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內容來源:2020年4月22日，由騰訊雲聯合千帆課堂舉辦的“數字化轉型實戰手冊”系列公開課。注:筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閲授權發佈。
新零售
筆記君邀您閲讀前，先思考:
疫情之下，零售企業如何構建核心能力?
在新的時代，人貨場將會出現什麼變化?
新一代的零售企業，需要具備什麼特徵?
整個零售，在未來將會發生什麼樣的變化、趨勢又是什麼?我想把我最近一段時間的思考和大家分享一下。
一、零售三要素的變遷
大家都知道，零售三要素一直是人、貨、場。但是隨着時代的發展，這三要素也發生了變遷。
1.過去:人找貨
① 人，被動消費
過去，也就是2013年前，人是被動消費的。比如海飛絲、飄柔向電視媒體和平面媒體投放廣告，我們受到廣告的教育，就會喜歡這些產品，這叫廣告帶路。被動消費與貨也有關係，因為可以選擇的餘地非常有限。
早些年，在深圳開的第一家麥當勞店，人們排着長隊吃漢堡。因為市場上可選的東西是有限的，所以我們是被動接受的過程。
② 貨，有限供應
因為市場的供應比較稀缺，再加上我國在1949年後經歷了長時間的動盪，直到改革開放後，我們整個國家的供應能力、生產能力，還都處於初級階段。
本身市場上供應不足加上對外貿易剛剛起步，所以整個供應是比較有限的。從商品獲取的角度來講，我們還處在比較初級的階段。
另外，我們的基礎設施像交通幹線、鐵路運輸、航空、海運等運輸渠道，一直比較低效。拿物流來講，我們的物流成本佔GDP的比重基本是西方國家的兩倍。
因為我們的通路(通路是指將產品從製造者\生產者移轉至使用者\消費者的過程)成本比較高，所以貨架上的商品價格也比較高。
③ 場，線上線下都是固定場所
從最早的百貨到後來的超市、便利店等等都是固定的線下場所，線上也是一樣，無論是天貓還是京東，我們都需要到相關的網站才能購買。
2.未來:貨找人
圖片來源於網絡
2013年，是一個非常重要的分水嶺。因為在2013年底，工信部發布了4G牌照，4G是帶動中國消費轉型的一個重要分水嶺，因為它解決了隨時隨地上網的問題，這才有了後面的全渠道。
① 人:主動消費、熱衷傳播
消費者本身是有主動性的，比如一個商品好或不好，我都會把我的聲音傳播出去。過去，個人傳播渠道有限。而移動互聯網的出現，使得我們能夠更好地表達自己的感受。我們可以主動選擇我們想要的商品，也可以主動傳播我們認為好或者不好的商品。
尤其是80後、90後和95後，他們對於主動消費、熱衷傳播表現得更加明顯。
② 貨:更在意相關性和體驗
隨着中國的改革開放，我們的製造業、工藝能力大大提升，市場從供不應求轉變成供過於求。
80後、90後、95後慢慢成為“人”的主力，他們更加希望表達自己的需求，更加希望自己所消費的產品和服務跟自己有更多的相關性。而且，他們也更在意你傳播的內容跟他自己有什麼關係。
只有具有相關性，他們才會更感興趣。像過去那些簡單粗暴的廣告，他們是不會有感覺的。
③ 場:消費場景化，所見即所得
因為有了移動互聯網、移動智能終端，線上跟線下的界限越來越模糊，消費更加場景化，消費者更加追求的是所見即所得。
這個背後還有另外一個重要的驅動因素——計算技術的發展。計算技術包括算力技術和數據分析技術，它們在提升着我們的效率，這也是電商平台跟傳統零售一個最大的不同。
電商平台的數據能力非常強，這種強大使它一方面能夠連接上億的消費者;另一方面能夠連接千萬、百萬級商家。
二、零售業的未來之路
在這個有移動通訊技術、計算技術推動的時代，未來的零售業跟現在的零售業有什麼不同呢?
