楠木軒

致力成為中國低温乳品引領者

由 烏雅竹雨 發佈於 財經

  5月6日,新乳業宣佈將以17.11億元現金收購西北乳企龍頭寰美乳業100%股權,其大併購步伐再下一城。面對疫情帶來的市場不確定性,新乳業此番逆勢擴張引發市場關注。

  日前,新乳業董事長席剛接受中國證券報記者採訪時表示:“寰美乳業的核心子公司夏進乳業在西北區域經營近30年,在品牌影響力、渠道網絡、上游稀缺性奶源、生產管理和財務業績方面具有明顯優勢。新乳業將其收購後,使西南西北連成一片,形成優質奶源、市場佈局的南北協同。對於公司區域擴張、奶源把控、規模可持續增長、全國渠道建設意義重大,今年百億元銷售目標可期。” 

  收購寰美乳業進軍大西北

  中國證券報:公司收購寰美乳業是基於什麼考慮? 

  席剛:首先,寰美乳業核心子公司夏進乳業在寧夏佔據超過50%的市場份額,擁有400多家經銷商,年收入達15億元,利潤超過1億元,在西北地區具有很強的本土品牌優勢和競爭力。通過此次併購,公司將形成西南+西北的市場佈局,未來在整個西部形成強大勢能。同時,雙方產品具有強互補性。夏進乳業在當地常温奶市場佔有率超過蒙牛和伊利,但在低温奶市場的市場份額較小。2019年甘肅的低温奶增速為8%,陝西的低温奶增速為16%,寧夏擁有優質奶源地、低温奶市場有待開發。在西南西北連片之後,新乳業的“鮮戰略”將納入夏進乳業現有的產品和渠道,形成有效的互補合力。另外,乳製品行業有句話叫作“得奶源者得天下”,寧夏地處北緯38-45度,海拔高1100-1300米,是世界公認的最佳養殖帶。夏進乳業不僅與當地優質牧場和園區建立了深入長期合作,還建設了萬頭現代化養殖牧場,這與新乳業在優質奶源上的戰略佈局形成了高度協同。

  中國證券報:公司收購完成後預計資產負債率將達50%以上。風險是否可控? 

  席剛:一個企業是不是負債率越低越好?我認為不是這樣。當公司能夠承受和消化這種風險,同時對公司發展有利,適度比例的負債其實沒有什麼可擔憂的。如果這個公司經營利潤在不斷下降,規模在不斷萎縮,現金流在持續的減少甚至負流入,這個負債就值得關注。但新乳業不是後者,是前者,我們要去判斷它所處的行業環境和階段,進而決策我們如何發力。從整個新希望集團來講,我們一直把負債當做鐵的指標。新希望集團38年穩健發展,其核心的本質還是財務健康。

  併購戰略下的1+N品牌整合

  中國證券報:如何評價公司的併購戰略?

  席剛:新乳業從區域型乳企,發展為西南、華東、華中、華北地區深度佈局的區域型乳企龍頭,再轉型為全國型乳企,其核心能力便是“併購整合”能力,即通過併購整合的獨特發展路徑,實行“1+N”的品牌戰略,並延伸到“基礎設施”與“價值體現”兩個維度,通過戰略統一、管理協同和文化融合等方面對新併購企業進行賦能,助力企業實現更好地發展。從2000年初開始,公司先後併購四川華西、杭州雙峯、河北天香等10餘家地方性乳企,到2015年公司啓動第二輪大規模併購,先後完成了對蘇州雙喜、湖南南山等區域型乳企的收購控股,對重慶天友的進一步參股。截至目前,新希望乳業旗下共有39家控股子公司、13個主要乳品品牌、14座乳製品加工廠,13個自有牧場,其中包括西南大型低温生產基地郫縣工廠、京津冀區域智能化程度最高的低温工廠滿城工廠、華東區綠色智慧全透明工廠肥東工廠。 

  中國證券報:公司併購後的管理以及品牌整合思路是什麼?

