產品體系建設“三觀論”

一、筆者的理解

• 宏觀——企業戰略和商業模式
• 中觀——建設思路和產品規劃
• 微觀——用户體驗和數據增長

產品體系可稱為產品家族，也可稱為產品矩陣。

二、你處於哪個階段

作為產品從業人員，你應該時刻清晰自己的在公司的定位以及當前所處的職業階段：

你可能是一名企業產品leader，具有多年行業經驗，具備企業產品體系規劃與建設的能力；

你可能是一名獨立負責某款產品的產品經理，具備產品從零到一，從一到N的搭建能力；

你可能是一名對產品某模塊負責的產品經理，具備產品模塊規劃與建設的能力；

你也可能是一名產品助理或實習生，處於瞭解產品職能和學習基本技能的階段，尚不具備獨立負責相關產品工作的能力……

三、產品體系的搭建機會

事實上，能夠參與一家企業產品體系的搭建，這樣的機會是可遇不可求的！

在成熟型大企業，員工少則數千人，多則十數萬，產品線可多達數十上百條，產品體系往往已經在企業成長階段的前中期已經規劃完成；除非企業成立新的事業部或子公司，發展獨立的、全新的業務線，而你正好具備這樣的能力，否則就只有成為這家大企業的產品核心成員，才有機會參與完善現有的產品體系。

在初創型企業，因為企業剛起步，在這個階段，企業即使有宏大的戰略構想和商業目標，短期內也只能重點發展1-2款產品（常見的是集中資源打造一款拳頭產品）；如果企業發展良好，而你正好是該企業的產品leader，且具備企業級產品體系長期規劃的能力，那麼你具備產品體系的搭建機會。

筆者的機會是在一家中型企業獲得的，適逢企業需要升級、完善產品體系，而筆者對企業業務的熟悉程度和產品能力正好達到企業要求。

四、宏觀——企業戰略和商業模式1. 企業戰略

適逢企業發展轉型階段。企業經過多年的行業沉澱，無論是全國市場的覆蓋層度，還是業務的縱深度，行業數據的累積度等，都達到了一定層度。

企業現有的產品體系和技術架構都亟需升級和完善，對外可更好的承載越發擴張的業務規模和市場規模，對內可更徹底的發揮企業現有數據資源、業務資源和技術資源。

企業開始從單緯度的業務服務型升級為多維度的業務+產品+數據服務型。

2. 商業模式

隨着企業產品體系更加適應當下的市場環境，業務、用户規模的不斷積累與擴大，也促進了商業模式的進一步升級。

企業對外商業宣傳與商務溝通不再僅僅侷限於之前的業務能力，而是增加了產品服務和數據服務能力，企業的整體能力更加健全，更加立體。

立足於數據資源和業務資源的能力體系建設，企業結合5大產品方向，以底層數據為基，發展多類型應用層產品，構建起企業自身的產品體系，實現了業務層、技術層和數據層的閉環。

從數據中台、工具型產品、平台型產品、數據分析型產品、協同型產品5大方面，實現所在行業全覆蓋，各產品的商業資源都能互通，實現內部資源的共享和共生。

打造完整的商業閉環，提供客户單產品建設或體系化的建設服務；既為客户提供了全方面的業務解決方案，同時也為企業自身發展、市場佔有率、服務能力和盈利規模都實現了進一步的提升和加強。

五、中觀——建設思路和產品規劃1. 建設思路

產品體系建設同單獨的產品規劃是完全不同的建設思路。

單獨的產品規劃或是模塊的打磨，主要從產品或模塊的中長期迭代和數據增長考慮。如果企業內部有多款產品，或許還需要同時考慮該產品同其它產品或模塊的關聯。

而產品體系的建設，需要系統性的考慮企業內已有產品之間的關聯，以及未來可能的新產品線或現有產品線上新的產品規劃內容，架構起彼此之間的關聯。除了充分理解現有產品各自的職能邊界和業務範圍，更需要梳理明確哪些產品是能夠共建為同一個體系，從而進行更加系統化的建設。