1.過去:經營貨品
零售業從1880年在美國開始有百貨商場，到後來有超市、有專賣店、便利店，再到後來有電商，它發展到了21世紀初，整個商業模式還是圍繞着賺差價。用公式來表示，就是:
毛利=零售價-進貨價
這種商業模式靠什麼驅動呢?
① 位置和商品
第一，位置是最重要的因素，因為位置的好壞代表着流量質量的好壞。
第二，消費者(流量)已經進來了，想要實現轉化，就要看商品的品質、價格、豐富度三方面是否符合消費者的需求。
② 運營效率
另外，因為我們的模式是用零售價減去進貨價以賺差價。如果我們的差價越小，越證明我們這個企業的競爭力弱。想要提升競爭力，靠什麼?
第一個是靠規模帶來的議價能力;第二個是供應鏈能力。
但是自從2013年之後，隨着移動互聯網和計算技術的發展，零售行業發生了很大的改變。
2.未來:經營顧客
未來，我判斷這種零售企業是按照下面這個公式來經營它的商業模式:
企業長期價值=顧客終身價值-運營成本
這個公式跟上面的公式看起來好像沒什麼差別，但其實差別蠻大的。
對於大部分的商品來講，新一代消費者的品牌忠誠度很低。因為有了互聯網以後，他的選擇變多了。新一代的消費者Y時代和Z時代更在意你賣的東西跟我有沒有關係，不像過去你賣什麼我買什麼，現在是我需要買什麼我就會去找什麼。
注:Y世代為80、90後，在“80 – 95”這個區間;Z世代為95、00後，在“95 – 10”這個區間
從這點來看，留住消費者將會越來越難。
我們如何伺候好這些消費者?背後有幾個驅動因素:
第一，我們要全面地、持續地、更好地理解消費者。
這要求我們彙集各方面的數據來全方位理解消費者，比如他們在各種社交平台和社交媒體上的數據、LBS(基於位置服務)的數據、線下的消費狀況、電商平台的消費習慣、朋友圈動態等等。
只有這樣，我們才能知道消費者究竟需要什麼東西，我們應該如何服務好他們。
第二，洞察消費者在什麼場景需要什麼樣的產品，就推薦他什麼。
比如他在朋友圈發了朋友聚會動態，並且我發現他喜歡德國啤酒，我就推一個德國啤酒給他，這樣就可以做到更加精準。
另外是品牌商家所需要的，今天品牌商家跟零售商之間的合作模式更多的是簡單的交易關係。
零售商今天的收入來自兩個部分，第一部分是前台收入，就是我的進價和零售價之間的差價毛利;第二部分是後台的收入，比如進場費、堆頭費等等。
對於很多品牌商家來講，如果對消費者有更精準的理解，就可以更好地佈局相關營銷和商品資源，提高銷售量。這裏靠的就是數據科技驅動。
未來的商業就是從過去經營貨到未來經營人的過程，而且必須是長期主義的思考邏輯，這樣才可能經營好人。
舉個例子，Costco(好市多)，它的主要利潤來自於它的會員費。大家有沒有想過它為什麼不掙商品的錢，而是掙會員的錢?
會員的核心其實是會員的價值，比如在Costco有60美金(個人會員)跟120美金(家庭會員)兩種會員。會員的續費率有90%左右，它有八九千萬的會員，每年也有30%~40%的個人會員升級到家庭會員。
人們為什麼願意成為Costco的會員呢?因為他們覺得在Costco這個平台上得到了很多自己想要的東西，無論是商品還是服務。
這真的是完全不一樣的商業模式，Costco完全圍繞着顧客的需求在走，這與過去的賣貨邏輯完全不一樣。
過去地賣貨邏輯是我進到什麼貨就賣什麼貨，至於是不是消費者所需要的可能沒人想過。但未來你一定要考慮這個問題，否則你會被市場淘汰。
三、DEERS，
新一代零售企業的核心競爭力
在這樣的未來，零售企業應該如何做?
