上月末，由中國太平洋保險集團（以下簡稱“中國太保”）聯手瑞金醫院打造的廣慈太保互聯網醫院在滬正式揭牌。這是上海首家成功獲批非公醫療機構執業許可證的互聯網醫院，是公立醫院聯手險企打通“醫、藥、險”的一次探索。
這樣的嘗試，離不開中國太保全新開啓的大健康戰略。
30歲的中國太保好比一頭“大象”，如何保持活力是當前最大挑戰，一場變革正在悄然進行。透過數據可以發現，即使遭遇疫情危機，這頭“大象”依然穩健成長，2020年總資產1.77萬億元，增長15.9%；資產管理規模高達2.44萬億元，增長19.2%。
正因如此，有觀察家把中國太保比作“心態年輕的大象”，雖然業務體量龐大，但適應能力極強，創新闖勁猶如一家創業企業。
變革中實現突破
這幾年，談及中國太保留給外界的最大印象，關鍵詞無疑是“變革”。
在中國太保黨委書記、董事長孔慶偉看來，一家企業要持續健康成長，離不開鋭意改革，要不斷強化敏捷性。敏捷性不是沒有章法的亂變，而是因時而動、因時而變。早在2017年，太保已敏鋭察覺到傳統模式轉型的必然性。提出了轉型2.0，圍繞人才、數字、協同、管控、佈局這五大關鍵詞實施轉型。
把人才放在轉型第一位，可在不影響整體大局的同時“下活一盤棋”，倒逼企業體制機制進一步改革創新。
最近，一則消息引爆保險市場，中國太保引進前友邦中國首席執行官蔡強擔任太保壽險總經理兼CEO。實際上，不拘一格招募專家型人才已成為太保顯著的人才觀，去年至今已引進了多位大數據、雲計算、互聯網運營以及數據安全領域的一流人才。在太保還有一句話廣為流傳，“讓吃苦的人吃香，讓實幹的人實惠，讓有為的人有位”，通過內部選拔，一批優秀的“80後”也走上了管理崗位。
曾在阿里巴巴、微軟等任職的數據應用首席專家肖銓武感慨，為了讓他們有充分發揮技能的空間，集團特別調整優化組織架構，成立數智研究院。在肖銓武的計劃中，下一個“小目標”就是利用數據和技術驅動進一步改善用户體驗，提升企業價值。
與此同時，對一家有着數十萬員工、橫跨產壽險以及資管等業務的“巨頭”而言，如何發揮協同效應更為迫切。
“友商”們的變化，也讓太保感受到了刀刃向內的改革動力。一項數據顯示，在主要保險集團“壽銷車業務”渠道佔比中，中國太保為9.6%，與此同時，有三家頭部“友商”的比率均破20%。
“無論是與自身比較，還是與同業比較，我們絕大部分客户資源還分散在各個板塊，還處於沉睡和閒置狀態，沒有充分流動起來，資源的利用效率還不高，缺少深度挖掘。”孔慶偉意味深長地説，現狀差距意味着未來的發展空間和巨大潛力，“不能守着寶礦無動於衷”。
比如，壽險是長期業務，對客户的掌控力比較強，但是服務客户的頻次比較低。產險是短期業務，客户續保和留存是主要問題，但是接觸和服務客户的頻次比較高。如果在壽險渠道中引入產險業務，就可以增加營銷員接觸客户的機會，也能幫助產險解決客户留存的痛點問題，這就體現了產壽協同的價值。
順着這一思路，一道道“玻璃牆”“籬笆牆”被打破。
最新據顯示，2020年太保個人客户協同業務實現保費收入194.5億元，同比增速12.7%；集團內持有不同子公司合同的個人客户數累計達到1024萬，年複合增長率達43.4%。
去年6月中國太保GDR正式在倫交所掛牌上市，這是轉型2.0戰略的重要一步
大健康後來居上
轉型變革，最終的指向一定是市場。
對於險企而言，當前壽險覆蓋度仍處於較低水平，提高服務覆蓋度、延伸保險產品上下游服務鏈，是提升保險產品差異化競爭力的重要途徑。養老和健康醫療產業被視為與保險最契合的兩大服務體系。
其實，早在多年前，太保是第一批拿到養老社區許可的險企，但限於種種原因，多年來一直沒有推開。
好在這兩年奮起直追，把失去的時間搶了回來。今年1月，太保家園·杭州國際頤養社區項目一期主體結構封頂，標誌着太保家園西起成都、中接武漢，東到上海的沿江一體化佈局蔚然成型。截至2020年底，中國太保已在上海、成都、大理、杭州、廈門、南京等7個城市投資落地8個養老社區項目，總儲備牀位數達到了1.1萬張，躍居保險行業第二。
