點認為，管理層內鬥是創始家族和職業經理人的利益衝突公開化的體現。
趙怡曾多次提議在集團內部精兵簡政，還曾在公開聲明中提議改組北京呷哺的董事會組成和總經理任命，但時至今日，呷哺集團在中國大陸的運營主體——呷哺呷哺餐飲管理有限公司仍完全被賀光啓家族掌控。該公司董事會的3名成員分別是：賀光啓、賀光啓妻子陳素英、陳素英侄子劉冠緯。
如今，趙怡的離任讓賀光啓重回CEO一職，但從行業上來看，食品產業分析師朱丹蓬表示，海底撈、呷哺呷哺這類連鎖火鍋企業，已進入產品及模式高度同質化時期，消費端逐漸呈現一種“消費疲憊”。
在這種情況下，呷哺呷哺還能挽回失去的股價和市場嗎？
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