牧青按語
文旅規劃基於策劃，策劃基於運營思維，運營思維就是市場思維，但歸根結底在於運營內容——產品。這還是我所提出的旅遊策劃之“倒行逆施”法，即：由市場出發、而非習慣上的從資源與文化入手，展開創意，實施策劃，並由此延伸出旅遊規劃的“四點論”。所謂“四點論”，即：資源立足點、市場訴求點、文化創意點和產品落腳點。可解釋為：旅遊規劃是建立在市場基礎上的資源與文化物態化、活態化和業態化的過程。（參閲《 旅遊策劃之“倒行逆施”法與旅遊規劃的“四點論”>)
再吸引眼球的策劃文案，如果無法落實到具體產品上，都不過是一紙空談罷了。如何讓產品策劃接地氣、有可行性？本文從“運營導向”切入，總結了6個可操作性的運營思維。
所謂運營，就是要對過程進行計劃、組織、實施和控制。它首先是一個動態的過程，其次是“時、地、人、事、物”等多要素的組織統籌。具有運營思維的策劃，意味着在策劃階段，就要將項目整個動態過程和多要素納入考慮範圍內。結合策劃工作經驗，筆者認為要做到具有運營思維的文旅策劃，關鍵在於想明白“5W1H”：
WHY：為何而做？
WHO：為誰而做？
WHAT：何種體驗？
WHERE：位於何處？
WHEN：何時去做？
HOW：怎麼做？
WHY，為何而做
很多策劃者、創意人在做策劃時，最感興趣的是如何讓產品更有趣、更有創意，卻很少思考背後“為什麼”，也就是這些產品的目的。
我卻認為，“為什麼”是文旅產品策劃的首要問題。產品，之所以稱之為產品，是要面向市場、解決問題的。
具體要解決什麼問題呢？從文旅項目運營來看，可以概況為五個方面：曝光、引流、服務、盈利、社會效益。
不同目的決定不同打法，也決定不同的產出效益。
比如景區內的演藝，往往難以自負盈虧，它更多是讓遊客留下來過夜，帶動住宿和餐飲等二次消費，所以演藝的主要目的是引流，而不是盈利。
又比如農電商產業園，它當然能夠創造一定利潤，但在整個景區收入中只佔皮毛，它最重要的目的是創造社會效益，符合政策導向，為三農問題提供創新解決方案。
在策劃文旅產品時，特別是像特色小鎮這類複合型項目，首要的不是單個產品有多亮眼，而是產品組合。只有兼顧以上五個方面，文旅產品體系才是完整的、效益最大化的。
WHO，為誰而做
如今旅遊業正在從門票觀光向休閒體驗轉型，消費者的需求日益個性化；另一方面，旅遊市場競爭日益激烈，項目周邊區域內難免會遇到同類型的競爭者。此時，前期深入的市場調研和精準的客羣定位變得越來越重要。
是大眾觀光還是小眾度假？是面向老人還是兒童？是針對親子家庭還是商務人士？只有想明白未來的目標客羣是誰，才能構思出具有市場競爭力的產品。
道理很簡單，但淺顯的道理也往往容易被忽略。我們在特色小鎮拓展項目時就在客羣定位上走過一次彎路。項目位於緊鄰二線城市的四線城市，周邊文旅產品林立，其中不乏優質創新的項目；相比之下，項目資源稟賦相對不足，如何在區域複雜競爭格局中突圍是個關鍵性的難題。
但由於一開始沒想清楚“為誰而做”，項目定位多輪搖擺，概念規劃也反覆修改，浪費了不少人力和時間。最後在詳盡的市場調研後，明確了“都市微度假目的地”定位，聚焦本地市場，特別是家庭客羣，產品體系和規劃方案才穩定下來。
這給我們團隊的教訓是，在策劃階段，越是面對複雜的市場環境，市場調研和客羣研究就越要宜早不宜晚。
WHAT，何種體驗
WHAT這一點，我選擇談“體驗”，而不是“功能”或者“內容”，是因為當我們以運營角度去策劃產品時，不能僅僅停留在功能、內容層面，而要從消費者的角度，找到吸引他們千辛萬苦來到此地、甚至再來一次的理由。