我設計了一個名為DEERS的模型，代表零售企業未來要具備的五個能力:
D是數字化(Digital)。工業時代最重要的資源是石油，而數據就是互聯網時代的石油。如果你在數據方面沒有具備相當強的能力，你就會被淘汰掉。
這次疫情，導致很多線下門店沒有生意，但是它們可以在網上利用直播賣貨。
比如我們投資的一家湖南超市企業，他們通過2018年、2019年這兩年在數字化方面的努力，積累了接近2000萬會員。這次疫情開始的時候，董事長説:“這次疫情在短時間內很難結束，可能要在‘到家業務’上發力。”
整個春節，他們都沒有休息，董事長也把很多管理層都派去送貨，效果非常好。
前兩天，他們還和茅台進行了一場聯合網上直播，幾個小時銷售額就達到了上千萬。這靠的就是數據的積累。因為有數據，所以知道誰才是茅台的消費者，才能精準地把這些消費者拉進直播間。
另外，數字化是新時代的基礎設施。未來十年，如果你在數字化方面沒有具備相當的能力，基本上就退出了新一代在消費領域的競爭。
第一個E是顧客積極參與互動(Engaging-consumer)。與人溝通，是人一直以來都有的需求，而我們人類區別於其他哺乳動物的一個非常重要的能力就是語言能力。
在語言慢慢形成文字的過程中，語言背後的載體經過了很多變化，從最初的東方甲骨文、西方羊皮，到後來的紙和印刷術的出現，再到後來的互聯網以及現在的移動智能終端……
這種渴望互動的需求一直存在。但在移動互聯網之前，人的這種渴望沒有地方釋放，移動互聯網的出現解決了這個問題。
同時，我們發現今天的消費者不僅僅消費，他還會參與產品的研發，指出哪些地方做得好哪些做得不好。並且，無論好還是不好，他都會幫你傳播。他們會創造很多內容、很多行為，他們會影響到我們的品牌、銷售。
所以，作為新一代的零售企業，我們要了解如何讓我們的消費者參與互動、如何讓他們主動參與。
第二個E是基於生態的競爭策略(Ecosystem)。
① 雲時代不再是企業間的競爭，而是生態圈競爭
在這個新的時代，單個企業的能力已經越來越弱，你必須要依靠生態系統的力量。也就是説，在這個生態系統裏有各個方面的高手，大家可以一起合作，更好地服務客户。
② 零售企業既有邊界被打破，不再是零供關係(零售商和供應商之間的關係)、僱傭關係
隨着零售企業的既有邊界被打破，有些企業把公司當做資源平台，給大家提供創業機會，這樣就可以把人的自身潛力激發出來。
從這個角度考慮，我們的思維和經營方式都需要升級。
R指與顧客密切相關(consumer-Relevant)。我們過去賣貨的思維是，我有什麼就賣什麼;現在，我更加在意這個細分羣體究竟需要什麼、什麼時候需要、什麼場景需要。
所以在內容製造、營銷、商品包裝和商品本身的故事上面，我們都要圍繞如何與顧客相關來展開。
S指供應鏈依然是核心(Supply chain)。
① 供應鏈必須更加柔性、高效
對於零售企業，除了前端營銷能力以外，後端供應鏈與商品能力還是非常重要的。而且，供應鏈必須要更加柔性、高效。
舉個例子，我們原來是一個單品賣出去1億銷售額，但未來可能就變成了賣十個單品，每個賣1千萬銷售額。
大家要知道，這兩者的生意模式是不一樣的。而且，消費者會更加挑剔、更加沒有耐心，不願意等待。
② 除了商品供應，還有會員、服務等
將來，零售企業的另一個重要資源是:掌握大量的私域流量。
但是品牌商家擁有私域流量，沒有太大意義。比如我是個做服裝的企業，我很喜歡你家的衣服，但不喜歡你家的鞋子，那你要我這個會員有什麼意義呢?所以，你可能要和褲子、鞋等企業組合起來，一起為顧客提供服務。
未來，供應鏈仍是核心，但可能我們供應的東西會發生很大的變化。
我認為，新一代零售企業必須要具有這五個特徵，才有可能贏得新一代消費的戰爭。
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