作者：劉深
據媒體最新報道，每日優鮮最近已完成新一輪融資，投前估值超過30億美元。知情人士透露，每日優鮮本輪融資有多個資方，其中包括中金資本。金融界對此求證每日優鮮，對方表示“不予置評”。
若本輪融資消息屬實，那麼這將是每日優鮮完成的第九輪融資。從2014年的天使輪融資，到2015年之後先後獲得騰訊、聯想加持，再到2018年收穫4.5億美元的E輪及以後融資，每日優鮮此前已經累計獲得超13億美元的融資金額，背後資本方還包括高盛中國、老虎基金、華創資本等一線機構。
回顧2019年，一路高歌猛進的生鮮電商突然踩下剎車，瘋狂的燒錢擴張之後，資金與經營問題逐漸凸顯，美團旗下的“小象生鮮”、阿里旗下的“盒馬鮮生”、永輝超市旗下“超級物種”都悄然在2019年關停了旗下部分門店，巨頭尚且如此，小平台更是舉步維艱——僅在去年12月，就有呆蘿蔔、我廚、吉及鮮、妙生活等企業先後被曝經營困難，生死一線，吉及鮮CEO台璐陽甚至無奈的對員工直言：“資本市場基本不再看生鮮的投資了”。
此時，每日優鮮的融資若屬實，將為生鮮電商市場提振不少信心。資本機構看好每日優鮮的背後，一方面自然有疫情對於線上經濟的催化作用，生鮮電商得益於此，線上訂單與流量都得到了翻倍增長；另一方面，每日優鮮能在過去六年間持續獲得一線機構的加持，商業模式上也自有其差異化優勢。
每日優鮮的商業模式
2014年底，生鮮電商初具形態，也就是在這個時候，每日優鮮創立，並隨即獲得來自光信資本、元璟資本500萬美元的天使輪融資。
當時手握500萬美元的每日優鮮創始人兼CEO徐正意識到，2015-2025年，生鮮購買主力軍將變成80後、90後、00後，這是互聯網催生的一代，也意味着他們獲取信息會首選互聯網，而非線下。“這種判斷決定了我們後邊的所有決策”，徐正説。在這一認知下，每日優鮮開始了自己的特有佈局。
由於並不是最早期的生鮮電商入局者，每日優鮮在成立初期一直嘗試以催生“新物種”的方式來實現行業的全新突破。基於對消費主體變革這一事實的認知，2015年的每日優鮮創立了第一個“新物種”——社區化電商，以前置倉為依託，配送2-3公里。
前置倉的規劃讓每日優鮮脱穎而出。通過打造“城市分選中心 前置倉”的物流體系，每日優鮮在主要城市自建一套帶温區的冷庫前置倉網絡，將前置倉深入社區，這不僅提高了生鮮配送的時效性，從傳統次日達慢慢提升到了1 小時極速達，同時通過幹線物流的集約化運輸大幅降低了履約成本，讓原本高損耗率的生鮮產品降低了損耗，增加了生鮮經營者的利潤。這對整個生鮮行業而言都是一次里程碑式的嘗試，對行業發展也起到了一定的推動作用，如今同屬於生鮮電商頭部企業的叮咚買菜，就是這一模式的基礎上得以發展。
一年後，完成了C輪融資的每日優鮮已經成了騰訊在新零售領域的重要佈局之一。投資人建議每日優鮮拓展線下，因為作為零售商，受益於移動互聯網的發展，場的邊界已經消失，未來零售商要做的事全渠道的門店。
彼時的每日優鮮一心想要探索新物種，並沒有選擇線下開店。經過一番思考後，2017年，他們推出了第二個新物種——每日優鮮便利購，這是從社區級零售到到建築級零售的升級，每日優鮮在2000多款產品中挑選了100多款產品形成辦公室的零售探索，主要是利用前置倉的物流體系以較低成本將產品送到用户手中，實現便利的同時降低了運營成本。據每日優鮮披露，僅一年時間，這一模式就達到了60％以上的市場佔有率。
2018年，每日優鮮開始打造社交電商“每日一淘”，基於微信生態圈進行社交化傳播，一方面在產地搭建了直髮物流，增加當地農民收入的同時，滿足消費者不斷增長的生鮮產品需求；一方面圍繞會員社交進行會員傳播，用會員的方式綁定購買，這又是一次創新型的嘗試。
2019年，每日優鮮上線了優鮮超市次日達業務，包含食品、飲料、清潔、個護等12個品類，與前置倉內的生鮮商品和便利性商品差異化經營，並計劃在2020年以大倉B2C的模式，上線上萬款日百商品，滿足用户一站式購物需求。
不難看出，每日優鮮最終的目標不僅僅是生鮮電商，而是一個區別於阿里和京東的全品類電商超級平台，每日優鮮合夥人兼CFO王珺曾直言：“3萬億規模的服裝市場養出了一個阿里巴巴，1萬億規模的3C市場養出了一個京東，而未來5萬億的生鮮市場規模，足以養出一個“阿里巴巴 京東”的超級平台。”
成也前置倉，困也前置倉
縱觀每日優鮮的商業模式，從最初對目標消費羣體的準確定位，到後期對“新物種”，也就是差異化競爭的探索，再到拓寬到全品類的野心，每日優鮮不斷地進行橫向探索以及縱向發展，這也是他們在生鮮電商的江湖沉浮中仍能堅持不倒的重要原因。
但事實上，每日優鮮也並非沒有痛點。其形成差異化優勢的前置倉模式屬於資金密度型投入，而較低的客單價並不足以覆蓋較高的物流成本。易觀數據在《2020年中國生鮮電商市場年度綜合分析》中指出，行業普遍共識認為，前置倉在訂單數量超過1500單，客單價70元左右時，平台才可能突破虧損平衡點，然而目前前置倉代表平台每日優鮮和叮咚買菜的成熟前置倉訂單數量僅在800單/天，不滿一年的新倉訂單量盒客單價則普遍還要低得多。
這是一個重資產、重運營的生意，雖然這一模式讓每日優鮮得以與競爭對手拉開差距，但同時也為其帶來了更大的資金壓力，因此關於每日優鮮結款不及時、剋扣供應商賬款等消息也時有傳出。
可見即便是打出了差異化優勢，每日優鮮仍要面臨着生鮮電商行業共同的難題：盈利。——據中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4％營收持平，88％陷入虧損，最終只有1％實現盈利。
易觀分析認為，前置倉如要取得突破，未來須在成本控制、精準備貨、商品損耗、用户復購等方面下功夫，且為了將供應鏈優勢最大化，在前端還需要有節奏的進行前置倉的佈局，因此未來仍然需要資本的支持。
對於背靠騰訊的每日優鮮而言，未來持續獲得資本的支持似乎並非難事，但上半場的發展經驗已經證實，燒錢模式行不通，如果進入下半場仍要仰賴資本堆砌，那無異於飲鴆止渴。
進入下半場，生鮮電商或許還要繼續經歷一番關於盈利難的“陣痛”。業界認為，生鮮電商最終想要提高盈利能力，或許可以在毛利率、客單價、用户數和購買頻率這四個方面持續努力，或者依靠平台會員費收入、平台服務佣金以及冷庫租賃、倉儲物流等平台配套服務收入、和2B業務收入等其他業務收入的增加來抵補虧損，這也是一條可尋之路。