動盪時期，如何提升警覺力?

(圖片來源:攝圖網)

作者|喬治·戴(George S. Day)，保羅·休梅克(Paul J.H. Schoemaker)

來源|商業評論(ID:shangyepinglun)

對競爭環境中出現的威脅和機遇反應遲鈍，可能會遭受毀滅性打擊。要規避此類風險，企業需要搶在競爭對手之前察知風向的改變。

在過去10年間，我們研究了118家公司，發現警覺性最高的公司與其他公司最大的不同，並不是它們使用的工具和方法有何特別，而是它們採用系統化方式來確定向何處探察風險和機會，以及如何深入挖掘和研究。它們一般會採取四個基本步驟。

第一步:

認真研判，確定探測範圍

在大多數公司中，管理人員只會掃描自己舒適區內那些熟悉的領域和信息來源。使用這種方法會生成大量數據，擁有這些數據，會讓人產生一切盡在掌握之感，但這只是一種幻覺，因為轉型變革的弱信號往往會繞開管理層的監控領域，從側面悄悄進入。

若想及早發現變化，一種有效的策略就是組建一支由公司內外獨立思考者構成的多元化團隊。正如我們的一位客户所説，這些人會“挖掘組織中的偏執狂”，動員大家説出自己平時深埋於心的預感、擔憂、懷疑或直覺。

然後，領導團隊可以重點關注那些現在看似不值一提但在未來幾年可能會攸關成敗的問題。設定3〜5年的時間框架，領導者就可以比競爭對手更具前瞻性，尤其是在陰雲尚未浮現之時。

儘管具體關注內容因產品品類和行業而異，但領導者必須全面掌握能共同影響組織未來的各種力量和暗流。公司可以指派不同的團隊，將各種領域(例如社會經濟和政治力量、競爭對手和互補企業的行為、新興技術)中的弱信號揭示出來，儘管其中一些信號初看上去可能對公司無關緊要。

除了向外探察，領導者還必須對組織內部的風險保持警醒，例如被誤導的銷售目標和不穩定的關係，以防小問題衍變為大危機。

在當今時代，新數據不斷生成，偏激的媒體世界選擇性地放大信號。單單是預警信號的龐大數量，就很容易讓組織應接不暇，無法合理地消化吸收。領導者進行戰略性探察的目的，是將組織注意力引向迫在眉睫的事項，以便從各級員工那裏收集到相關信息。

弱信號何處尋

第二步:

藉助指導性問題集中注意力

確定哪些問題苗頭值得密切關注、為何值得關注，需要人們有好奇心。領導者必須提出能揭示公司當前知識侷限性的問題，進而標記出集體盲區，讓組織對新近出現的問題保持敏感。

這種提問會推動管理者增強探察的廣度和深度。我們發現把問題分成三類很有用:學習過去、拷問現在、預測未來。

1、學習過去

根據過去預測未來也許並不可靠，但可以幫組織找出頑固的盲點和系統性弱點。

例如，我們合作過的一家醫療診斷公司，致力於系統化地梳理那些本可能帶來增長的遺漏威脅和機會。在CEO看來，經理們以前的視野過於狹隘。雖然他們善於發現技術趨勢，但在感知消費者情緒變化和鄰近市場中潛在競爭對手的威脅方面，他們反應過於遲緩。

從過去的成功和失敗中發現規律後，這些管理者開始定期擴大掃描範圍，向自己提出更具深度的問題，比如非傳統競爭對手在做什麼，他們忽略了哪些顛覆性技術，希望以此避免重蹈覆轍。在留意新技術的同時，他們也會密切關注分銷商和終端消費者在説些什麼，下游企業能獲得多少利潤。

研究過去還有助於企業從其他行業或地區找出相似的情景或先例，在這些領域，企業關心的問題也許已經有了解決辦法。研究類似案例可以幫助領導者在更宏觀的背景下觀察自己的處境，設計更好的方法來跟蹤和解讀額外的早期預警信號。

另一個好辦法是借鑑過往的成功經驗，在其他市場設立監視監聽哨，問自己:“在這些地方，誰總是能夠及早發現、迅速行動?”“它們有什麼秘訣?”