  席剛:首先是對人的態度,在共識之下凝聚被併購團隊的人心是第一位的,因地制宜區別對待,儘量保留原有團隊。第二是營銷策略和產品研發上的創新,真正為這家公司後續的營銷發展、產品差異化、銷售轉型進行賦能和輸出。第三是管理,從總部採購、質量、財務等平台進行紅線管理。 

  對於怎樣整合被投企業品牌,我們有清晰的認識,就是多品牌聯合發展。第一階段是資源整合,滿足公司整體戰略性佈局需要;第二階段是產品整合。不同的公司產品完全不一樣,從產品定位、產品VIS系統以及產品內在的質量和安全管理進行深入整合,讓產品彼此有關聯,像一家人並且有共同的管理標準;第三階段是品類整合,比如用“24小時鮮奶”整合全國重點城市中高端的鮮奶品類,用“初心”整合健康少添加甚至零添加的酸奶品類,用“活潤”整合功能性酸奶;第四階段是品牌整合,當一個品類已經完成年銷量10億、20億甚至更大規模時,我們就可以在全國去實現品牌整合發展。這個時候消費者對於新希望乳業,已經從單純過去的區域公司品牌認知到統一的產品認知,再到品類認知,最後到統一品牌的認知。目前公司已經成功整合“華西”“雪蘭”“雙峯”“白帝”“琴牌”等區域優勢品牌,“南山”“三牧”品牌快速實現扭虧為盈。

  創新轉型 堅持低温戰略

  中國證券報:行業頭部企業近期相繼佈局低温乳品,公司如何保持競爭力?

  席剛:做消費品永遠沒有辦法迴避競爭,如果全行業主要的企業都在關注,説明大家已經預見到了低温奶市場巨大的潛力。一個好的品類需要更多的人來參與推廣,才能把通道做大,而最大的動力則來自消費者。

  我們非常幸運在很早就確立了以“鮮戰略”為品牌綱領,圍繞新鮮、新潮、新科技,提出“新鮮一代的選擇”的品牌戰略,着重發展低温乳製品。如何做一杯又鮮又好的奶?我覺得前、中、後端都必須做好。前端我們投資現代牧業,佈局上游,從奶源把控食品安全;中端我們採用先進的生產工藝、工作流程,加上信息化的輔助,讓每個流程實現精益的數字化表達;後端要做到新潮,真正的潮是引領健康生活方式。

  中國證券報:公司如何應對疫情所帶來的挑戰?

  席剛:疫情造成了兩個改變,第一,全國人民更重視喝牛奶了。第二,逼着我們傳統消費企業快速轉型,不轉不行!首先是產品上的,比如“24小時鮮奶”,從之前80度消毒,升級到75度消毒,升級後的鮮奶免疫球蛋白是普通鮮奶的10倍。“活潤晶球”也是這個時候推出來的。其次是渠道上,一些線下的活動停掉了,但線上直播做起來了。我們要求所有總經理必須去做一次直播,賣貨多少不重要,主要是對新營銷新零售做深刻的理解。目前公司已經先後與盒馬鮮生、餓了麼、淘鮮達等新零售業態開展深度合作,與拼多多達成深度合作關係以輻射更廣闊的市場,與社交電商每日一淘共同開發新產品。從傳播到渠道的轉型創新,疫情逼着我們走了一大步。 

  中國證券報:公司未來發展戰略是什麼?

  席剛:未來10年,乳製品行業在中國市場會持續增長,產品將會越來越細分,產品結構越來越優化,並且可以預見低温產品的佔比還將迎來顯著的上升。新乳業會一如既往專注乳製品以及乳製品相關產業的發展。公司將堅持以低温為主的戰略不變,堅持存量平台公司的增長和外延式併購的策略不變,通過存量公司的增長和併購整合,不斷把所有資源進行整合,讓這個平台變得更有價值。我們希望新乳業在未來十年成為中國低温、新鮮、創新的乳品企業引領者。

  □本報記者 康曦