隨着太保家園不斷亮相市場，“專屬保險產品+高端養老社區+優質專業服務”的新型業務模式日益成熟，對保險主業的促進作用逐步顯現。
縱觀行業和中國太保的發展，如果沒有這幾年大健康、大養老的落地，營銷員已難有施展空間。營銷員們感慨，當跟客户沒話説的時候，現在的太保讓他們更有信心。
大健康領域的另一張王牌“互聯網醫院”也已揭開面紗。
4月26日廣慈太保互聯網醫院揭牌，這是上海首家成功獲批非公醫療機構執業許可證的互聯網醫院
隨着廣慈太保互聯網醫院的揭牌，中國太保大健康戰略中的重要一環正被打通。
目前傳統醫療中，患者沒有綜合解決方案，需要自己串聯起掛號、就診、住院等各個環節；醫院存在嚴重的資源浪費，缺乏真正的分級診療體系；醫生缺乏陽光激勵，忙閒不均，時間不能充分有效利用，多點執業的實施路徑不清晰；保險公司沒有真正打通醫保、商保支付，未能有效盤活巨大的保險支付端，健康管理服務供給能力有限。
中國太保副總裁馬欣表示，患者導向、提升體驗是這家互聯網醫院要解決的問題，將發揮瑞金醫院在糖尿病、高血壓、腫瘤、心血管等領域的管理技術和經驗，以及中國太保在商保支付整合、客户資源和機構渠道的優勢，破解患者、醫院、醫生、保險公司等各方痛點，為客户提供一站式醫療健康解決方案。
科技加持未來
對於一家現代險企而言，要想贏得未來，離不開科技加持。科技對保險的賦能已延伸至產品設計、風控、安全、生態等全產業鏈條。
中國太保曾吃過“科技短板”的苦。幾年前公司越發感覺，在與外部企業合作和服務客户中，IT很難快速響應業務需求，在大數據、人工智能等核心領域方面缺乏核心競爭力。2020年4月，太保提出推進“五化”戰略。“五化”之一的“科技市場化”，直指制約太保科技發展的深層次矛盾，着力科技長期能力建設。
其實，早在2019年，一項具有標誌意義的內部改革就開始醖釀，即啓動“管、研、用”分離。中國太保副總裁俞斌表示，原先集團科技運營中心“既是生產者，又是管理者和服務者”，這就容易產生角色錯位，導致生產關係不暢，生產效率不高，管理能力不足，服務意識不強，制約公司科技發展的潛力和動力。
由此，引出了第二項重大改革措施——設立金科公司 。在中國太保看來，保險業正從勞動密集型向技術密集型轉型，市場上科技人才爭奪激烈，公司現有科技人才知識結構亟待更新，薪酬缺乏競爭力導致動力不強，優勝劣汰機制不完善導致人才活力不足。通過科技市場化改革，則可以充分運用市場化的人才引進機制、考核淘汰機制，釋放人才活力。
機制靈活是太保金科最大特點。比如，招聘員工時，不再絕對地以高學歷為硬性要求，只要信息技術能力足以勝任，就能入職上崗。績效考核也按照新的評價體系，創造的價值越高薪酬就越高。“人才在科技市場上是稀缺資源，如果還是沿襲傳統的用人機制，必然敵不過互聯網大廠。”俞斌説，必須改革一整套機制，通過更加匹配市場需求，來提升科技建設的靈活度。在試運行期間，資源配置優化已初見成效，金科（籌）通過對全部存量項目的梳理，計劃“關、停、並、轉”35個項目，預計將大幅節約人力成本。
當前，太保金科正在集團統一規劃下聚焦科技“新基建”項目，打造數據、AI等“四大中台”，支撐起中國太保的未來。譬如，AI中台將整合圖像識別、語音識別、自然語言、知識圖譜等AI能力，建設能力集成平台並對外輸出服務，提升AI技術運用效率。
羅涇數據中心全面使用“雲計算”技術，打造自有知識產權的“中國太保雲”平台
科技釋放的動能正在顯現——基於“微信社交+人工智能”的雲展業，實現疫情期間非接觸式銷售不間斷；基於“遠程視頻交互”的雲櫃面，實現疫情地區客户服務不打烊；基於“車輛AI定損”，實現對97%以上的乘用車品牌、90%以上車輛損失部件的智能識別，有效提升了理賠效率並控制了理賠風險。
欄目主編：劉錕 文字編輯：劉錕
來源：作者：劉錕