2、拷問現在

有時候，信號就在你面前。不過，即便是精明的領導者也難免千慮一失，將緊迫問題的預警信號視為合理現象。的確很多組織習慣採取防禦機制，系統性地過濾掉此類信號以保護現狀。

幸運的是，許多意外都有先兆。起初，它們似乎只是一些偏離預期的因素——例如，某聯盟夥伴開始招募其他類型的人才，某客户抱怨勞動力供應趨緊，或者有傳言説某競爭對手正在降價。

不滿意的客户，尤其是那些轉而惠顧其他公司的客户，能為指導性問題提供大量啓發。覆盤未能達成的銷售交易或競爭對手搶到的合同，可以揭示出許多問題，但前提是，後續調查人員要直擊要害，責問公司為何會失去這些商機，並且願意去發掘真相、分享自己所知。

許多公司會監控博客、社交媒體網站和聊天室，尋找潛在客户問題的跡象，以期及時採取補救措施。警覺的組織尤為關注客户行為和需求的發展變化。一種方法是研究可能暗含機遇或威脅的“臨界情況”。(在工程學中，“臨界”一詞用於描述刻意挑戰極限的情景)

3、預測未來

為了備戰未來，領導者可以設計幾種不同的情景，以反映當前不確定性在未來幾年內的發展變化情況。他們在做這件事時，不太可能孤立地看待弱信號，將其視為無關緊要的背景噪聲而置之不理。如果設計出相互衝突的情景內容，就更容易將可能很重要的弱信號與其中一些情景聯繫起來，從而將其置於更大的背景下。

為了鼓勵情景規劃，領導者應該提出關於未來的指導性問題，例如:“哪些意外真的會傷害(或幫助)我們?”“未來有哪些意外會像我們在近幾十年看到的那些一樣重要?”

第三步:

積極掃描，深入探索

組織對掃描範圍的選擇並不是一成不變的，而是隨優先級和問題的變化而變化。當有關競爭環境的新洞見出現並帶來新機會時，管理者的具體探索工作同樣要隨之而變。

例如，我們知道的一家汽車保險公司注意到，續簽合同的客户數量少於以往，但隨後他們又回過頭來重新與公司簽約。那麼他們當初為何選擇離開?同管理層先前的假設相反，這與定價毫無關係。

事實是，公司認真傾聽流失客户的想法後獲知，一些競爭對手設置了更加靈活的保險範圍和條款，一些潛在客户的短期保險需求未能得到滿足。作為一種積極掃描方式，這些探尋性對話挑戰了“定價是問題所在”的觀念，並促使公司設計具有競爭力的短期保單。

積極掃描是建立在科學方法的基礎上:它從一組假設入手，然後根據可獲得的新數據來測試和修正這些假設。它根植於強烈的好奇心和探索欲。同樣保持這兩種習慣，並在組織中培養這些習慣的企業領導者，能夠以全新眼光觀察世界，在各種事物之間建立起人意料的關聯。

1、鼓勵發散性思維

發散性思維是來自多種信息渠道的觀點，它們涉及範圍廣，常常會相互對立。但只要它們引起的思想衝突能得到妥善管理，就能啓發更加深刻的洞見。為做到這一點，領導者需要設立一套包容開放的標準，即使各方意見明顯對立，也要予以容忍。

領導者樂於接納不同的觀點，有助於走出自己的盲區，將目光投向先前未予考慮的信息或解決方案。幸運的是，大多數組織確實擁有一些獨立思考者。

但是，正如頗富傳奇色彩的英特爾(Intel)聯合創始人及前CEO安迪·格羅夫(Andy Grove)所言，問題是這些人往往不願同公司領導分享自己內心深處的擔憂和感受。

例如，通常來説，當組織中發生意外事件時，至少有一小部分人並不吃驚，但他們當初什麼也沒説。如果沒有得到明確的鼓勵，標新立異的見解就難見天日。所以，領導者必須營造安全空間，讓這些邊緣人士敢於表達自己的觀點。

此外，警覺的組織還應該發動各級員工積極參與。綜合運用這些策略，將有助於組織培養好學求知的文化，進而做好搶佔先機、防患未然的充分準備。

2、從外向內思考

警覺的公司還懂得如何跨出組織邊界，透過客户和競爭對手的眼睛來看待一切。它們不斷提出關鍵問題，例如:“客户發生了怎樣的變化?它們可能會有哪些新需求?這些需求要如何滿足?”然後，它們可能會通過角色扮演來換位思考——比如説，思考某市場新軍會如何對自己的企業發動攻擊。