項目為遊客提供哪種非比尋常的體驗？是夢境般的環境？沉浸式的感官快感？有趣刺激的冒險？學習知識的愉悦？還是身心的放鬆療愈？這些獨一無二的體驗，正是產品吸引力的關鍵。
項目帶給遊客最主要、整體的感受，我們稱之為“主題”。
一個文旅項目內的體驗應該是相對一致的，不同產品之間要協同合作，營造出相似的感受，來強化項目的主題。
因此，一切產品都必須緊扣核心主題。偏離核心主題的產品，只會讓項目變成大雜燴，不倫不類。
到具體產品策劃時，要在尊重主題的基礎上，對主題進行延展、深化，構建自己獨特的體驗和價值。
迪士尼在策劃遊玩項目的時候，都會首先構思一個“至高理念”（high concept idea），即用一句精簡、易懂、具象的話來概括帶給顧客的感受，比如“在月亮上騎自行車”、“在卡通世界中穿梭”、“在黑暗太空中飛翔”等等。這句話將成為整個遊玩項目功能和內容設計的核心。如果這句話能勾起顧客的好奇心和興趣，那產品策劃就成功了一半。
所以當在構思產品內容和功能之前，首先問問，你希望這個產品帶給顧客什麼感受？
WHERE，位於何處
每個文旅產品都要佔據一定空間、分佈在具體的地理空間中。我們之所以要思考WHERE，關鍵卻不在於項目的絕對位置、或所需的空間規模，而是項目和周邊的關係。很多時候，地理區位決定了產品能否成立、能否有延展、在多大程度上能與其他產品產生互動。
比如，項目的制高點往往是一流的觀景點，可以與餐廳、咖啡館、酒店、觀景台等功能相結合，將景觀優勢轉化為可以消費的產品。
又比如，上海迪士尼的加勒比海盜園區內，設計者將室內漂流項目和主題餐廳並置在一起，遊客在用餐的時候，能夠目睹漂流內“沉落寶藏”的戰場，還能和船上游客相互打招呼，給人留下深刻印象。
所以，特色小鎮的策劃、規劃往往是同步進行、相互反饋，在前期階段就把產品落位到空間上，再用空間規劃反過來去驗證產品策劃的合理性。
WHEN，何時去做
文旅項目，特別是特色小鎮這種大規模項目，往往是分期供地，開發週期長，因此產品策劃階段要高度重視開發時序。
一方面，從文旅產品的的運營規律出發，合理安排項目開發的節奏，如初期引爆導流、後期持續升級、資金持續滾動運作等等。
另一方面，還要考慮土地供應的節奏。要在概念規劃的基礎上，按照用地供應時序，去校核產品的開發時序，每一個階段的產品體系，看能否滿足不同階段的開發要求。
這從另一個側面説明了策劃和規劃同步推進的重要性。
HOW，怎麼做
像特色小鎮這種大型文旅項目，一家開發商往往難以憑一己之力完成，需要大規模的廣泛合作。作為文旅項目的開發商、操盤手，應該致力於成為開放共贏的平台，讓不同專業者參與進來，而不是面面俱到、親力親為（就算想，也幾乎不可能）。
這就需要在策劃階段，考慮清楚哪些產品自己可以做，哪些需要引入合作方，又需要引入哪些合作方。
無論是自己做，還是找合作方，都要讓運營團隊提前介入到策劃過程中，讓他們來協助優化豐富產品的內容和建設要點。必要時還要針對運營團隊的產品和訴求，反過來調整產品定位及功能。因為，未來的文旅業態必然是生態圈式的，以連接、共享、共贏為特徵。
要做具有運營思維的文旅產品策劃，説難也難，説不難也不難。
説不難，是很多經驗和工作方法都是現成的，例如前期市場調研、策劃規劃同步推進、考慮時序安排、搭建產業資源庫等，並沒有多神秘、多高科技。
説難，是它需要放棄一些投機取巧、置身事外的做法，從實際出發，以問題為導向，踏踏實實地做好市場調研、規劃設計、開發謀劃，一個一個產品反覆推敲；還要捨得花時間花精力讓開發、產業、運營、規劃等多團隊充分溝通協調，做到集思廣益、開放合作、共謀發展。
這一切都是為了把事兒做好。
説到底，所謂“運營思維”，不就是“準備真刀真槍地幹”嘛。