這種產品體系的打造，往往包含多個部分組成，比如筆者所在企業產品體系中的一個部分，包含了一系列工具產品，這些工具產品既能夠單獨對外提供能力，也能夠彼此組合形成工具服務矩陣，提供系統性的能力。

綜上，筆者的建設思路總結如下：

• 盤點與梳理：盤點已有產品，並梳理、明晰各產品能力特性，商業目標；
• 尋找共性：尋找各產品間的共性，將同一體系內的產品分門別類，比如筆者所在企業產品體系分為5個類別（方向）；
• 佈局未來：除了依託現有的產品，還需考慮未來可能會發展或打造的產品方向，為長期的體系建設佈局。

2. 產品規劃

話説回來，無論產品體系如何龐大，它依然是由單個產品組成的，所以產品體系規劃的基礎，還是單個產品的規劃。

體系內的每一款產品，都有它承載的建設使命和商業目標，這個使命從它在設想階段到實踐階段就始終與企業的產品體系戰略和商業目標密切關聯着。

説到單個產品的規劃，需要根據產品體系內，各產品的特性，承載的商業目標等來進行規劃。這就是單個產品的規劃，大致方式相差不大，這裏不再贅述。

六、微觀——用户體驗和數據增長

產品體系從微觀層面就是看單個產品：用户體驗與數據增長

1. 用户體驗

這是個老生長談的話題，產品的技術能力、業務能力得到用户認可，商業價值得到驗證之後，用户體驗就成為了產品決定性的因素。

而用户體驗則包括了：

1. 產品視覺體驗
2. 產品交互體驗
3. 產品能力體驗
4. 產品的相關服務體驗（客服、售後服務、幫助等）

對於不同的體驗要求，我們也有不同的策略：

視覺體驗：不奢望每一款產品都能夠打造出讓人眼前一亮，明顯區別於其他產品的美感，但一定要具備美感。比如：配色貼合產品所屬行業和提供的服務類型、佈局合理、層次感鮮明、字體、字號、顏色、組件/控件的色彩搭配協調自然等；

交互體驗：需要遵循人機交互習慣，交互反饋足夠自然，甚至能給用户驚喜感，這些都是需要不斷思考和打磨的，比如：反饋動畫富有創意、操作簡潔、隨着操作環境的不同而適應等；

能力體驗：產品內大小功能的設置是否合理、是否滿足用户業務場景、是否有超過用户預期的亮點，比如：在滿足用户基本需求之上還做了一定程度擴展等；

相關服務體驗：客服響應是否及時、機器客服和人工客服的銜接是否及時、售後服務是否到位、產品幫助是否涵蓋了用户使用過程中遇到的絕大部分問題、是否都有響應的解決方案等。

2. 數據增長

一款產品，尤其是一款可持續性產品，其數據指標的增長是尤其重要的，包括新用户、留存用户、活躍用户等數據增長。當然，不同產品的北極星指標不一樣，最關注的增長數據也會有所區別。

而對於產品體系，整個體系數據的健康增長才是最為關鍵的，各產品的定位不同，類型不同，關注的北極星指標也不同，但是不變的是：數據優秀的產品，是可以被利用起來帶動體系內其它產品的數據增長的，比如體系內產品間的互相導流。

所以產品體系的數據增長，可以關注以下幾方面：

• 體系內各產品的北極星指標制定是否合理，數據增長趨勢是否符合預期
• 體系的搭建，即是企業私域的搭建，需要考慮私域流量是否得到充分利用
• 體系內出現數據增長不同步的情況時，除了針對單獨產品進行分析外，需要考慮發展不錯的產品與之的區別，是產品本身定位問題，還是可以通過導流帶來較好增長
• 體系內數據增長較差的產品，需要判斷是根本性問題，還是可以通過系列手段改良，如果是根本性問題，那麼需要慎重考慮該產品是否繼續迭代，或是放入觀察組，以期開發新的產品替代

七、總結

以上就是筆者關於——產品體系建設“三觀論”的分享內容。內容顆粒度不一，如果有小夥伴對其中提到的部分感興趣，可以提出來，筆者會考慮後續單獨細化該部分內容！

作者：nickChen，微信公眾號：薪火雜記

本文由 @nickChen 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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