一個好辦法就是組建跨職能團隊，吸納一些外部人士以獲得全新視角。這種由“紅隊”軍事演習衍生而來的方法，可以讓人們敏鋭地察覺原本可能會遺漏的威脅。

從外部入手調查市場，然後利用市場洞見來檢驗關於各種可能性的假設，這種邏輯是令人信服的。但這與許多組織的做法恰恰相反。

實際上，大多數公司都是由內而外運營，它們相信銷售人員知道客户想要什麼，研發人員知道哪些理念有可能實現，領導層能切準公司業務的脈搏。但是，當時移世易、動盪頻發時，這些假設就危險了。

第四步:

確定要放大並釐清哪些信號

通過積極掃描，組織發現的信號數量常常會遠超它們的消化能力。因此，領導者必須想辦法突出最值得關注的信號。調動羣眾的智慧，從合作伙伴及協作者網絡中徵集意見，這些都是很有用的方法。

1、調動羣眾智慧

研究表明，羣體往往比個人更善於做出準確判斷。這是因為個人只能掌握部分信息，而一羣擁有不同技能的人加起來，就比他們中最聰明的人還要聰明。假設一個羣體不存在能將所有人都引入歧途的共同盲點，那麼這個多元化羣體就能反映出無數人形形色色的經歷和觀點。

2、利用延伸網絡

由合作伙伴、供應商、分銷商、研究人員和諮詢顧問構成的網絡，使組織能夠擴大探測系統的覆蓋範圍，同時又不會令自己吸收弱信號的能力不堪重負。

廣泛探測的一個典型例子，就是中國香港的供應鏈管理公司利豐集團(Li & Fung)。通過銷售服裝、玩具和其他組裝產品，該公司每年賺取的收入超過80億美元，但它本身並不生產上述任何產品。大多數公司的供應鏈都可用於收集各方面的情報，包括行業動態、競爭對手行為或即將出現的供應短缺。

3、用三角分析法釐清信號

正如GPS使用三個座標在地圖上定位車輛一樣，管理者也可以採用多種調查方法和不同視角，獲得更精確的洞見。

如果某個潛在威脅或機遇的信號被不同渠道證實，你就會相信確有其事。這就是優秀新聞和嚴謹科學的本質。

這樣做的目的，是避免單一信息來源可能造成的偏見和誤導信號，並對信號解讀樹立起信心。

增強你的探測能力

當環境發生變化且充滿不確定性時，能提出優秀問題的公司就會獲得優勢。然而，警覺的領導者雖然急於找到這些問題的答案，但也要認識到自己不可能馬上搞定一切，在這二者之間，他們必須找到平衡點。

以下是一些經過驗證的指導方針，旨在幫助領導團隊更有效地應對動盪，增強公司的探測能力。

保持開放心態，將有針對性的假設和對未知的探索結合起來，積極探測信號。這種活動不要只開展一次就作罷，應該將其融入整個組織的持續學習流程中。

紛亂嘈雜的信號鋪天蓋地而來，可能會浪費領導團隊本來就稀缺的注意力，與之相比，缺乏數據都算不上什麼大問題了。因此，要利用指導性問題幫助組織集中注意力。

設身處地地思考，應用自外而內的方法來深入瞭解客户、競爭對手和合作者，以及他們未來可能的發展。

想辦法激發人們天生的好奇心，對嘗試探索、偶然發現、隨機遊走和開展實驗保持開放態度。

領導團隊成員可以通過培養以下個人習慣，進一步提高組織的集體警覺性。

設置“陽台時刻”，同問題拉開一定的距離(就好像你正在俯視一羣熱烈討論的人)。通過此舉，你可以從當下的緊張狀態和情緒中抽身出來，從更宏觀的視角重新界定問題。

努力拓展個人和專業網絡，以擴大個人戰略雷達系統的覆蓋範圍，時刻關注周圍發生的種種變化。

鼓勵同事在沒有答案時坦率承認。告訴他們不要無端猜測或倉促定論，而是先提出假設，然後與其他人一起，進一步探討各種可能性。

通過精明審慎的探測，警覺的組織可以及時、靈活地制定決策、深入探索，進而及早發現威脅和機遇，並在時機成熟時滿懷信心地採取行動。

作者簡介:喬治·戴，賓夕法尼亞大學沃頓商學院(Wharton School, University of Pennsylvania)Geoffrey T. Boisi名譽教席教授，麥克創新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management)高級研究員。

保羅·休梅克，決策戰略國際管理諮詢公司(Decision Strategies International)創始人及前CEO，最近創辦了數字工具公司Q2 Tech。

*本文摘自他們合著的See Sooner, Act Faster: How Vigilant Leaders Thrive in an Era of Digital Turbulence一書(麻省理工學院出版社，2019年)。